武愛波

摘要：集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化對提升集團(tuán)管理水平是非常重要的基礎(chǔ)工作。同時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式又對集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化提出不同的要求。本文主要探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇及與之相對應(yīng)的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題，以給相關(guān)管理者在選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式和建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)時(shí)提供建議和參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán);財(cái)務(wù)信息化;財(cái)務(wù)管控;思考

大到一個國家，小到一個企業(yè)集團(tuán)，不同的組織，甚至在同一組織的不同時(shí)期，其內(nèi)部管理模式都不盡相同。那么，怎樣才能選擇一個組織當(dāng)下最好的管理模式呢？對于企業(yè)集團(tuán)來講，要有效地實(shí)施一種管理模式，應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)和建設(shè)相應(yīng)的信息化系統(tǒng)？以下分兩個部分分別回答相應(yīng)的問題。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的意義

第一，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，確保集團(tuán)各單位圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)開展業(yè)務(wù);第二，有利于優(yōu)化集團(tuán)資源配置，提高資源使用效率;第三，有利于發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，提高集團(tuán)各子公司的協(xié)同性。相比單獨(dú)的企業(yè)，集團(tuán)公司更注重各單位之間的相互協(xié)作，以發(fā)揮整體規(guī)模效應(yīng)。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式

1.集權(quán)式管理模式。強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的絕對控制力，其優(yōu)點(diǎn)是能集中力量辦大事，集團(tuán)各單位目標(biāo)高度一致，能形成明顯的規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)能最大程度避稅，降低集團(tuán)整體稅負(fù)水平。其缺點(diǎn)是：各單位積極性不能得到充分發(fā)揮，集團(tuán)管理層和各單位信息不對稱現(xiàn)象明顯，靈活性和創(chuàng)造性較差。

2.分權(quán)式管理模式。集團(tuán)對各單位實(shí)行間接財(cái)務(wù)管理，對各單位設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，下屬單位的角色即集團(tuán)的一個利潤中心，除重大事項(xiàng)外，基本不受母公司的干預(yù)和控制，擁有幾乎完全的自主經(jīng)營權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)在于能充分發(fā)揮子公司的主觀能動性和創(chuàng)造力，子公司能面對市場因時(shí)而動、快速響應(yīng)，有效分散集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)。其缺點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)較為分散，不利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，資金分散在各子公司，不利于集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)的形成。

3.混合型管理模式?；旌闲凸芾砟Ｊ浇橛诩瘷?quán)式與分權(quán)式之間，集團(tuán)對子公司采取相對集權(quán)管理，即選擇重要事項(xiàng)進(jìn)行集中管理，同時(shí)允許子公司在一定程度上自主經(jīng)營，調(diào)動了子公司的積極性。其優(yōu)缺點(diǎn)介于集權(quán)模式與分權(quán)模式之間，主要表現(xiàn)為決策更為科學(xué)和全面，管理更為靈活，缺點(diǎn)是對管理層管控子公司的度的拿捏要求更高，子公司的積極性和經(jīng)營自由度仍受到一定限制。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

1.與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。不同的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，其對應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式各異。比如，對處于戰(zhàn)略擴(kuò)張期的集團(tuán)而言，要快速開發(fā)市場發(fā)展業(yè)務(wù)，所以宜選用分權(quán)式管理模式;對處于成熟穩(wěn)定期的集團(tuán)而言，其業(yè)務(wù)板塊較為穩(wěn)定，對各單位的管理宜采用分權(quán)式或混合式管理模式;對處于戰(zhàn)略收縮期的集團(tuán)公司而言，要對集團(tuán)資源進(jìn)行集中統(tǒng)籌，宜選用集權(quán)式管理模式。

2.與企業(yè)發(fā)展階段相結(jié)合。集團(tuán)的不同發(fā)展階段，對子公司的管控模式也有著不同的要求。在集團(tuán)初創(chuàng)階段，要集中力量辦大事，所以采用集權(quán)式管理模式較為適宜;在集團(tuán)的成長階段，追求發(fā)展速度，要放權(quán)經(jīng)營，通常采用分權(quán)式管理模式;在集團(tuán)的成熟期，各項(xiàng)業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，通常采用混合式管理模式。

3.與集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)采用直線職能制的企業(yè)集團(tuán)，更強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，通常選用集權(quán)式管理模式;組織結(jié)構(gòu)采用控股制的集團(tuán)，注重各子公司的經(jīng)營結(jié)果，宜采用分權(quán)式管理模式;而采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，屬于將集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的模式，故宜選用混合式管理模式。

4.與集團(tuán)內(nèi)部各單位重要性相結(jié)合。根據(jù)各單位對集團(tuán)的重要程度來選擇不同的管控模式。對于重要的子公司要強(qiáng)化控制，選擇集權(quán)式管理模式進(jìn)行管理;對不重要的子公司，采取“放水養(yǎng)魚”的方法，選擇分權(quán)式管理模式，充分激發(fā)和調(diào)動其積極性。

