目標(biāo)成本法：解讀與應(yīng)用案例

溫素彬 屠后圓

【摘 要】 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)之一是獲得經(jīng)濟(jì)利潤，而進(jìn)行成本管理能夠幫助企業(yè)合理配置資源，以較少的投入獲得更多的收益。目標(biāo)成本法作為一種有效的成本管控工具，在日本起源并發(fā)展后得到了制造業(yè)企業(yè)的廣泛應(yīng)用。目標(biāo)成本法注重產(chǎn)品成本的事前控制，強(qiáng)調(diào)全過程和全員的成本控制，可以提高企業(yè)成本管理效率和效果，以應(yīng)對激烈的市場競爭。文章從理論角度探討目標(biāo)成本法的概念、應(yīng)用環(huán)境和應(yīng)用流程等，并結(jié)合AT公司的具體案例，分析如何在制造業(yè)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本法，為企業(yè)更好地應(yīng)用目標(biāo)成本法提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本法; 成本管理; 全過程控制; 全員控制

【中圖分類號】 F230? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）18-0150-06

一、引言

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體，是實(shí)現(xiàn)國家和民族強(qiáng)盛的基石，然而我國制造業(yè)企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資源利用效率低、環(huán)境污染大、信息化程度低等挑戰(zhàn)。全球化進(jìn)程給制造業(yè)企業(yè)帶來機(jī)遇的同時，也帶來了激烈的市場競爭。制造業(yè)企業(yè)需要提高創(chuàng)新能力、加快信息化建設(shè)來抓住機(jī)遇，同時也要更加注重成本管理，應(yīng)對市場競爭。馮圓[ 1 ]指出企業(yè)必須高度重視建設(shè)和完善成本管理制度，總結(jié)分析現(xiàn)有成本管理方法的降成本動因及規(guī)律，進(jìn)而提高成本管理效率。我國財(cái)政部頒布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》和《管理會計(jì)基本指引》為企業(yè)應(yīng)用管理會計(jì)工具降低成本提供了重要的指導(dǎo)。目標(biāo)成本法（Target Costing）是一種重要的成本管理管理會計(jì)工具，它能夠利用價值工程等摒棄或修改產(chǎn)品中無用或不合理的設(shè)計(jì)、功能，在產(chǎn)品的整個生命周期中控制成本，調(diào)動企業(yè)全體員工承擔(dān)成本管理責(zé)任，整合價值鏈削減成本，有效地降低成本和進(jìn)行成本優(yōu)化，提高成本管理效率和效果，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力。

二、目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代的日本豐田汽車公司，通過這種成本管理模式，豐田和日產(chǎn)打敗了來自德國的豪華型轎車;80年代，目標(biāo)成本法開始被日本企業(yè)廣泛應(yīng)用，憑借價格優(yōu)勢，日本產(chǎn)品在歐美市場受到了熱烈歡迎，促使歐美企業(yè)開始學(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)成本法;90年代，我國邯鄲鋼鐵總廠率先應(yīng)用目標(biāo)成本法，憑借該成本管理模式，1991年至1995年5年間取得了凈增10億元的經(jīng)濟(jì)效益，從此掀起了全國學(xué)習(xí)目標(biāo)成本法的熱潮。盡管現(xiàn)在有了更先進(jìn)的成本管理方法，但目標(biāo)成本法憑其有效的成本管控仍得到企業(yè)的推廣和應(yīng)用。

（一）目標(biāo)成本法的概念與內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是指在自由競爭的市場中，基于市場價格和企業(yè)期望利潤確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始的全生命周期里，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至上下游企業(yè)的通力合作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法[ 2-3 ]。與傳統(tǒng)成本管理方法不同的是，目標(biāo)成本法先確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤，得出目標(biāo)成本后再進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)銷售，著重于產(chǎn)品成本的事前控制。通常產(chǎn)品成本的80%由研發(fā)設(shè)計(jì)決定[ 4 ]，所以目標(biāo)成本法尤其注重產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。同時，目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需要依賴全過程和全員成本管理，即在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、銷售推廣和售后服務(wù)的整個過程中都需要注重對成本的管控。企業(yè)是由一個個員工構(gòu)成的，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要每一位員工的努力，上到高級管理人員，下到一線操作工人，只有全員都參與到降低成本的任務(wù)中并被賦予一定的責(zé)任和義務(wù)，才能確保在上述流程中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，目標(biāo)成本法才會取得預(yù)期效果。

（二）目標(biāo)成本法的應(yīng)用環(huán)境

并不是所有的企業(yè)、產(chǎn)品都適用目標(biāo)成本法。企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法應(yīng)具備以下環(huán)境條件：

