OKR的適用條件分析

曹秉才

[摘 要] 任何一種管理工具都有其適用的條件，盲目效仿不分難以取得成效，還很有可能適得其反。OKR近年來在國內(nèi)流行起來，但很多企業(yè)使用后并沒有取得預(yù)期效果，究其原因，主要是對OKR的適用條件沒有正確的認(rèn)知。文章從OKR的起源和理論基礎(chǔ)出發(fā)，分析了OKR的適用條件，希望為探索實(shí)施OKR的企業(yè)提供思考和評估的參照框架。

[關(guān)鍵詞] OKR 適用條件 分析

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

任何管理工具都有其適用條件，盲目效仿不僅難以取得成效，還有可能適得其反。OKR近年來在國內(nèi)流行起來，但很多企業(yè)使用后并沒有取得預(yù)期效果，究其原因，主要是對OKR的適用條件沒有正確的認(rèn)知。文章從OKR的起源和理論基礎(chǔ)出發(fā)，分析了OKR適用條件，希望為探索實(shí)施OKR的企業(yè)提供思考和評估的參照框架。

一、OKR概述

OKR是英文Objectives and Key Results的縮寫，即“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一套定義目標(biāo)并推進(jìn)其達(dá)成的管理工具，它能夠幫助員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在創(chuàng)造更大價(jià)值的工作上，從而支撐企業(yè)取得更大的經(jīng)營成果。OKR設(shè)定以“自下而上”為主，多是下級提報(bào)，包含下級創(chuàng)新和突破的想法，并非上級OKR簡單分解。目標(biāo)（O）要有更高的杠桿作用，爭取產(chǎn)生以小博大、事半功倍的效果；關(guān)鍵結(jié)果（KR）充分支撐目標(biāo)達(dá)成，多是行動(dòng)計(jì)劃中的里程碑或具體到能夠立即行動(dòng)的分解目標(biāo)。在OKR機(jī)制中，更有價(jià)值的是“挑戰(zhàn)型OKR”，這種OKR是難以實(shí)現(xiàn)的，平均失敗率在30%以上?！疤魬?zhàn)型OKR”能夠激發(fā)員工主動(dòng)追求創(chuàng)新，承擔(dān)更高風(fēng)險(xiǎn)，是公司業(yè)務(wù)高速增長的活力之源。為了鼓勵(lì)員工制定“挑戰(zhàn)型OKR”，同時(shí)讓上下級更加客觀、透明地評估OKR的達(dá)成情況，OKR是不與薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤的。

二、OKR的理論基礎(chǔ)

（一）OKR的起源

1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中首次提出了“目標(biāo)管理”的概念和體系，并將其上升為管理哲學(xué)。1970年，英特爾公司前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）結(jié)合目標(biāo)管理理論提出了OKR法，并應(yīng)用此方法使英特爾公司在新時(shí)期得到了高速發(fā)展。1999年，硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰·杜爾（John Doerr）將OKR從英特爾引入谷歌，與谷歌開放、透明的創(chuàng)新文化相得益彰，發(fā)揮了創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。從硅谷開始，更多企業(yè)關(guān)注到了OKR的價(jià)值，全球更多企業(yè)開始應(yīng)用，甲骨文、推特、臉書、領(lǐng)英等知名企業(yè)使用OKR實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速增長。隨后，中國的字節(jié)跳動(dòng)、百度、華為等大型企業(yè)也引入OKR，促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)或變革的成功。

（二）OKR與德魯克的目標(biāo)管理思想

從OKR的起源看，其本質(zhì)是一種目標(biāo)管理工具。要澄清OKR的適用條件，首先從目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)中尋找脈絡(luò)。在《管理的實(shí)踐》《卓有成效的管理者》著作中，德魯克提出“知識工作者”作為新時(shí)代的管理者必須進(jìn)行“目標(biāo)管理與自我控制”，其主要觀點(diǎn)如下：

1.企業(yè)的更高目的是“讓員工有所成就”。在《管理的實(shí)踐》中，德魯克同時(shí)提出了“目標(biāo)管理”和“自我控制”，認(rèn)為企業(yè)需要的管理原則是調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉，企業(yè)的目的不是利潤和客戶滿意度的最大化，而是為了更高的目的，就是“讓員工有所成就”。2.員工充分參與甚至主導(dǎo)目標(biāo)的制定。員工在制定目標(biāo)過程中應(yīng)該負(fù)責(zé)任地參與，對目標(biāo)有與上級共同的理解。而這種“共同的理解”只能產(chǎn)生于“向上溝通”，這就需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計(jì)的手段使下屬的意見能得到反映。3.實(shí)施“目標(biāo)管理”必然要“自我控制”?！澳繕?biāo)管理”和“自我控制”是相輔相成的，員工究竟要采取什么做法來獲得成果應(yīng)該由自己來主導(dǎo)，也就是“自我控制”，而“自我控制”能夠讓知識工作者產(chǎn)生更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。