常言道：“兵無常勢，水無常形”。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇要因時(shí)因地制宜，以優(yōu)化資源配置和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，在集權(quán)、分權(quán)及混合模式中靈活選擇。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)

（一）建設(shè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的意義

第一，建設(shè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)是有效提高集團(tuán)會計(jì)信息質(zhì)量的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)核算從手工賬到單機(jī)電算化，再到集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，每一步都有效提升了會計(jì)信息質(zhì)量;第二，建設(shè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)是提升工作效率的客觀要求。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建立能有效提高工作效率，從而為管理層提供更及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和相關(guān)決策信息;第三，建設(shè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)是有效控制成本費(fèi)用水平的重要手段。通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中的預(yù)算管理子系統(tǒng)，對成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，提高成本費(fèi)用管控水平。

（二）財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則

第一，與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合原則。即以有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為第一原則;第二，與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理念相契合原則。財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的建設(shè)要貫徹集團(tuán)管理思路和理念，要有利于提高集團(tuán)管理水平;第三，與推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化相結(jié)合原則。要樹立財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)和保駕護(hù)航的理念來建設(shè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，做到在業(yè)務(wù)活動中財(cái)務(wù)要與業(yè)務(wù)同步推進(jìn)，融合發(fā)展。

（三）建設(shè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)

第一，建立并整合集團(tuán)財(cái)務(wù)制度。形成一整套系統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度并匯編成冊，并以此作為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù);第二，規(guī)范財(cái)務(wù)相關(guān)流程。這一點(diǎn)應(yīng)與集團(tuán)的管理模式充分契合，體現(xiàn)集團(tuán)管理理念;第三，建立集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員委派制度。建議各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、會計(jì)由集團(tuán)統(tǒng)一委派，其薪酬及考核由集團(tuán)負(fù)責(zé)，并實(shí)行定期輪換;第四，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合。要求所有子公司均納入集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)。

（四）財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵事項(xiàng)

1.核算系統(tǒng)建設(shè)。第一，統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)政策;第二，統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算科目及科目編碼。子公司只能增加三級以下科目，三級及以上級別科目由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)口徑的統(tǒng)一和可比;第三，統(tǒng)一集團(tuán)報(bào)表格式;第四，統(tǒng)一月度及年度關(guān)賬時(shí)間?？蛇x擇固定的時(shí)間點(diǎn)關(guān)賬，比如每月30日。

2.預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)。通常主流的財(cái)務(wù)軟件均包含預(yù)算控制模塊。實(shí)踐中，集團(tuán)預(yù)算控制以系統(tǒng)控制為主，人工控制為輔。通過預(yù)算系統(tǒng)，能有效控制各單位成本費(fèi)用水平。按“日常成本費(fèi)用實(shí)行總額控制，項(xiàng)目資金實(shí)行預(yù)算控制，重大項(xiàng)目實(shí)行報(bào)告制度”的原則執(zhí)行。

預(yù)算編制通常以“兩上兩下”方式進(jìn)行，并在執(zhí)行中實(shí)行全程監(jiān)控，可根據(jù)情況對成本費(fèi)用選擇實(shí)施總額控制、分項(xiàng)控制，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)情況實(shí)行時(shí)間進(jìn)度（按季度或半年）控制，即上半年成本費(fèi)用支出不得超過預(yù)算的50%（或按季不得超過預(yù)算的25%）等。

3.資金管理系統(tǒng)建設(shè)。通過資金管理系統(tǒng)對集團(tuán)各單位資金實(shí)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有償使用，建立集團(tuán)資金池，并按日歸集。通過監(jiān)控資金的運(yùn)用和資金調(diào)度，集團(tuán)公司可對下屬企業(yè)進(jìn)行更有效的管理，加強(qiáng)了集團(tuán)對資金業(yè)務(wù)的管控力度，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。在集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式下，對各單位資金嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理，即所有收入均收歸集團(tuán)資金池，所有支出通過集團(tuán)下?lián)?。在分?quán)式財(cái)務(wù)管控模式下，在資金計(jì)劃內(nèi)允許各單位進(jìn)行資金收取和支出，資金結(jié)余仍定期收歸集團(tuán)資金池。

三、結(jié)語

集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是相輔相成的關(guān)系。一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)，另一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式?jīng)Q定了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與具體流程。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變，對集團(tuán)子公司的管理模式也應(yīng)適應(yīng)客觀環(huán)境的變化，管理者應(yīng)樹立“權(quán)變管理”的思想，以提高集團(tuán)經(jīng)營效益為重點(diǎn)， 以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，拿捏好對子公司集權(quán)和分權(quán)管理的尺度，促進(jìn)集團(tuán)公司的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展?！?/p>

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