劉麗梅

項目概況

作為第一產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會的重要基礎(chǔ)。今天的中國農(nóng)業(yè)在產(chǎn)業(yè)變革中始終面臨著兩大瓶頸：一是資金與利潤不足，在整個農(nóng)牧食品產(chǎn)業(yè)鏈上，大部分資本和利潤都聚集于第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，而位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的農(nóng)業(yè)，并沒有成為產(chǎn)業(yè)變革的最大受益者；二是面臨的“三缺”問題，即農(nóng)業(yè)在發(fā)展中長期遭遇“缺資金、缺技術(shù)、缺市場”的困擾。

平谷區(qū)是北京的一個遠(yuǎn)郊區(qū)，農(nóng)業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有較大的比重。當(dāng)?shù)卣Ｍㄟ^引進(jìn)世界500強(qiáng)企業(yè)，打造農(nóng)業(yè)建設(shè)示范項目，解決“三缺”問題，推動農(nóng)業(yè)發(fā)展，加速農(nóng)村振興，帶動農(nóng)民致富。2007年，平谷區(qū)政府與正大集團(tuán)正大置地有限公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方共同建設(shè)一個存欄300萬只蛋雞的現(xiàn)代蛋雞產(chǎn)業(yè)鏈項目（下稱“蛋雞項目”），實現(xiàn)三個戰(zhàn)略目標(biāo)：①建設(shè)一個標(biāo)桿型現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)項目；②達(dá)到國際市場雞蛋及附加產(chǎn)品的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，打造安全食品長城；③帶動當(dāng)?shù)剞r(nóng)民致富。

蛋雞項目一期建設(shè)自2009年開始施工到2012年達(dá)產(chǎn)，2019年前完成項目后評價工作。該項目一期投資7.2億元人民幣，占地798畝，存欄300萬只蛋雞，日產(chǎn)雞蛋240萬枚，年產(chǎn)雞蛋5.5萬噸，液蛋1.65萬噸，飼料產(chǎn)能18萬噸，污水處理量每天約300噸。

該項目是中國第一個蛋雞全產(chǎn)業(yè)鏈項目，也是具有世界先進(jìn)水平的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化項目。衡量一個項目成敗的標(biāo)準(zhǔn)是，既要看企業(yè)是否實現(xiàn)了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要考慮企業(yè)是否能夠可持續(xù)性發(fā)展。該項目經(jīng)過商業(yè)論證，證實未來的經(jīng)營能夠穩(wěn)定、持續(xù)地盈利，這是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最大保障。

為實現(xiàn)上述目標(biāo)，項目發(fā)起人用創(chuàng)新的項目治理結(jié)構(gòu)，將項目全生命周期的咨詢和建設(shè)管理工作全權(quán)委托給正大集團(tuán)正大置地有限公司（下稱“公司”），由其派出項目部，組織實施包括項目策劃、決策、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、設(shè)備采購、建設(shè)施工、竣工移交、生產(chǎn)運(yùn)營和后評價在內(nèi)的全過程工程咨詢與建設(shè)管理工作。

鑒于該項目全產(chǎn)業(yè)鏈工藝復(fù)雜、建設(shè)周期長、建設(shè)與運(yùn)營緊密相關(guān)等特點，公司設(shè)置了“四位一體模式”項目集（編號A01）、蛋雞場養(yǎng)殖基地建設(shè)項目組合（編號B01）、生態(tài)循環(huán)建設(shè)和后評估項目組合（編號C01）三大板塊（見圖1）。

項目的難點與挑戰(zhàn)

該項目具有以下三個主要難點和挑戰(zhàn)。

（1）該項目從全產(chǎn)業(yè)鏈、全生命周期、全過程工程咨詢的角度進(jìn)行管理，產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格要求比較高；項目生命周期較長，項目范圍較廣，超過一般的項目；全過程工程咨詢覆蓋面廣、跨越很多專業(yè)，這給該項目管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。

（2）該項目在國內(nèi)外沒有可供借鑒和參考的案例，而且項目最終交付的成果要求高度智能化，通過信息化手段由中央控制室、電腦PC端、手機(jī)客戶端及機(jī)器人移動視察端，24小時實時監(jiān)控和報警，這對工藝度、集成度、智能化水平提出了嚴(yán)格要求。

（3）該項目的相關(guān)方眾多，且來自8個國家，跨文化管理的復(fù)雜度大大提高。如何保證這個高質(zhì)量、高投入的現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)項目成功，是具有傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)思想的相關(guān)方最擔(dān)心的問題，也為項目相關(guān)方管理帶來極大的困難和挑戰(zhàn)。