（三）內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論

根據(jù)動(dòng)機(jī)理論，人的動(dòng)機(jī)可分為三種類型：動(dòng)機(jī)匱乏、外在動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)匱乏是指對做事缺乏興趣，覺得對任何事情都無能為力，缺乏掌控感；外在動(dòng)機(jī)是指做事是為了某個(gè)外在的目的；內(nèi)在動(dòng)機(jī)是動(dòng)機(jī)的高度自主狀態(tài)，個(gè)體認(rèn)為事情充滿樂趣，事情本身成為最好的激勵(lì)，做事不是為了追求某個(gè)外在的獎(jiǎng)勵(lì)或避免某個(gè)外在或內(nèi)在的懲罰。當(dāng)工作簡單、枯燥、只需執(zhí)行時(shí)，外在動(dòng)機(jī)可能發(fā)揮作用。當(dāng)工作具有較高復(fù)雜度、需要?jiǎng)?chuàng)新突破時(shí)，唯有內(nèi)在動(dòng)機(jī)能對人發(fā)揮出激發(fā)效果。要取得突破性創(chuàng)新的前提是要自愿去做事，能夠體驗(yàn)到工作樂趣，能從工作的本身獲取被激勵(lì)的感受。對于創(chuàng)新性工作，外在的追求和刺激反而會(huì)拉低工作的效率和質(zhì)量。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論是OKR的重要理論基礎(chǔ)：1.自下而上設(shè)定OKR。OKR的設(shè)定過程基于對員工的充分信任和尊重，員工可以根據(jù)自身優(yōu)勢、興趣選擇目標(biāo)，因而對目標(biāo)價(jià)值和意義的理解更加深刻，認(rèn)同感更為強(qiáng)烈，這種“自主性”體驗(yàn)?zāi)軌虼蟠蠹ぐl(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。2.倡導(dǎo)設(shè)定挑戰(zhàn)型目標(biāo)。員工在設(shè)定挑戰(zhàn)型目標(biāo)并努力達(dá)成的過程中，不斷得到個(gè)人發(fā)展的正反饋，勝任力得到持續(xù)提升。3.OKR對全員公開。OKR設(shè)定以后要對全員公開，形成開放、透明、平等的氛圍，展現(xiàn)了員工間的相互信任和尊重，增加了工作的趣味性和“社交感”。4.OKR結(jié)果不與薪酬掛鉤。OKR的達(dá)成結(jié)果不與薪酬掛鉤，僅作為復(fù)盤、學(xué)習(xí)與改進(jìn)的參考，避免了“外在激勵(lì)”對內(nèi)在動(dòng)機(jī)的“拉低效應(yīng)”。

三、OKR的適用條件分析

基于OKR的理論基礎(chǔ)以及典型企業(yè)的實(shí)踐，企業(yè)在實(shí)施OKR時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注自身在企業(yè)文化、管理風(fēng)格及員工心智等方面的條件。

（一）OKR與企業(yè)文化

OKR是目標(biāo)管理工具，其本質(zhì)是一套管理理念，這套理念的基礎(chǔ)是人本主義和動(dòng)機(jī)理論。OKR的實(shí)施是系統(tǒng)工程，需要一種鮮明的企業(yè)文化作為土壤。

谷歌公司是成功使用OKR的標(biāo)桿，重要原因是OKR理念與谷歌文化要素的高度一致性。谷歌的企業(yè)文化有三個(gè)根本元素：使命、透明和發(fā)聲的權(quán)利。對公司使命的認(rèn)同讓谷歌員工有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力開展工作，主動(dòng)設(shè)定挑戰(zhàn)型目標(biāo)。“透明”“讓員工發(fā)聲”的文化讓員工樂于分享自己的OKR，并與同事主動(dòng)協(xié)同，OKR在全員當(dāng)中敏捷運(yùn)行和追蹤，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的上下一致、左右對齊。

美國奎因教授和卡梅倫教授構(gòu)建的OCAI模型將文化類型分為四種模式：團(tuán)隊(duì)文化、創(chuàng)新文化、市場文化與層級文化。OKR最適合的文化類型是“創(chuàng)新文化”，也就是開放、透明、充滿活力的工作環(huán)境和氛圍?！皠?chuàng)新文化”鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主性，因此員工習(xí)慣自下而上設(shè)定目標(biāo)；“創(chuàng)新文化”鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、包容失敗，因此員工敢于設(shè)定挑戰(zhàn)型目標(biāo)。在“創(chuàng)新文化”中，激發(fā)員工的力量是組織的不斷實(shí)驗(yàn)和革新，員工能夠感受到來自工作本身的樂趣，員工為了自己的成就感和成長而主動(dòng)挑戰(zhàn)和擔(dān)責(zé)，這與OKR理念是高度一致的。

