摘 要：在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期，銀行也從高利率轉(zhuǎn)向中低利率的新常態(tài)。探尋新的發(fā)展動能迫在眉睫，商業(yè)銀行亟需尋找第二發(fā)展曲線，通過科技創(chuàng)新和數(shù)據(jù)驅(qū)動，走出一條與第一曲線業(yè)務(wù)融合發(fā)展的道路，在下一個三十年繼續(xù)發(fā)揮“壓艙石”的作用。數(shù)字化經(jīng)營正是銀行現(xiàn)階段的破局之舉，為最終實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沉淀能力和儲備經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化經(jīng)營;用戶;網(wǎng)點;數(shù)據(jù)

一、渠道為王，內(nèi)容和產(chǎn)品是“王”的制造者

目前，市場上充斥著渠道為王的聲音，行業(yè)內(nèi)諸多成功實踐也印證了上述論調(diào)。渠道為王沒有錯，但還有下半句，內(nèi)容和產(chǎn)品是“王”的制造者。在消費市場，平價購買茅臺的資格一直是市場上最受追捧的權(quán)益，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，銀行能在投資理財、貸款產(chǎn)品等任意一領(lǐng)域做到行業(yè)頂端，自然也不需要費盡心力去“搭生態(tài)、建場景、擴(kuò)用戶”，它在哪里，哪里就是中心，市場參與各方會主動連接并免費導(dǎo)流。但在金融服務(wù)同質(zhì)化的背景下，無法在產(chǎn)品側(cè)實現(xiàn)突圍，則需要采取另一種策略，即向客戶提供一站式、綜合的解決方案，在跨業(yè)競爭中保持比較優(yōu)勢。每個企業(yè)、行業(yè)都有它獨特的基因，取決于歷史沿革、文化、高層領(lǐng)導(dǎo)水平、行業(yè)能力邊界、資源稟賦的集合等，基因決定了同樣的投入不同的產(chǎn)出，如何找到銀行的基因強(qiáng)項，強(qiáng)化比較優(yōu)勢，在現(xiàn)有資源稟賦上做加法，才能在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代保持基業(yè)長青。

二、以客戶為中心不是口號，而融于生存本能

“以客戶為中心”這個話題已是老生常談，但從根上說，目前銀行的組織架構(gòu)并不是以“客戶為中心”，甚至談不上“以產(chǎn)品為中心”，可能用“以部門為中心”來定義和詮釋更加貼切?；ヂ?lián)網(wǎng)公司從一開始就是遵循從用戶到產(chǎn)品的發(fā)展路徑，銀行則是反其道而行之，最終呈現(xiàn)出的體驗感知自然高下立判?；ヂ?lián)網(wǎng)頭部公司如果在奮斗期不能持續(xù)輸出極致客戶體驗，它將面臨的就是生或死的區(qū)別，即便是在成熟期，也不敢說是大而不倒，也正是因為這種時刻憂心生死存亡的發(fā)展進(jìn)程讓它們更能將自身發(fā)展與科技紅利、數(shù)字化等有機(jī)結(jié)合并在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代快人一步。而銀行則不一樣，特別是國有銀行，隱含的政府背書、強(qiáng)大的公信力、豐富的市場資源、較低于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利及競爭壓力，使其在面對市場變革、新技術(shù)應(yīng)用承接稍顯遲緩。

三、商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)營的實質(zhì)和方法論

以客戶為中心，追求極致體驗是任何企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代長期保持第一梯隊的前提和基本條件，開啟數(shù)字化經(jīng)營是銀行業(yè)現(xiàn)階段可行的實施路徑。銀行數(shù)字化經(jīng)營可以定義為：以客戶為中心，以數(shù)據(jù)為核心生產(chǎn)力，圍繞生態(tài)流量經(jīng)營，將客戶需求、金融產(chǎn)品、服務(wù)場景精準(zhǔn)匹配和緊密融合，滿足全量客戶需求，以提升商業(yè)銀行經(jīng)營效率和精細(xì)化管理水平，實現(xiàn)銀行的社會價值和商業(yè)價值。以“建生態(tài)、拓場景、擴(kuò)用戶”為指引，按照企業(yè)級、專業(yè)化、集約化的總體思路，圈定購物、餐飲、娛樂、出行、公共服務(wù)、住房、醫(yī)療健康、教育八大生態(tài)重點建設(shè)，集中優(yōu)勢力量建成若干真正有競爭力的場景，打造端到端的數(shù)字化運營能力體系，實現(xiàn)各生態(tài)的價值轉(zhuǎn)化。