采用全過程工程咨詢的創(chuàng)新管理

全過程工程咨詢的核心是項目管理的思維和方法。公司將系統(tǒng)化的管理思維、創(chuàng)新的管理手段、腳踏實地的管理作風(fēng)相結(jié)合，讓其成為業(yè)主單位的咨詢“大腦”，同時實現(xiàn)自己的核心價值。

整合管理：讓目標(biāo)和流程“可視化”

該項目相關(guān)方眾多，組織與組織之間、人與人之間、流程與流程之間、工具與工具之間都可能存在盲點，公司通過整合管理，以減少或消除盲點。

整合管理的核心是流程。該項目有4個重要的流程：變更管理流程、成本管理流程、進(jìn)度管理流程和質(zhì)量管理流程。公司抓住“成本管理”這一敏感且影響各方?jīng)Q策的要素，通過信息化逐步將“成本管理”植入各個流程中，成為管理無法繞過的、可量化的步驟。同時，公司將每一個流程和通過流程實現(xiàn)的目標(biāo)“可視化”，有效地實現(xiàn)了全盤整合管理。

規(guī)劃和設(shè)計管理：為項目安裝“發(fā)動機(jī)”

戰(zhàn)略大師哈默爾和普拉哈拉德說過：“不論戰(zhàn)略為何種類型，思考在未來怎樣以不同的方式競爭是最實際的?！?公司依據(jù)商業(yè)論證的結(jié)果對項目進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計，以高科技手段帶來高生產(chǎn)效率和低經(jīng)營成本，使企業(yè)具有可持續(xù)的競爭力。

同時，公司組織工藝設(shè)計專家、設(shè)備供應(yīng)商專家、施工圖設(shè)計公司進(jìn)行精細(xì)的規(guī)劃和設(shè)計，開發(fā)了自動環(huán)境控制、自動傳料、自動集蛋、自動清洗、自動包裝等十大自動化系統(tǒng)，創(chuàng)新設(shè)計了巡檢雞舍的機(jī)器人和自動碼垛機(jī)器人，均為全球首例。

項目設(shè)計對標(biāo)美國蛋雞生產(chǎn)者聯(lián)合會（United Egg Producers，UEP）1995年推行的“美國五星雞蛋安全計劃”，對于生產(chǎn)安全雞蛋、控制沙門氏菌起到了嚴(yán)格的管控作用?？茖W(xué)的規(guī)劃和先進(jìn)的設(shè)計保證項目未來產(chǎn)能達(dá)到每天不少于240萬枚雞蛋、每年5.5萬噸雞蛋的產(chǎn)出。公司經(jīng)過48道安檢程序，提高了產(chǎn)品的附加值，以“安全食品”贏得了信任和市場份額，滿足了商業(yè)論證條件，遵循了戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃與設(shè)計，成為項目競爭力十足的“發(fā)動機(jī)”。

范圍和變更管理：提醒相關(guān)方“保持清醒”

在項目策劃之際，蛋雞項目就啟動了范圍管理：識別相關(guān)方的要求與需求；將產(chǎn)出、成果與收益具體化；在項目整個生命周期中維護(hù)范圍的邊界。

公司考慮到項目中的范圍蔓延、約束條件及可交付成果的設(shè)計與控制方法，采用結(jié)構(gòu)化的項目組合管理，利用項目分解結(jié)構(gòu)（PBS）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），在被分解的每一個子項目組合或項目集中都有一個重點的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域進(jìn)行更加詳細(xì)的結(jié)構(gòu)分解，配置人力、材料、設(shè)備等資源。在進(jìn)行動態(tài)資源評估時，注意匹配性，將時間、成本、質(zhì)量、可交付成果詳細(xì)同步規(guī)劃，經(jīng)過詳細(xì)分解，項目組合每個板塊的產(chǎn)出目標(biāo)都有了非常具體的定義。

范圍控制的重要作用是對變更保持“清醒”。對于生產(chǎn)質(zhì)量有直接影響的變更，公司在全面、謹(jǐn)慎評估的基礎(chǔ)上，對工作分解結(jié)構(gòu)做出必要的調(diào)整和修正；對于源自相關(guān)方過分擔(dān)心的風(fēng)險增加預(yù)算、工期、質(zhì)量的變更要求，通過積極、坦誠的溝通，努力保證各個項目要素的平衡。

