重大專項計劃管理實踐

丁荔丹

【摘要】計劃管理是項目管理工作的首要環(huán)節(jié)，是項目得以實施和完成的基礎和依據(jù)。本文重點介紹了重大專項的進度計劃的管理體系、進度計劃的分級分層管理方法、進度計劃的跟蹤分析控制預警及變更等，確保在保證工程質量、費用、安全目標的前提下，最終實現(xiàn)工期目標。

【關鍵詞】進度計劃 ?項目管理 ?跟蹤控制

引言：計劃管理是項目管理工作的首要環(huán)節(jié)，是項目得以實施和完成的基礎和依據(jù)。為了提高進度計劃管理水平和效率，確保項目有計劃、有組織的完成，確保項目進度滿足總體工程進度的要求，需確定進度計劃管理流程，明確管理職責，以PDCA理論為基礎，建立進度計劃管控體系。

一、進度計劃管理原則

進度管理，就是根據(jù)上級確定或合同約定的工期目標，采用科學的方法與手段，編制合理的進度計劃并組織實施，進行進度控制，在保證工程質量、費用、安全目標的前提下，最終實現(xiàn)工期目標。項目進度控制是動態(tài)管理，按PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）的順序不斷循環(huán)，貫穿于項目全過程，直至項目結束。

重大專項計劃管理大體有兩個原則：

（1）橫向一體化管理的原則：業(yè)主單位負責組織編制、實施一體化計劃管理，實現(xiàn)科研、設計、采購、施工和調試進度全面統(tǒng)籌、協(xié)調協(xié)同管理。業(yè)主單位根據(jù)項目范圍和特點建立范圍全面、結構清晰、深度適中的WBS結構，指導項目范圍管理、費用分解、進度計劃編制。

（2）縱向一體化管理原則：在現(xiàn)有計劃分級管理的實際情況下，實施里程碑及一級進度計劃統(tǒng)領下的一體化計劃管理。根據(jù)計劃條目的重要性、顆粒度，可以篩選出二級、三級計劃，可以按年度篩選出年度計劃等，滿足不同需求的計劃管理。

二、進度計劃管理體系

作為承擔重大專項的科研項目、條件保障項目、設計及技術服務項目的項目承擔單位，我院計劃管理以上級單位要求和業(yè)主發(fā)布的一級、二級進度計劃為指標，按照頂層為三級進度計劃、下一層為四級進度計劃以及作為補充和支撐的專項計劃組成的體系，分級分層進行項目進度管理。

（一）計劃管理組織模式

我院承擔的項目管理是院、所、室三級管理。上級單位或業(yè)主單位下達任務及目標，院級管理部門將項目任務及責任進行分解，節(jié)點計劃目標下達至所級承擔單位，所級承擔單位繼續(xù)將任務分解下達至下級單位或廠家，跟蹤、反饋實際進展至院級管理部門，院級管理部門報告、請示項目主管領導，提供決策依據(jù)，將項目主管領導的反饋、指示繼續(xù)落實，結果反饋至上級單位或業(yè)主單位。計劃管理模式如圖1所示。

（二）三級進度計劃編制

以上級單位及業(yè)主單位發(fā)布的里程碑及一級計劃/二級計劃節(jié)點為依據(jù)，以P6軟件為平臺，所級承擔單位配合院級管理部門組織編制三級進度計劃——即院內執(zhí)行計劃，建立項目，定義WBS，確定作業(yè)，估算工期，建立邏輯，進行進度計算，并進行接口計劃的編制及匹配，不斷的調整優(yōu)化三級進度計劃。編制完成后，建立目標計劃并進行三級計劃發(fā)布。各級進度計劃的發(fā)布和變更，各級職責如表1所示。

三、進度計劃的過程管控

三級計劃管理過程如圖2所示。

（一）計劃跟蹤

院級管理部門負責跟蹤接口進度計劃，最低跟蹤頻度為一個月，可以根據(jù)項目需求提高頻度;三級進度計劃、重要轉型計劃的跟蹤歸口管理部門為院級管理部門，承擔各子項的項目承擔所級單位負責跟蹤管理三級進度計劃、四級進度計劃和專項計劃，最低跟蹤頻度為二星期，可以根據(jù)項目需求提高頻度。

（二）進度分析

為及時準確了解、掌握和分享計劃執(zhí)行信息，把握計劃進展趨勢，必須建立進度信息統(tǒng)計管理制度和報告制度，嚴格界定進度統(tǒng)計信息的周期、指標的含義、統(tǒng)計的口徑等，并對進展報告的內容、格式、提交方式、統(tǒng)計周期、提交時間等方面做出具體規(guī)定。根據(jù)跟蹤完成的信息，院級管理部門負責分析、編制和發(fā)布三級進度計劃進展報告，所級承擔單位負責分析、編制和發(fā)布四級和專項進度計劃進展報告。

（三） 進度協(xié)調與糾偏

根據(jù)計劃跟蹤反應出的問題，為確保進度計劃的有效實施，加強工程進度過程控制，及時解決計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，必須建立健全的進度協(xié)調機制;對于出現(xiàn)的進度問題，各部門、各單位和各項目之間應該事先充分溝通，溝通無果的進度問題可提至對應的協(xié)調會討論解決;協(xié)調會應對評估已發(fā)現(xiàn)偏差的影響，明確具體糾偏措施，并形成會議紀要，明確糾偏行動項及其完成時間要求和責任單位或人;低級別協(xié)調會發(fā)現(xiàn)并無法解決的進度偏差，應及時向上一級協(xié)調會匯報、協(xié)調和解決。

（四）預警

項目執(zhí)行過程中，根據(jù)對進度計劃跟蹤結果的分析，應通過報告或正式文件的方式，定期向各相關方反饋項目進展情況以及對后續(xù)計劃進展情況的預判，并對可能無法按期完成或滯后較多且影響較大的后續(xù)工作提出預警;進度計劃當前進展情況依據(jù)最近一次計劃跟蹤預計的項目完成時間與基線計劃完成時間的差值（進度偏差）確定，根據(jù)差值的不同，進展情況分為五種情況，并分別對應不同的預警級別，具體情況如表2所示。

根據(jù)預警報告或文件中的要求，二級單位應按時進行滯后原因分析、糾偏措施制定和糾偏結果檢查，并反饋上述情況。院級管理部門向相關院領導匯報紅色預警級別的項目進展情況。

（五）計劃變更

（1）重大專項項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)外部或內部條件或技術路線變化，需要對相應進度計劃進行調整;

（2）調整進度計劃應由申請單位說明調整原因、內容，并進行影響分析;

（3）項目主管院領導負責批準三級計劃及其接口計劃的變更，院級管理部門負責批準四級計劃的變更，二級單位負責批準院級管理部門的變更。

四、結束語

加強項目進度計劃管理是保證項目順利完成的有效手段。作為計劃管理人員，根據(jù)上級確定或合同約定的工期目標，采用科學的方法與手段，編制合理的進度計劃并組織實施，在計劃執(zhí)行中嚴格維護計劃的嚴肅性，定期及時的收集進度完成信息，同時，進度分析要有預見性，對進度數(shù)據(jù)要進行趨勢分析，及時協(xié)調糾偏，提出預警，以便盡早采取相應措施，在允許的范圍內，根據(jù)管理要求，對進度計劃進行適時、適度的調整，在保證工程質量、費用、安全目標的前提下，最終實現(xiàn)工期目標。

參考文獻：

[1]楊昊林，劉霞光.核電工程進度管理體系研究[J]. 化工管理，2016，6：48-49.