1.外部環(huán)境

盧佳瑄和萬壽義[ 5 ]基于權(quán)變視角，對1990年至2017年的81篇組織環(huán)境與目標(biāo)成本法契合性主題的英文文獻(xiàn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)成本法契合的組織外部環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性、競爭水平和客戶需求特征。企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法的前提之一是處于比較成熟的買方市場，且產(chǎn)品在外觀、性能、價值等方面具有多樣性。賣方市場中，供小于求，企業(yè)占主導(dǎo)地位，可以通過提高售價獲得更多的利潤，企業(yè)此時無需花費(fèi)較大的力氣進(jìn)行成本管控。而在買方市場，供大于求，消費(fèi)者占主導(dǎo)地位，為了搶占市場，企業(yè)之間競爭非常激烈，產(chǎn)品的售價已不再是企業(yè)能夠左右的，企業(yè)能夠做的就是管控成本。產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣性，企業(yè)可以重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能、外觀以滿足不同客戶的需求。

2.內(nèi)部環(huán)境

（1）具有健全的成本管理制度。企業(yè)進(jìn)行成本管控的前提是具有健全的成本管理制度，能夠明確各部門的職責(zé)和成本核算原則，具有規(guī)范化的成本管理流程，可以充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，及時、準(zhǔn)確地獲取與成本有關(guān)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。

（2）以顧客為導(dǎo)向努力創(chuàng)造和提升顧客價值。產(chǎn)品的價值體現(xiàn)在顧客的購買和使用，只有產(chǎn)品的功能和特性滿足顧客的需求，顧客才會為此買單。因此，企業(yè)首先應(yīng)該定位顧客群體，通過顧客需求調(diào)查了解其對產(chǎn)品質(zhì)量、外觀、功能等的要求，并以此引導(dǎo)成本分析。

（3）以成本降低或成本優(yōu)化為主要手段，謀求成本優(yōu)勢。產(chǎn)品的成本大部分是由研發(fā)設(shè)計(jì)階段決定的，目標(biāo)成本法從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段開始即進(jìn)行成本管控，可以及時改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品工藝流程，通過嚴(yán)格把控各環(huán)節(jié)的成本，獲取成本優(yōu)勢。

（4）成立跨部門團(tuán)隊(duì)。企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)成本的制定、分解、實(shí)施和考核之前，需要成立由企業(yè)各部門組成的跨部門團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)成本法的實(shí)施需要各部門進(jìn)行頻繁的溝通，成立跨部門團(tuán)隊(duì)可以及時下達(dá)指令，有利于匯集目標(biāo)成本制定所需要的信息、科學(xué)合理地分解目標(biāo)成本、高效有序地開展工作，從而縮短產(chǎn)品面向市場的時間。

（5）能夠及時、準(zhǔn)確獲得所需的各項(xiàng)信息。目標(biāo)成本的制定需要市場部提供的競爭對手信息、市場信息，需要銷售部門提供的產(chǎn)品分銷方式等信息，需要生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)品工藝、生產(chǎn)流程等技術(shù)信息，需要財(cái)務(wù)部門提供的產(chǎn)品成本構(gòu)成等財(cái)務(wù)信息，只要其中有數(shù)據(jù)無法及時、準(zhǔn)確獲得，就會影響目標(biāo)成本的制定，延長產(chǎn)品上市時間，甚至是無法設(shè)計(jì)出符合需求的產(chǎn)品。

（三）目標(biāo)成本法的主要功能

目標(biāo)成本法的作用主要體現(xiàn)在以下方面：

1.提高成本管理水平

目標(biāo)成本法要求全過程控制，將上游的供應(yīng)商和下游的分銷商也納入目標(biāo)成本管理之中，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整個流程的成本控制，有助于提高成本管理的效率和效果。

2.提高產(chǎn)品競爭力

實(shí)施目標(biāo)成本法的前提是以市場和顧客需求為導(dǎo)向，目標(biāo)售價就是能夠被顧客接受的市場價格。同時產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能也充分考慮了顧客的需求、支付意愿，能夠提高客戶價值。此外，目標(biāo)成本法強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品全生命周期成本管理，有利于提高產(chǎn)品競爭力。

3.有利于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

目標(biāo)成本法尤其注重產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，確定有競爭力的目標(biāo)成本，且強(qiáng)調(diào)全過程和全員控制，嚴(yán)格控制和調(diào)整成本執(zhí)行過程中出現(xiàn)的與目標(biāo)成本之間的偏差，有利于成本降低或成本優(yōu)化，幫助企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

為了實(shí)現(xiàn)上述功能，目標(biāo)成本法常與全面質(zhì)量管理、價值工程配合使用，以尋求滿足條件的產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合。其中，用全面質(zhì)量管理把控產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足顧客對產(chǎn)品的需求;用價值工程對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，以最低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

（四）目標(biāo)成本法的應(yīng)用流程

應(yīng)用目標(biāo)成本法需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)，如圖1所示。

