頂端優(yōu)勢(shì)演化路徑探究

劉雄軍 康豐

[摘?要]從植物界頂端優(yōu)勢(shì)的“掐尖”獲得啟示，揭示企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)向多元化轉(zhuǎn)化的實(shí)質(zhì)。企業(yè)在分析外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，構(gòu)建頂端優(yōu)勢(shì)的支撐體系。在核心業(yè)務(wù)吸附資本效應(yīng)的基礎(chǔ)上，反哺新業(yè)務(wù)，形成以技術(shù)為核心的頂端優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了客戶資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，盤(pán)活了沉淀下來(lái)的技術(shù)資產(chǎn)、管理資產(chǎn)，逐漸積累起了雄厚的品牌資產(chǎn)、文化資產(chǎn)。結(jié)合海爾白色家電的發(fā)展過(guò)程，其頂端優(yōu)勢(shì)演化路徑可得到一個(gè)基本的解釋。

[關(guān)鍵詞]植物界頂端優(yōu)勢(shì);反哺效應(yīng);海爾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.009

海爾集團(tuán)是世界大型家用電器第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌，世界品牌500強(qiáng)企業(yè)前50名。海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場(chǎng)占有率7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。海爾同時(shí)擁有“全球大型家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共8項(xiàng)殊榮，形成了頂端優(yōu)勢(shì)。頂端優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)的多元化產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，這在海爾表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在頂端優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，復(fù)制頂端優(yōu)勢(shì)的路徑，大力發(fā)展白色家電、黑色家電、米色家電的產(chǎn)業(yè)群，取得了空前的成就。頂端優(yōu)勢(shì)演化路徑的研究為形成具有企業(yè)特色的多元化發(fā)展之路提供了很好的思路。

1?頂端優(yōu)勢(shì)的延伸

在植物界普遍存在著頂端優(yōu)勢(shì)?！吨袊?guó)煙草百科知識(shí)》將頂端解釋為頂芽生長(zhǎng)較快，腋芽生長(zhǎng)較慢的現(xiàn)象?！吨袊?guó)農(nóng)業(yè)百科全書(shū)·生物學(xué)卷》將頂端優(yōu)勢(shì)定義為植物枝條的頂芽阻止側(cè)芽萌發(fā)、抑制側(cè)枝生長(zhǎng)以及影響側(cè)枝生長(zhǎng)角度的現(xiàn)象。結(jié)合生物學(xué)相關(guān)實(shí)踐，頂端優(yōu)勢(shì)為頂芽產(chǎn)生的生長(zhǎng)素由于極性運(yùn)輸引起頂芽生長(zhǎng)快，抑制側(cè)芽生長(zhǎng)。植物學(xué)的頂端優(yōu)勢(shì)理念也可以運(yùn)用到管理學(xué)領(lǐng)域。在企業(yè)中也存在相類(lèi)似的“頂端優(yōu)勢(shì)”。企業(yè)的資源、資本集中在少數(shù)的部門(mén)、業(yè)務(wù)、核心力、領(lǐng)導(dǎo)等方面，抑制了其下端的發(fā)展。頂端優(yōu)勢(shì)不僅是企業(yè)獲利的來(lái)源，而且是企業(yè)生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。頂端優(yōu)勢(shì)造就企業(yè)屹立于行業(yè)之林。

植物界在掌握頂端優(yōu)勢(shì)作用機(jī)理的基礎(chǔ)上，為了達(dá)到增產(chǎn)和改善植物外型的目的，采用“掐尖”的方法，通過(guò)維持和消除植物的頂端優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定頂芽的發(fā)展，促進(jìn)側(cè)芽的發(fā)展。企業(yè)為了生存和持續(xù)成長(zhǎng)，在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)中形成頂端優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，采用“掐尖”的方法——實(shí)施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，消除和降低頂端優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多要素的協(xié)同發(fā)展（見(jiàn)圖1）。無(wú)論是植物界“掐尖”還是企業(yè)的多元化發(fā)展，其實(shí)質(zhì)是抑制頂端優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，轉(zhuǎn)移頂端優(yōu)勢(shì)的發(fā)展路徑。

