李建平

摘要：通常情況下，財務(wù)管理工作作為業(yè)務(wù)活動的最后一個環(huán)節(jié)，即對業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的成本、利潤等要素進(jìn)行匯總、分析和處理，但這種滯后于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)于當(dāng)前建筑施工企業(yè)的發(fā)展，因而，建筑施工企業(yè)應(yīng)意識到推進(jìn)業(yè)財融合是提升管理效益的有效方式。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);業(yè)財融合;策略分析

建筑施工企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合管理模式的挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理工作可看做會計數(shù)據(jù)處理中心，財務(wù)與業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)系，因而，財務(wù)處理方式也僅局限于事后數(shù)據(jù)處理，無法有效發(fā)揮管理會計的前瞻性作用。而信息技術(shù)的應(yīng)用能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的對接與共享，使財務(wù)管理變成了數(shù)據(jù)集成中心，并反過來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動和支持投資決策，可見推進(jìn)業(yè)財融合工作至關(guān)重要。就建筑施工企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀看，由于企業(yè)規(guī)模較大、管理層級較多、業(yè)務(wù)分布區(qū)域廣，在業(yè)財融合落實方面存在一定的挑戰(zhàn)。

首先，建筑施工企業(yè)的建設(shè)項目的特征是地域分散，如果管理不當(dāng)則會引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。由于建筑施工企業(yè)項目眾多，跨區(qū)域經(jīng)營現(xiàn)象明顯，造成總公司財務(wù)核算部門與項目施工現(xiàn)場管理會計在資料傳遞、業(yè)務(wù)信息溝通、制度執(zhí)行等諸多方面都存在較大問題，雖然傳統(tǒng)管理模式下大部分項目都可通過設(shè)立項目臺賬的方式完成經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的獨(dú)立核算，但業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的資料傳遞、信息互通、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時間普遍存在差異性，因此，異地不同管理模式下的數(shù)據(jù)傳遞可能會影響企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性和及時性，進(jìn)而影響經(jīng)營決策。同時，各項目間的地理區(qū)域差異會造成總公司對各項目監(jiān)管的局限性，尤其在溝通渠道不通暢的情況下，企業(yè)無法對財務(wù)報告中的核算失誤進(jìn)行及時跟蹤和糾偏，施工項目管理風(fēng)險發(fā)生概率也隨之增大。

其次，建筑施工企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理口徑存在較大差異化。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的隔閡會造成財務(wù)處理的滯后性，這是由于開發(fā)項目建設(shè)過程中可能受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、實體結(jié)構(gòu)變化等影響造成的，項目費(fèi)用因素也會隨之改變，如果財務(wù)部門依舊以傳統(tǒng)的賬務(wù)處理程序開展核算業(yè)務(wù)，不僅會影響財務(wù)報告的真實性，也無法客觀反映企業(yè)的實際財務(wù)狀況。例如：在財務(wù)管理實務(wù)操作中，在收入確認(rèn)處理方面，不同部門的處理方式也存在差異性。財務(wù)部門往往以《企業(yè)會計準(zhǔn)則——建造合同》計算完工進(jìn)度比例確認(rèn)收入;施工管理部門以系統(tǒng)錄入工程量與總工程進(jìn)度確認(rèn)收入;而項目計劃部門則依據(jù)單價和項目工程量清單確認(rèn)收入。數(shù)據(jù)輸出口徑的差異會影響數(shù)據(jù)集中處理效率，進(jìn)而影響了業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機(jī)結(jié)合[1]。

最后，建筑施工企業(yè)缺乏較完善的信息管理系統(tǒng)。在ERP管理系統(tǒng)的應(yīng)用下，大部分建筑施工企業(yè)都設(shè)置了專業(yè)的運(yùn)維部門。但ERP系統(tǒng)的運(yùn)營與操作大多以財務(wù)人員為主，而財務(wù)人員的系統(tǒng)維護(hù)知識相對匱乏，無法精準(zhǔn)解決軟件實際應(yīng)用中存在的操作問題;同時，企業(yè)內(nèi)的管理模塊各自運(yùn)行，不僅沒有有效對接端口，也因信息口徑不一致影響到傳輸?shù)臅r效性。