項目施工期間，各種形式的變更幾乎每天都會出現(xiàn)，這要求相關(guān)方一定要保持清醒，主動“擁抱”變更，才能讓變更得到更合理的應(yīng)對。

進(jìn)度管理：確定項目的流程和優(yōu)先級

該項目以WBS為框架，以交付流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)先級為設(shè)定條件。其進(jìn)度管理計劃包括整體計劃和分控計劃。公司針對項目組合、項目集、項目等不同層級的子計劃、子目標(biāo)，把進(jìn)度管理分解到相關(guān)方的各個執(zhí)行層中。

在制訂進(jìn)度計劃的過程中，公司采用MoSCoW優(yōu)先級排序法，將具體項目目標(biāo)劃分為4個級別：必須具有（Must Have）、應(yīng)該具有（Should Have）、可以具有（Could Have）和想具有（Would Like to Have）。公司把“必須具有”的目標(biāo)作為首選優(yōu)先級，對應(yīng)工序、資源、檢查都排在重要序列的前面；對于“想具有”的目標(biāo)作為“變更管理”內(nèi)容，進(jìn)行重點監(jiān)控，當(dāng)有計劃外的、更重要的目標(biāo)時，允許被替換。

總之，公司通過信息收集、定期報告、績效基準(zhǔn)評估和變更管理，使進(jìn)度管理成為項目實現(xiàn)目標(biāo)的“核心”之一。

風(fēng)險管理：做好相關(guān)方的“守衛(wèi)”

任何一個項目都必須時刻保持高度的風(fēng)險意識，全過程工程咨詢的任務(wù)之一是做好相關(guān)方的“守衛(wèi)”工作。

風(fēng)險管理的首要任務(wù)是制定風(fēng)險管理框架，包括對風(fēng)險的識別、分析、評估、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對措施、明確風(fēng)險責(zé)任人和實施風(fēng)險控制程序。

針對識別和評估風(fēng)險的概率及影響，公司主要采取整合管理的思路和WBS結(jié)構(gòu)，對單個項目風(fēng)險事件與整體項目風(fēng)險事件進(jìn)行排查識別，評估其概率及影響，并建立“風(fēng)險登記冊”。定性風(fēng)險評估的重點是評估單個項目風(fēng)險事件，如識別那些可能不愿意支持甚至可能反對項目目標(biāo)的相關(guān)方。定量風(fēng)險評估的重點是識別進(jìn)度安排或成本估算方面的不確定性，包括PERT計劃評審技術(shù)分析、Monte Carlo分析法與敏感度分析法。

根據(jù)風(fēng)險管理程序，公司把風(fēng)險監(jiān)控責(zé)任分解到每個團(tuán)隊成員，確保項目組合的整體風(fēng)險水平與組織目標(biāo)相匹配；確保單個風(fēng)險與被準(zhǔn)確識別的風(fēng)險通過有效措施將其對目標(biāo)的影響程度降到最低。例如，針對自然災(zāi)害等不可抗力的風(fēng)險，預(yù)先購買工程保險，讓項目有效地避免了一場特大暴雨帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

結(jié)語

實現(xiàn)全過程工程咨詢，對項目負(fù)責(zé)人有較高的要求。傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于管理進(jìn)度、成本和質(zhì)量，但全過程工程咨詢需要有統(tǒng)攬全局的眼光和視角，有技術(shù)統(tǒng)籌能力、整合資源能力、系統(tǒng)管理能力、解決挑戰(zhàn)能力、跨領(lǐng)域和跨專業(yè)的管理能力，以及在復(fù)雜環(huán)境中交付項目的能力。

蛋雞項目的全過程工程咨詢以科技性、智能性、規(guī)模性、集成性的超前、高端設(shè)計和建設(shè)，建立了安全食品產(chǎn)業(yè)鏈，打造了農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的“超級工程”。

蛋雞項目自2012年起逐漸達(dá)產(chǎn)，京津冀地區(qū)可以品嘗到最新鮮、安全的雞蛋及其加工產(chǎn)品，并遠(yuǎn)銷上海和香港。政府、銀行、企業(yè)、農(nóng)民合作社四方共贏，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實現(xiàn)了項目預(yù)期目標(biāo)。

2016年，哈佛商學(xué)院獨立出資，哈佛大學(xué)教授威廉·C.科比（William C.Kirby）和哈佛上海中心研究副主任南?！とA代（Nancy Hua Dai）到項目現(xiàn)場進(jìn)行深度考察，對項目創(chuàng)新性的成果進(jìn)行了客觀描述，二人撰寫的《不改變土地制度的農(nóng)業(yè)革命——正大集團(tuán)“四位一體”的超級農(nóng)場模式》成為哈佛商學(xué)院的案例。項目的技術(shù)成果獲得了三項實用新型專利，并成為上海、成都等地的復(fù)制樣板。