四、從銀行基因入手探尋數(shù)字化經(jīng)營著力點

深度分析銀行的基因，探尋基因強(qiáng)點，并持續(xù)深耕，是事半功倍的突破口。筆者認(rèn)為有如下三點：

（一）銀行經(jīng)營對象下沉至用戶級

數(shù)字時代，銀行與客戶數(shù)字關(guān)系強(qiáng)弱是影響未來銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。銀行業(yè)紛紛擁抱生態(tài)場景，通過走出去和引進(jìn)來方式將金融服務(wù)輻射至外場景的同時，試水非金融服務(wù)，以期強(qiáng)化與客戶之間的連接。銀行服務(wù)對象從客戶前置到用戶，從商戶下移到商家，重視用戶行為價值，引領(lǐng)從經(jīng)營客戶向用戶和客戶二維連續(xù)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，為獲客、活客、留客提供更廣泛的客群基礎(chǔ)。一是重新定義用戶價值，傳統(tǒng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)評價客戶價值的基本方法是金融資產(chǎn)（AUM）和經(jīng)濟(jì)收入，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，客戶以用戶的形象嵌入在生活相關(guān)的非金融場景和開放式渠道，其行為價值凸顯，活躍度高、互動性強(qiáng)的用戶更具價值。二是構(gòu)建用戶成長階梯，實現(xiàn)從用戶到客戶的關(guān)系延續(xù)和持續(xù)經(jīng)營。借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，圍繞用戶旅程構(gòu)建全新用戶成長體系，并和原有客戶經(jīng)營相銜接。三是建設(shè)用戶體系基礎(chǔ)設(shè)施，在生態(tài)場景中打造用戶與銀行連接的第一觸點，通過建立涵蓋資金、權(quán)益、投資和融資在內(nèi)的生態(tài)賬戶體系，為“用戶-賬戶-客戶”進(jìn)階提供關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，形成用戶全景視圖。

（二）平臺盈利邏輯

線上平臺獲客的路徑已被行業(yè)充分驗證，招行以手機(jī)銀行和掌上生活雙輪驅(qū)動，成為業(yè)界爭相學(xué)習(xí)的典范，平臺本身作為線上流量入口的重要意義就不再贅述了。中國互聯(lián)網(wǎng)公司多是投資拉動，通俗言之，即是用未來的盈利預(yù)期吸引投資，但資本市場的資金并不是沒有成本的，它需要不斷的完成預(yù)設(shè)業(yè)績指標(biāo)保證投資的持續(xù)供應(yīng)，所以我們看到了美團(tuán)、滴滴等公司因補貼而興、因抽傭而被詬病。它們需要從平臺瘋狂抽傭以維持經(jīng)營、補貼、盈利，銀行則不然，對平臺本身并沒有直接盈利要求，更多的是通過平臺觸達(dá)客戶并持續(xù)深耕，主要的盈利方式還是源于第一曲線金融產(chǎn)品的輸出。

（三）網(wǎng)點價值深挖

互聯(lián)網(wǎng)頭部公司紛紛發(fā)力布局線下，從側(cè)面印證了單純的線上和線下的經(jīng)營都是走不遠(yuǎn)的，只有線上線下深度融合才能持續(xù)迸發(fā)源源不斷的動力。線下基于位置提供服務(wù)，是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的骨骼和節(jié)點，對發(fā)展起到重要的支撐作用。試想線下位置成本高昂，銀行卻天然擁有數(shù)以萬計家網(wǎng)點。那么如何利用好這些網(wǎng)點，發(fā)揮出比較優(yōu)勢應(yīng)該是銀行在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代最優(yōu)先研究的問題。