業(yè)財融合視角下建筑施工企業(yè)組織體系設(shè)計

1.企業(yè)組織架構(gòu)體系設(shè)計分析

基于業(yè)財融合管理體系，建筑施工企業(yè)以信息技術(shù)為手段支持、以業(yè)財融合為新型管理模式、以創(chuàng)造價值為財務(wù)管理目標(biāo)，使財務(wù)管理工作能夠作為企業(yè)決策信息的支持力量。在這一過程中，建筑施工企業(yè)必須將傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式細(xì)化和分解為戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)和共享財務(wù)系統(tǒng)。戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)是財務(wù)與戰(zhàn)略的結(jié)合，企業(yè)可以在該服務(wù)組織下設(shè)置預(yù)算規(guī)劃、風(fēng)險管控以及考評分析部門;業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)是業(yè)務(wù)與財務(wù)的結(jié)合，企業(yè)可以在該服務(wù)組織下設(shè)置管理會計、項目財務(wù)以及價格稅務(wù)等部門;共享財務(wù)系統(tǒng)則是為了有效控制企業(yè)現(xiàn)金流量，通過統(tǒng)一部署的財務(wù)管理制度和財務(wù)處理流程，加強(qiáng)總公司對子公司及各開發(fā)項目的高效管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該服務(wù)組織下設(shè)置會計信息部門和司庫管理部門。

2.業(yè)務(wù)與財務(wù)管理系統(tǒng)融合設(shè)計分析

在高集成的信息系統(tǒng)下，信息使用者可以通過信息共享平臺實時掌控企業(yè)的資金流向和財務(wù)狀況，為企業(yè)管理決策提供信息支持。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，必須建立一套財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息交換系統(tǒng)，借助財務(wù)核算憑證自動生成功能，提高數(shù)據(jù)交換效率。建筑施工企業(yè)的業(yè)財融合系統(tǒng)可以分為業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)這三大模塊。其中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)下設(shè)置招投標(biāo)管理、合同管理、工程產(chǎn)值管理、成本管理、材料物資管理、機(jī)械設(shè)備管理等子系統(tǒng);資金系統(tǒng)下設(shè)置資金預(yù)算管理、資金調(diào)度管理、融資管理、費(fèi)用報銷管理等子系統(tǒng);ERP系統(tǒng)下設(shè)置數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換平臺、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、工資系統(tǒng)和報表系統(tǒng)[2]。

建筑施工企業(yè)建立業(yè)財融合管理機(jī)制的具體措施

1.健全業(yè)財融合預(yù)算管理體系

雖然大部分建筑施工企業(yè)已經(jīng)建立了預(yù)算管理體系，但該體系結(jié)構(gòu)尚不完善，需要企業(yè)采集相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行深入分析，以業(yè)務(wù)信息分析支持財務(wù)預(yù)算和資源配置，并將財務(wù)與業(yè)務(wù)融合工作納入企業(yè)考核機(jī)制中，形成系統(tǒng)化的預(yù)算管理系統(tǒng)。而在業(yè)財融合體系下，建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)發(fā)揮統(tǒng)籌部門、信息支持以及調(diào)配資源的作用，如企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)之前，依據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)能力全面評估分析投標(biāo)項目，提高項目決策的科學(xué)性;或企業(yè)在管理現(xiàn)有項目時，可從工程進(jìn)度、合同分包、人工費(fèi)用及材料采購等內(nèi)容進(jìn)行成本預(yù)算，在項目開發(fā)之前，實現(xiàn)對項目經(jīng)營的凈現(xiàn)金流較為準(zhǔn)確的把控。

