邵旭東 續(xù)堃 宋永生

[摘?要]由于航天項目在傳統(tǒng)上主要執(zhí)行國家及軍事任務，在項目實施過程中更加注重技術先進性、質量可靠性，對于經費管理較為粗放，預算管理流于表面;在商業(yè)火箭運營中，盈利是項目實施的主要目標，經費是否可控是運營是否健康的核心考核指標。文章提出了一套適用于商業(yè)火箭運營的全面預算管理方法，進一步提高航天項目經費管理的精益性。

[關鍵詞]商業(yè)火箭;預算管理;航天項目經費管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.065

1?前言

傳統(tǒng)航天企業(yè)的項目常來自于國家或軍事任務，在企業(yè)運營過程中主要關注產品質量是否合格、技術是否先進、項目是否按期完成等方面，對于經費的管理雖然有考核，但是預算制度與企業(yè)戰(zhàn)略、考核制度關聯(lián)度不高，航天企業(yè)經濟活動沒有由上至下全面貫通。

隨著商業(yè)航天的興起及國有企業(yè)制度的改革，航天企業(yè)經濟狀況是否健康，已經與項目是否成功完成具有同等重要的地位;同時，隨著航天產品的多樣化、分工復雜化，要求航天企業(yè)運營必須以預算管理為核心分配財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。通過全面預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度、控制開支，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務運營、財務管理、資源管理有機結合，提高企業(yè)運營效益。

2?全面預算管理

全面預算管理制度是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標，是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預算管理。

全面預算管理分為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、預算編制與審批、預算執(zhí)行、預算考核評價等步驟，其思路即是以預算作為考核基準，以實際運營數(shù)據(jù)作為反饋，針對兩者之間的差距，通過激勵措施加以改進，是一種典型PDCA流程。

實施全面預算管理首先應明確預算組織機構，包括決策機構、管理機構、執(zhí)行機構、監(jiān)控機構與考評機構，將責任明確后可開始全面預算實施。全面預算管理實施流程主要包括以下步驟。

2.1?戰(zhàn)略規(guī)劃

全面預算管理是戰(zhàn)略規(guī)劃量化后的實際體現(xiàn)，也是企業(yè)各部門關鍵績效指標的重要來源，是企業(yè)績效管理的依據(jù)。執(zhí)行全面預算管理的第一步就是要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，這是全面預算管理的起點與輸入。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)內部、外部環(huán)境制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是決定企業(yè)在哪里競爭，以及如何競爭。戰(zhàn)略規(guī)劃的內容包含企業(yè)發(fā)展方向與企業(yè)資源配置策略。戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要通過企業(yè)經營實現(xiàn)，而預算就是企業(yè)經營計劃的財務表達與控制基準。戰(zhàn)略是預算的前提，預算是戰(zhàn)略的手段。

戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎是成立戰(zhàn)略規(guī)劃部門，明確責任人及規(guī)劃進度。隨后可開展企業(yè)環(huán)境分析。企業(yè)環(huán)境分析通常可使用SWOT、PEST、波特五力模型、平衡計分卡等手段。

SWOT是麥肯錫公司針對企業(yè)所處環(huán)境，從優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）四個維度展開分析。PEST模型則是對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境進行分析，包含政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）、技術（Technology）四個方面。波特五力模型在Porter開辦咨詢公司倒閉后，受到業(yè)內人士大量質疑，認為其無法解決企業(yè)實際面臨的困境。平衡計分卡模型一共經歷三代變化，逐漸從簡單的模型轉換為戰(zhàn)略圖與戰(zhàn)略執(zhí)行，將戰(zhàn)略目標與績效管理緊密結合。平衡計分卡模型分為財務層面、客戶層面、運營層面、學習與改進層面。

根據(jù)企業(yè)環(huán)境分析結果，由戰(zhàn)略規(guī)劃部決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略目標，并確定企業(yè)核心競爭力的發(fā)展規(guī)劃，以核心競爭力為中心，開展其余業(yè)務的重組與并購。

2.2?年度計劃

年度計劃主要目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉換為可執(zhí)行計劃及經營目標，是對戰(zhàn)略目標的財務化表達。年度運作計劃包括年度經營方針與目標、主要業(yè)績指標、經營措施規(guī)劃、經營風險管理等內容。

分解戰(zhàn)略目標可采用OKRs的方式進行分解，OKR方法是從一個階段的目標（Obeject）出發(fā)，制定出完成Obeject的路線上的里程碑（Key Results），KR的制定必須按照以下原則：①KR應盡量可以量化，便于隨時檢查;②KR必須由下至上提出，由基層設計師根據(jù)階段目標確認關鍵里程碑;③KR必須有完成人或負責人。完成OKRs樹建模、公示并確認以后，必須按照5W2H的原則進行全要素管理，即明確任務的責任單位（Where）、責任人（Who）、計劃節(jié)點（When）、實施途徑（How）、資源需求（How much）;同時根據(jù)OKRs制定相應激勵機制。