2?頂端優(yōu)勢(shì)的支撐體系

2.1?頂端優(yōu)勢(shì)的環(huán)境分析

頂端優(yōu)勢(shì)的形成與企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)。對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析確定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向;對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析明確了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，為企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)的形成提供了行動(dòng)指南。海爾頂端優(yōu)勢(shì)的形成是在正確分析外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。海爾在冰箱創(chuàng)業(yè)初期了解了電冰箱的市場(chǎng)情況，明確自身的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)——國(guó)家大力改革工業(yè)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求且擁有成熟的德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，強(qiáng)調(diào)了劣勢(shì)和威脅——質(zhì)量較弱、技術(shù)含量低且電冰箱產(chǎn)品技術(shù)參差不齊。海爾在看市場(chǎng)、看政策和看用戶的基礎(chǔ)上，用三只法眼捕捉機(jī)會(huì)和威脅。用三只法眼化解海爾困境。第一只法眼，盯住用戶和顧客，關(guān)注用戶的需求，遵循用戶的利益至高無(wú)上這一原則，提高顧客對(duì)企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度;第二只法眼，盯住產(chǎn)業(yè)政策和機(jī)遇使得企業(yè)在各種環(huán)境中得以生存;第三只法眼，盯住員工。只有員工對(duì)自己的企業(yè)感到滿意，才能提高員工的向心力，才能最大程度地發(fā)揮員工的潛能。

2.2?頂端優(yōu)勢(shì)的支撐體系

頂端優(yōu)勢(shì)的形成是在企業(yè)內(nèi)部的平臺(tái)上進(jìn)行的，有一個(gè)具體的支撐體系。頂端優(yōu)勢(shì)的支撐體系是由戰(zhàn)略、制度、組織、風(fēng)格、員工、技能、共同價(jià)值觀七大要素組成，且七大要素相互協(xié)調(diào)配合。海爾冰箱創(chuàng)業(yè)初期處于虧損狀態(tài)，張瑞敏上臺(tái)后大刀闊斧地進(jìn)行改革，建立了以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以共同價(jià)值觀為核心，以組織、制度為基礎(chǔ)，以風(fēng)格、技能、員工為前提的支撐體系，確保七個(gè)要素相互協(xié)調(diào)朝著高質(zhì)量、高服務(wù)的品牌化之路發(fā)展，促進(jìn)海爾冰箱頂端優(yōu)勢(shì)的形成。海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期的冰箱業(yè)務(wù)在分析市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)缺少質(zhì)量保障的產(chǎn)品，把以高質(zhì)量為核心的名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的目標(biāo)，基于海爾的單一產(chǎn)品且企業(yè)規(guī)模及員工素質(zhì)相對(duì)較弱的情況，海爾建立單一產(chǎn)品的直線式組織架構(gòu)，采用一種類(lèi)似金字塔形的結(jié)構(gòu)，可以確保每一產(chǎn)品質(zhì)量到位。海爾制度的完善緊緊圍繞著名品牌戰(zhàn)略，制定以職工管理為主的管理制度（十三條）實(shí)現(xiàn)管理的無(wú)序到有序。鐵錘砸冰箱提升了企業(yè)全體員工的質(zhì)量意識(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量成為企業(yè)的核心價(jià)值觀。海爾的發(fā)展離不開(kāi)人才，建立賽馬場(chǎng)培訓(xùn)人才。而相應(yīng)的技能也是影響產(chǎn)品質(zhì)量和效率的關(guān)鍵因素。海爾通過(guò)“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”的培訓(xùn)培養(yǎng)員工的技能。海爾支撐體系為海爾冰箱的發(fā)展提供平臺(tái)，隨著海爾冰箱業(yè)務(wù)的擴(kuò)大化不斷發(fā)展變化，與業(yè)務(wù)的發(fā)展水平呈現(xiàn)一致。

3?海爾頂端優(yōu)勢(shì)形成機(jī)理

頂端優(yōu)勢(shì)的形成機(jī)理是企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的過(guò)程，通過(guò)吸附資本使主營(yíng)業(yè)務(wù)成為企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，借鑒反哺保持和擴(kuò)大與主營(yíng)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍，形成抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)最大化。

3.1?吸附資本效應(yīng)