（二）OKR與管理風(fēng)格

當(dāng)今時(shí)代的經(jīng)營環(huán)境充滿了不確定性，企業(yè)面對變化，感知靈敏度最高的是一線。自上而下發(fā)號施令式的管理風(fēng)格，在當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境下風(fēng)險(xiǎn)越來越大。OKR倡導(dǎo)自下而上設(shè)定目標(biāo)，通過高頻率溝通、追蹤，高層能夠及時(shí)、精準(zhǔn)地聽到一線對炮火的呼喚，激發(fā)下屬對目標(biāo)的承諾意識，讓組織充滿活力和創(chuàng)造力。

谷歌公司將傳統(tǒng)的“管理幅度”內(nèi)涵做了一個(gè)顛覆，要求每位管理者直管人數(shù)要多于7人，讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多自由。傳統(tǒng)管理理論“管理職能”中的“控制”意義在于防范風(fēng)險(xiǎn)，而谷歌“不控制”的意義在于創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

自下而上設(shè)定目標(biāo)是建立在足夠的授權(quán)基礎(chǔ)之上的，這就需要管理者敢于放權(quán)，基于信任進(jìn)行管理，放手讓員工去發(fā)揮，過程中提供相應(yīng)的幫助和支持，確保團(tuán)隊(duì)成員的努力同公司的戰(zhàn)略規(guī)劃匹配。此外，OKR倡導(dǎo)“聚焦”“少即是多”，有了上級的授權(quán)，員工才敢于把精力聚焦到重要優(yōu)先級的事情上。如果管理者的風(fēng)格是指揮型、偏集權(quán)的，那么在他的團(tuán)隊(duì)推行OKR的難度是很大的。

（三）OKR與員工心智

有效的OKR機(jī)制激發(fā)的是員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，任務(wù)越重要，所需技能越多樣，工作自主性越大，反饋性越強(qiáng)，就越能使員工保持長久的工作熱情和效率。對于自主性高的員工來說，工作本身就是激勵(lì)。

哈佛大學(xué)心理學(xué)教授羅伯特·凱根30多年的研究顯示，人類心智結(jié)構(gòu)的成長是有一定規(guī)律的，占人群比例最大的三個(gè)心智層次是“以我為尊”“規(guī)范主導(dǎo)”和“自主導(dǎo)向”?！耙晕覟樽稹保╯elf-sovereign m ind）心智層次的人借由外在的規(guī)則和獎(jiǎng)賞把事情做好；“規(guī)范主導(dǎo)”（socialized m ind）心智層次的人忠于他所認(rèn)同的組織，為滿足別人的期望而努力做出好的表現(xiàn)；“自主導(dǎo)向”（self-authored m ind）者有清晰的個(gè)人使命，在聆聽、考量多方觀點(diǎn)后依據(jù)自己的使命和價(jià)值觀做出周詳?shù)臎Q策，以自己的一套思維框架和邏輯進(jìn)行判斷，相信能夠通過自己的努力去改變并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。傳統(tǒng)的基于“胡蘿卜加大棒”、KPI導(dǎo)向的績效管理方法，以物質(zhì)激勵(lì)和懲罰、淘汰作為驅(qū)動(dòng)因素，是以“以我為尊”和“規(guī)范主導(dǎo)”心智層次的員工作為假設(shè)。有效地OKR的設(shè)定是以“自下而上”為主，員工需要達(dá)到“自主導(dǎo)向”的心智結(jié)構(gòu)，或處于“規(guī)范導(dǎo)向”到“自主導(dǎo)向”的過渡階段。員工的心智進(jìn)化是持續(xù)的，關(guān)乎員工發(fā)展和公司人力資本存量的增值開發(fā)，企業(yè)要持續(xù)關(guān)注和投入。

四、結(jié)語

企業(yè)實(shí)施OKR需要與OKR理念具有一致性的企業(yè)文化、管理風(fēng)格和員工心智，即開放透明、充滿活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新、包容失敗的“創(chuàng)新文化”，授權(quán)型的管理風(fēng)格和高自主性的員工心智。如果企業(yè)不具備以上三點(diǎn)的成熟條件，在推行OKR之前，就要先行開展管理和文化變革。

參考文獻(xiàn)：

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