2.實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

對于建筑施工企業(yè)而言，健全業(yè)財融合管理機(jī)制，必須配備相應(yīng)的管理人才。通常情況下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理人員可以在轉(zhuǎn)型后期細(xì)化為業(yè)務(wù)型財務(wù)人員、融合型財務(wù)人員及專家型財務(wù)人員。其中，業(yè)務(wù)型財務(wù)人員的職能是轉(zhuǎn)換信息口徑、充當(dāng)信息反饋中介，把財務(wù)信息轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)語言傳遞到業(yè)務(wù)部門，將業(yè)務(wù)內(nèi)容及時反饋到財務(wù)部門，加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系;融合型財務(wù)人員是具備專業(yè)財務(wù)領(lǐng)域知識的人員，不但要具備計劃、預(yù)算、并購、融資、上市及稅務(wù)籌劃等相關(guān)知識，還要參與財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理及預(yù)算管理等工作;專家型財務(wù)人員則是對財務(wù)管理某一領(lǐng)域具有明顯專業(yè)優(yōu)勢的人員，包括財務(wù)分析總監(jiān)、內(nèi)部控制總監(jiān)等，主要承擔(dān)財務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析、風(fēng)險管理、財務(wù)共享中心等責(zé)任。

3.實現(xiàn)企業(yè)成本精細(xì)化管理

建筑施工企業(yè)成本涉及因素主要包括材料成本、人力成本、機(jī)械設(shè)備成本這三個方面，企業(yè)要健全業(yè)財融合管理機(jī)制，需要以市場為導(dǎo)向，通過加強(qiáng)成本管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在這一目標(biāo)推動下，建筑施工企業(yè)應(yīng)全面把控相關(guān)成本信息和業(yè)務(wù)源頭，制定有效的施工方案，通過價格優(yōu)勢獲取市場占有率。如企業(yè)在開展勞務(wù)成本控制時，可借助BIM模型了解業(yè)務(wù)部門項目施工所需的具體人工數(shù)量及成本消耗，并結(jié)合人事部門提供的信息進(jìn)行統(tǒng)一核算，評估人工費(fèi)用與項目工程量的比例是否準(zhǔn)確，保證工程設(shè)計與成本管理的一致性;同時，通過財務(wù)、業(yè)務(wù)與人力資源管理三方的配合，減少成本浪費(fèi)現(xiàn)象[3]。

4.發(fā)揮信息管理價值

雖然建筑施工企業(yè)已經(jīng)建立了有效的信息化管理平臺，但業(yè)財融合管理機(jī)制需要建筑施工企業(yè)在現(xiàn)有的信息化基礎(chǔ)上實現(xiàn)各管理模塊的對接。一方面，企業(yè)需要統(tǒng)一各部門的數(shù)據(jù)輸出口徑，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)與財務(wù)人員的作用，做好信息傳遞與反饋工作，并借助人工技術(shù)提高信息傳輸效率;另一方面，在信息化平臺搭建方面，企業(yè)要靈活設(shè)計各個模塊，通過信息共享平臺加強(qiáng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，并為業(yè)財融合提供保障，實現(xiàn)管理效率和價值的提升。

結(jié)束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)要搭建完善的業(yè)財融合管理機(jī)制，必須了解自身在業(yè)財融合實現(xiàn)過程中的難點(diǎn)問題，不斷更新和完善企業(yè)的組織框架體系和業(yè)財融合信息系統(tǒng)，并通過配備優(yōu)秀的財務(wù)管理人才、健全管理制度及高效的信息系統(tǒng)，逐步搭建業(yè)財融合管理機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊裕平.淺談企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（12）.

[2]張勇濤，徐劍鋒，呂強(qiáng).企業(yè)業(yè)財融合體系構(gòu)建及應(yīng)用[J].新會計，2017（5）：56-58.

[3]趙芹敏.建筑企業(yè)業(yè)財融合體系建設(shè)的重要性與實踐研究[J].中國總會計師，2019，187（02）：70-71.