企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)的形成過(guò)程是一個(gè)不斷吸附資本的過(guò)程。企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)在原有資本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造資本，在資本分配過(guò)程中，吸附資本，擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)的規(guī)模，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在企業(yè)資本分配的過(guò)程中，假設(shè)資本總量為M，業(yè)務(wù)A占有的資本為N1，業(yè)務(wù)B占有的資本為N2。要把剩余資本N3分配給A、B業(yè)務(wù)。在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，A的年收益率為a，B的年收益率為b，且a大于b。在資本配置的過(guò)程中，A、B業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次博弈。業(yè)務(wù)A的戰(zhàn)略決策空間包括“增加投入資本”和“不增加投入資本”，業(yè)務(wù)B的戰(zhàn)略決策空間也為“增加投入資本”和“不增加投入資本”。當(dāng)業(yè)務(wù)A、業(yè)務(wù)B同時(shí)增加資本時(shí)，資本N3一分為二，業(yè)務(wù)A，B收益分別為a×N3/2，b×N3/2;當(dāng)業(yè)務(wù)A增加資本，業(yè)務(wù)B不增加資本時(shí)，它們的收益分別為a×N3，0;當(dāng)業(yè)務(wù)B增加資本，業(yè)務(wù)A不增加資本時(shí)，它們的收益分別為0，b×N3。但業(yè)務(wù)A、B同時(shí)不增加資本時(shí)，收益分別為0，0（如表1所示）。

在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下，企業(yè)抑或?qū)I(yè)務(wù)A、B同時(shí)增加成本抑或?qū)蝹€(gè)業(yè)務(wù)增加增本。企業(yè)是以盈利為目的，企業(yè)會(huì)選擇在業(yè)務(wù)A中增加資本。當(dāng)企業(yè)只增加業(yè)務(wù)A的資本時(shí)，總收益為a×N3﹥a×N3/2+b×N3/2﹥b×N3。企業(yè)基于利潤(rùn)最大化的原則，選擇投資業(yè)務(wù)A。根據(jù)馬克思經(jīng)濟(jì)論，資本是能帶來(lái)價(jià)值的。業(yè)務(wù)A、B在原有資本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造資本，積累資本，實(shí)現(xiàn)自身的良性發(fā)展。由于業(yè)務(wù)A占有的資本量為N1+N3，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于N2，且年收益a又大于b。在下一輪的資本分配過(guò)程中，企業(yè)又把增加的資本投資給業(yè)務(wù)A。在一次次的資本分配過(guò)程中，業(yè)務(wù)A不斷地吸附資本。業(yè)務(wù)A自身變?yōu)槠髽I(yè)的核心業(yè)務(wù)，優(yōu)先占有資源，同時(shí)抑制業(yè)務(wù)B的發(fā)展，形成頂端優(yōu)勢(shì)。

3.2?反哺效應(yīng)

核心業(yè)務(wù)反哺主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)是一種資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。反哺效應(yīng)是為了預(yù)防市場(chǎng)環(huán)境急劇變化，核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額迅速下降，核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失領(lǐng)導(dǎo)地位， 所引起的企業(yè)發(fā)展后勁不足的一系列問(wèn)題，事先培育在未來(lái)的時(shí)間有可能成為核心業(yè)務(wù)的“種子”業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)在擁有頂端資源的基礎(chǔ)上形成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，是低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，也是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，更是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。一方面，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)反哺明星業(yè)務(wù)，旨在使明星業(yè)務(wù)在不久的將來(lái)成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出占有高市場(chǎng)增長(zhǎng)率，高市場(chǎng)份額的特征。但要維持這種高市場(chǎng)占有率，需要加大投資來(lái)支撐其發(fā)展?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)對(duì)其提供現(xiàn)金支持;另一方面，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)培育高市場(chǎng)增長(zhǎng)率，低市場(chǎng)份額的問(wèn)題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)。雖然目前問(wèn)題業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率較低、負(fù)債比率高，但是市場(chǎng)前景好。而現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)投資問(wèn)題的核心在于挑選經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖2）。

3.3?抗風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)

根據(jù)資源基礎(chǔ)論，企業(yè)是各種資源的集合。核心業(yè)務(wù)吸附大量的資本，資本轉(zhuǎn)化為異質(zhì)性的資源，一方面增加了資源的專(zhuān)用性，可提高產(chǎn)出效率及資源價(jià)值;另一方面這些資源可轉(zhuǎn)化成獨(dú)特的能力;因資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)且難以復(fù)制的。這些獨(dú)特的資源和能力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，構(gòu)成了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，核心業(yè)務(wù)在擁有大量的資源基礎(chǔ)上形成的頂端優(yōu)勢(shì)反哺新業(yè)務(wù)，為企業(yè)的未來(lái)培育發(fā)展機(jī)會(huì)。抗風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)的形成擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和形成了主營(yíng)業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。抗風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)是高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)模式，使企業(yè)屹立于行業(yè)之林。