1.要提升網(wǎng)點數(shù)據(jù)化水平

未來隨著更多的非金融服務(wù)在網(wǎng)點落地面客，到店人群中非我行客戶的比例將大幅上升，如何捕捉到店人群行為數(shù)據(jù)、在各渠道交互軌跡、與客戶經(jīng)理面對面交談反饋等關(guān)鍵信息，關(guān)乎如何將線下流量紅利轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)紅利，更意味著未來跨業(yè)競爭的核心優(yōu)勢。讓網(wǎng)點渠道觸點作為入口的同時，發(fā)揮“浮標(biāo)”作用，采集實時數(shù)據(jù)，為動態(tài)經(jīng)營調(diào)整提供第一手信息，最終實現(xiàn)基于網(wǎng)點的數(shù)據(jù)閉環(huán)，持續(xù)賦能經(jīng)營。要以用戶為中心梳理旅程分析和體驗優(yōu)化，實現(xiàn)各大生態(tài)體系的“用戶通、信息通、產(chǎn)品通、數(shù)據(jù)通”，構(gòu)建起客戶體驗與監(jiān)測體系、全渠道策略管理體系，打通多渠道各生態(tài)的業(yè)務(wù)互通數(shù)據(jù)互聯(lián)，以數(shù)據(jù)驅(qū)動全渠道覆蓋的經(jīng)營閉環(huán)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.要加快線下渠道和線上渠道融合

推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以實現(xiàn)OMO（Online-Merge-Offline）服務(wù)，依托特有的“面對面”屬性、位置服務(wù)和渠道鏈接，加快門店數(shù)字化進(jìn)程，實現(xiàn)物理網(wǎng)點定位和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。推動物理網(wǎng)點從交易操作型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)型升級，最大限度地挖掘線下渠道價值。使得網(wǎng)點成為生態(tài)流量落地經(jīng)營的承載者、網(wǎng)點周圍生態(tài)拓展的協(xié)助者、OMO的實施者。梳理網(wǎng)點受理業(yè)務(wù)類型，這是客戶用腳投票選出的不得不來網(wǎng)點辦理的業(yè)務(wù)，盡可能實現(xiàn)線上化辦理，涉及一些憑證的交付，可以對接物流公司，提供到家服務(wù)。

3.要深耕網(wǎng)點三公里生態(tài)圈

老齡化程度逐年上升，人口紅利日漸消失，基于位置的線下服務(wù)顯得更加不可或缺。構(gòu)建無處不在的數(shù)字化觸點是銀行提供數(shù)字交互服務(wù)、獲得多維客戶數(shù)據(jù)的起點，也是開展數(shù)字經(jīng)營的前提。一是自渠道數(shù)字化觸點，持續(xù)升級網(wǎng)點、智慧柜員機(jī)、網(wǎng)銀和手機(jī)銀行等自有渠道，產(chǎn)品開發(fā)和布放要基于全渠道要求，實現(xiàn)體驗一致、服務(wù)一體，重點做好網(wǎng)點的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。二是生態(tài)場景建設(shè)。包括衣、食、樂、行、公共服務(wù)、住房、醫(yī)療健康、教育等與百姓息息相關(guān)的高頻生態(tài)和資源生態(tài)，通過走出去和引進(jìn)來兩種業(yè)務(wù)模式，“走出去”是將銀行的金融能力賦能合作伙伴，在生態(tài)場景中實現(xiàn)與用戶的同頻共振;“引進(jìn)來”是指自建“金融+非金融”服務(wù)平臺，聯(lián)合行業(yè)專業(yè)力量，為客戶提供一站式、全方位服務(wù)。