2.3?預算編制與審批

預算編制必須首先明確與預算編制的原則，一般而言，預算編制原則應遵循：實用性、適應性、合理性、權責一致性。預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算和滾動預算。

預算編制的流程主要有預算下達、預算編制上報、預算審核匯總、預算審批決議和預算下達執(zhí)行。

2.4?預算執(zhí)行分析

預算執(zhí)行分析是定期對預算執(zhí)行情況進行檢查、評估，對于實際運營與預算差異之處，分析成因，增加改進措施。其主要流程為：①確定公司KPI，如ROE（凈資產收益率）;②對KPI進行分解;③監(jiān)督進度執(zhí)行情況及資源消耗情況;④監(jiān)督實際運營數(shù)據(jù)與預算之間的差異;⑤分析差異產生的原因及機理，確認責任歸屬;⑥選擇改進措施。

2.5?預算考核

考核是預算制度能夠獲得良性循環(huán)的重要保障，可使用績效評估矩陣圖，以縱坐標為能力與態(tài)度，橫坐標為工作業(yè)績，通過計算面積量化考核結果。

3?商業(yè)航天全面預算管理方法

商業(yè)航天全面預算管理首先應明確發(fā)展路線及戰(zhàn)略目標，一般而言主要包括財務目標、質量目標、業(yè)務目標等幾個方面。財務目標主要指商業(yè)航天企業(yè)運營的利潤目標與現(xiàn)金流目標;質量目標包括運載火箭飛行成功率、產品合格率等;業(yè)務目標包括火箭銷售量、任務完成度、關鍵技術攻關與產品研發(fā)進度等?？赏ㄟ^使用平衡計分卡模型以戰(zhàn)略地圖的形式，從財務、客戶、運營、改進四個方面對戰(zhàn)略目標進行分解，提供戰(zhàn)略目標量化考核的基準。

隨后，可根據(jù)戰(zhàn)略目標制訂本年度運營計劃，除火箭研制、生產計劃外，還應重點包括財務計劃。年度運營計劃的實施可使用OKR方法進行目標分解，并按照5W2H模型逐項落實，精細管理。

根據(jù)本年度運營計劃，可啟動預算編制工作。對于商業(yè)火箭企業(yè)而言，預算編制流程應先由上至下分解，再由下至上反饋預算具體數(shù)據(jù)，最后在預算管理部門進行統(tǒng)一審核。商業(yè)火箭企業(yè)的預算內容一般包括火箭銷售額、火箭生產成本、利潤、企業(yè)管理成本、企業(yè)技術研發(fā)成本等。管理成本又包含固定資產使用費、管理人員/設計人員工資費、會議費、差旅費等。預算管理部門明確預算編制內容后，下發(fā)給基層部門，由基層部門根據(jù)實際運營情況反饋數(shù)據(jù)，并提供詳細測算依據(jù)。最后由預算管理部門根據(jù)本年度經濟目標進行核算及調整，經過公示無異議后則可下發(fā)。

在預算審核過程中，除了審核預算的合理性與精確性，也應對意向火箭發(fā)射任務的價值進行審查，包括發(fā)射任務的利潤或投資回報率ROI、資金回收周期、凈現(xiàn)值等指標。預算的執(zhí)行過程是對企業(yè)運營過程中核心指標KPI變化過程的監(jiān)控，對偏離情況進行分析，確保企業(yè)運營全程受控。制定KPI前，需對企業(yè)運營進行敏感性分析，明確銷售額、各項成本的變動幅度對企業(yè)利潤的影響，根據(jù)影響的程度大小確定需監(jiān)控的KPI指標。

對預算結果的考核是全面預算管理能否深入貫徹的核心。對于商業(yè)火箭運營而言，業(yè)務領域的考核較為清晰，但是技術研發(fā)（R&D）領域的考核則難以精確衡量;由于研發(fā)領域的成果往往無法及時轉換為收入與利潤，如何評判研發(fā)領域運營的效益是目前航空航天類企業(yè)面臨的共性問題。

4?結論

通過將全面預算管理與商業(yè)火箭運營相結合，將戰(zhàn)略、業(yè)務、財務、基礎（行政、保障、研發(fā)）等方面有機結合，對商業(yè)火箭運營全周期跟蹤把控，提高了運營的效益。

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[作者簡介]邵旭東（1989—），男，山西人，碩士，工程師，研究方向：運載火箭研制管理;續(xù)堃（1984—），男，山西人，碩士，高級工程師，研究方向：運載火箭項目管理、自動控制理論;宋永生（1982—），男，黑龍江人，碩士，高級工程師，研究方向：商業(yè)運載火箭研制與管理。