海爾電冰箱經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，在吸附資源的基礎(chǔ)上，階段性的帶動(dòng)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的白色家電的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)白色家電全國(guó)銷(xiāo)量第一。

4?海爾頂端優(yōu)勢(shì)形成的資產(chǎn)

頂端優(yōu)勢(shì)的形成強(qiáng)化了主營(yíng)業(yè)務(wù)的技術(shù)資產(chǎn)，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了客戶資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，積累了雄厚的品牌資產(chǎn)、文化資產(chǎn)，最終盤(pán)活了沉淀的管理資產(chǎn)。

主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要渠道網(wǎng)絡(luò)的支持，也離不開(kāi)客戶的需求，而網(wǎng)絡(luò)資本和客戶資本的形成同時(shí)促進(jìn)了頂端優(yōu)勢(shì)的形成。當(dāng)企業(yè)文化和共同的價(jià)值觀成為社會(huì)普遍認(rèn)可的理念時(shí)，企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)的文化資本形成。文化資本是企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。品牌資本是以質(zhì)量為硬件，以服務(wù)為軟件的企業(yè)對(duì)客戶的契約，是企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)形成的一個(gè)標(biāo)志。以技術(shù)為核心能力的主營(yíng)業(yè)務(wù)在投入市場(chǎng)的過(guò)程中，借助網(wǎng)絡(luò)資本傳遞到客戶資本，形成和傳播文化資本和品牌資本，而對(duì)于技術(shù)資本、文化資本、網(wǎng)絡(luò)資本、品牌資本管理訣竅的熟練掌握，形成企業(yè)的管理資本（見(jiàn)圖3）。

圖3?頂端優(yōu)勢(shì)形成的資產(chǎn)

海爾白色家電頂端優(yōu)勢(shì)的形成是從獲得利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)開(kāi)始的，在其推向市場(chǎng)的過(guò)程中，形成自己的營(yíng)銷(xiāo)體系和客戶群。隨著海爾冰箱反哺技術(shù)與業(yè)務(wù)相關(guān)的白色家電系列產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)體系和客戶群相應(yīng)地推動(dòng)了白色家電的發(fā)展。海爾白色家電的發(fā)展過(guò)程堅(jiān)持以高質(zhì)量為核心的品牌化發(fā)展理念，以海爾的品牌占領(lǐng)了市場(chǎng)，傳播海爾的企業(yè)文化。海爾白色家電在17年的發(fā)展過(guò)程中不斷地摸索和掌握技術(shù)資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)、文化資產(chǎn)中的管理訣竅，形成了海爾獨(dú)特的管理資產(chǎn)。

5?結(jié)論

頂端優(yōu)勢(shì)是一個(gè)新興的管理理念，對(duì)企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)的演化路徑的分析，依據(jù)路徑依賴的原理，為從專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)向多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的企業(yè)提供發(fā)展思路。將企業(yè)頂端優(yōu)勢(shì)的演化路徑復(fù)制到企業(yè)多元化上是基于四步驟的——分析外部環(huán)境;針對(duì)多元化具體的業(yè)務(wù)，改變頂端優(yōu)勢(shì)的支撐體系;多元化發(fā)展經(jīng)過(guò)吸附資本、反哺、形成抗風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理;多元化業(yè)務(wù)共享頂端優(yōu)勢(shì)形成的資本，特別是管理資產(chǎn)、文化資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)。頂端優(yōu)勢(shì)的路徑演化僅為多元化發(fā)展路徑提供一種思路，而它是如何具體的復(fù)制到多元化經(jīng)營(yíng)中還有待進(jìn)一步的研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]WERNERFELT B.A Resource——based View of the Film[J].Strategic Management Journal，1984：171-180.

[2]黨書(shū)國(guó).海爾管理模式全集[M].武漢：武漢大學(xué)出版社，2006.

[3]秦遠(yuǎn)建，連鴻闖.論企業(yè)的頂端優(yōu)勢(shì)與頂端戰(zhàn)略[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2009（7）：73-75.

[4]張新芝.淺談企業(yè)管理中的“頂端優(yōu)勢(shì)”現(xiàn)象[J].經(jīng)營(yíng)管理，2008（6）： 95.

[5]劉鳳華.頂端優(yōu)勢(shì)的控制和利用[J].經(jīng)營(yíng)管理，2007（7）：67.

[作者簡(jiǎn)介]劉雄軍（1987—），男，漢族，湖北洪湖人，本科，中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第七一九研究所助理工程師，研究方向：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。