五、數(shù)字化運營是數(shù)字化經(jīng)營的支柱

數(shù)字時代，要以一體化思維構(gòu)建商業(yè)銀行運營體系：一是全域全流程，從銀行生態(tài)為核心的運營，拓展為銀行自渠道+外場景的全域運營;基于感知品牌-獲取用戶-激活用戶-提升留存-獲取收入-激發(fā)自傳播全鏈條，從與用戶創(chuàng)造連接開始、到建立信任、再到最終實現(xiàn)價值變現(xiàn)，形成完整的端到端運營流程。二是數(shù)據(jù)驅(qū)動，從傳統(tǒng)數(shù)據(jù)監(jiān)控為主的標(biāo)準(zhǔn)化管理，拓展為數(shù)據(jù)驅(qū)動策略制定和持續(xù)優(yōu)化。通過精細(xì)化流量深耕和用戶經(jīng)營，在生態(tài)圈鏈中激活增量、盤活存量，將金融產(chǎn)品有機(jī)融入生態(tài)，最終實現(xiàn)價值變現(xiàn)。三是敏捷迭代和體驗優(yōu)先。敏捷推動策略迭代體驗優(yōu)化，提高客戶黏性、開展精細(xì)化經(jīng)營、傳播服務(wù)口碑。

1.建設(shè)全行覆蓋全流程的運營體系

覆蓋用戶進(jìn)階全生命周期，滿足金融-非金融融合給付，實現(xiàn)運營經(jīng)營一體化的端到端運營體系。運營體系包括用戶（客戶）運營、金融產(chǎn)品運營、營銷活動運營、平臺商戶（商家）運營、平臺內(nèi)容運營、平臺產(chǎn)品運營、數(shù)據(jù)運營和服務(wù)運營、品牌運營等九大運營核心模塊。在具體實戰(zhàn)中，支撐敏捷試錯的數(shù)據(jù)驅(qū)動運營閉環(huán)，提供高質(zhì)、高效、穩(wěn)定、連續(xù)的運營資源。

2.搭建全行一體化運營架構(gòu)

總行和分行都要承擔(dān)運營職責(zé)，匹配建立與數(shù)字化運營相結(jié)合的考核體系?？傂胸?fù)責(zé)中心化運營，集中運營企業(yè)級重點場景平臺和總行級場景樣板項目，條件成熟時可成立直營中心;各一級分行要成立場景運營團(tuán)隊，按照生態(tài)場景或者客群經(jīng)營理念，持續(xù)開展地區(qū)場景的精細(xì)化運營。

3.打磨數(shù)字化運營工具和方法

在策略層，建立全行統(tǒng)一智慧大腦，統(tǒng)籌建立個人信息底層數(shù)據(jù)支撐。構(gòu)建個人客戶企業(yè)級數(shù)據(jù)互聯(lián)，基于精準(zhǔn)客戶畫像，形成持續(xù)有效的客戶洞見，逐步構(gòu)建策略中心的核心業(yè)務(wù)組件。在工具層，基于企業(yè)級智慧大腦，全行建立模型庫、產(chǎn)品庫、權(quán)益庫、活動庫。在實施層，固化運營作戰(zhàn)室，在現(xiàn)有運營平臺落地“數(shù)據(jù)分析-問題洞察-策略制定-策略實施-效果反饋”監(jiān)測閉環(huán)，不斷完善外場景權(quán)益、廣告分發(fā)、內(nèi)容管理、數(shù)字觸點、效果監(jiān)測、A/B測試、風(fēng)險防控的能力支撐。

六、商業(yè)銀行要有獨特視角和方法進(jìn)行數(shù)字化經(jīng)營

在推進(jìn)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，要學(xué)習(xí)借鑒市場領(lǐng)先實踐，也要充分考慮商業(yè)銀行的特殊性，要注重發(fā)揮商業(yè)銀行BGC一體化和全渠道比較優(yōu)勢，注重培育和激發(fā)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化基因。未來銀行的競爭力，不是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的生搬硬套，也不是銀行傳統(tǒng)模式的自然進(jìn)化，而是兩類基因融合創(chuàng)新、持續(xù)努力，逐漸形成新的轉(zhuǎn)型發(fā)展能量。

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作者簡介：李勐（1988-），男，漢族，碩士，中國建設(shè)銀行總行渠道與運營管理部。研究方向：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型及網(wǎng)點生態(tài)建設(shè)。