Daniel Pacthod、Michael Park

第一，大膽任用后起之秀。

在新冠疫情之前，一家歐洲汽車和卡車制造商發(fā)現(xiàn)：公司最重要的50個(gè)價(jià)值貢獻(xiàn)者當(dāng)中，有2/3的人并非來自最高管理層，他們的職位通常比最高管理層低一到三個(gè)等級(jí)。而疫情的出現(xiàn)，讓這一類中層管理者更快速地出現(xiàn)在了領(lǐng)導(dǎo)面前，所以，企業(yè)管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)并大膽任用他們。

第二，識(shí)別并提升最重要的業(yè)務(wù)技能。

1.以變革的方式進(jìn)行管理。與其將業(yè)績目標(biāo)定在5%，不如將其提高20%來釋放更多能量和效益。如果企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，那么此時(shí)無疑是最佳時(shí)機(jī)之一。

2.讓真正做事的人參與到管理中。消除僵化管理結(jié)構(gòu)，并讓真正與客戶接觸的員工參與到?jīng)Q策中。

3.夯實(shí)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。從現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)案例和場景思維多個(gè)角度分析自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

4.新商業(yè)模式。疫情的波動(dòng)再次提出了彼得·杜拉克的標(biāo)志性問題——客戶是誰？客戶價(jià)值是什么？在混亂的競爭中，能為客戶創(chuàng)造新商業(yè)模式的公司將脫穎而出。

5.改善供應(yīng)鏈。這是所有企業(yè)都不得不思考的問題。

第三，加強(qiáng)管理者的技術(shù)敏銳性。

應(yīng)促使所有高管都具有技術(shù)敏銳性，并將這種能力放到與創(chuàng)造企業(yè)利潤相同的地位。

第四，解放團(tuán)隊(duì)，從客戶角度快速解決問題。

疫情讓很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，開會(huì)不一定非要面對面在一起，員工也不一定都要全員到場，而如何利用更快速高效的方式幫客戶解決問題，是比員工如何辦公更重要的事。