1.目標(biāo)成本的設(shè)定

設(shè)定目標(biāo)成本首先要確定目標(biāo)售價，企業(yè)通過市場調(diào)研獲取市場需求信息、行業(yè)競爭者信息等，通過顧客定位獲取顧客的個性化需求、支付意愿及消費(fèi)能力，據(jù)此進(jìn)行產(chǎn)品特性分析，制定新產(chǎn)品開發(fā)或老產(chǎn)品改進(jìn)方針，確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價，再結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃確定目標(biāo)利潤，最后基于目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤設(shè)定目標(biāo)成本。

2.目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本可以按照多種方式分解，如按產(chǎn)品成本項(xiàng)目原材料、人工費(fèi)用和制造費(fèi)用分解;按產(chǎn)品的零部件構(gòu)成分解;按不同的責(zé)任部門分解，將目標(biāo)成本落實(shí)到每一個主體身上。此外，還可以按照產(chǎn)品生命周期成本發(fā)生的不同階段等方式分解。

3.目標(biāo)成本的落實(shí)

落實(shí)目標(biāo)成本需要確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的措施，如原材料目標(biāo)成本可以通過與供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議實(shí)現(xiàn)。成本在實(shí)際執(zhí)行過程中，會與目標(biāo)成本產(chǎn)生偏差，員工需要根據(jù)成本執(zhí)行情況對成本實(shí)施過程進(jìn)行科學(xué)的控制和調(diào)整。

4.目標(biāo)成本的分析和考核

目標(biāo)成本法應(yīng)用流程的最后需要分析成本控制的執(zhí)行結(jié)果，找出未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的原因，及時調(diào)整存在的問題，不斷修正目標(biāo)成本，完善實(shí)施流程。同時，考核成本管理業(yè)績，對實(shí)現(xiàn)甚至超額完成了設(shè)定目標(biāo)的部門及員工進(jìn)行獎勵，對未完成設(shè)定目標(biāo)的部門及員工進(jìn)行懲罰，以提高員工的積極性。

（五）目標(biāo)成本法的評價

目標(biāo)成本法具有以下優(yōu)點(diǎn)：一是對成本的控制是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，一開始就明確各部門及員工的職責(zé)，容易將目標(biāo)成本落實(shí)到位;二是可以監(jiān)控所有成本產(chǎn)生的過程，將上下游企業(yè)納入成本管控體系中，有助于降低成本和提高市場競爭力;三是以市場和顧客需求為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售的全過程和全員成本管理，有利于提高產(chǎn)品的競爭力。

目標(biāo)成本法也存在以下缺點(diǎn)：一是對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境有一定的要求，需要健全的成本管理制度，能夠及時、準(zhǔn)確、完整地獲得成本數(shù)據(jù)等;二是對企業(yè)的管理水平要求較高，需要企業(yè)具備相關(guān)的人才，且需要各部門人員的密切合作;三是目標(biāo)成本分解比較困難，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性不高。

三、案例應(yīng)用：基于AT公司液壓產(chǎn)品的目標(biāo)成本法設(shè)計(jì)

AT公司是一家液壓產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)，主要生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備所需的液壓設(shè)備。該企業(yè)的技術(shù)水平在同行業(yè)達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平，個別性能指標(biāo)達(dá)到了國際先進(jìn)水平，在業(yè)內(nèi)具有較好的聲譽(yù)。

近年來，隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的日益完善，液壓行業(yè)整體下滑。外部環(huán)境的不向好、市場競爭的激烈使AT公司更加注重成本控制，應(yīng)用目標(biāo)成本法對AT來說就是一個很好的選擇。針對液壓產(chǎn)品，AT公司實(shí)施基于價值鏈成本管理的目標(biāo)成本法，實(shí)施流程如圖2所示。

（一）成立跨部門團(tuán)隊(duì)

為確保目標(biāo)成本法的有效實(shí)施，AT公司成立了跨部門團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)液壓產(chǎn)品成本的控制。具體由公司總經(jīng)理擔(dān)任成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)設(shè)計(jì)小組、采購小組、制造小組、銷售小組和客戶服務(wù)小組，由各部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。各小組具體職責(zé)如表1所示。

（二）目標(biāo)成本的設(shè)定

第一步，確定目標(biāo)售價。AT公司首先進(jìn)行了消費(fèi)者需求調(diào)查，收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)。具體由銷售部收集消費(fèi)者需求信息和細(xì)分市場的行情信息。通過消費(fèi)者需求信息的整理分析發(fā)現(xiàn)，其市場價格維持現(xiàn)狀即可。通過對市場現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，從整個行業(yè)來看，產(chǎn)品銷售量及銷售額還是在上升的。因此，AT公司結(jié)合年度銷售任務(wù)和市場情況，確定2019年的目標(biāo)收入為889萬元，比2018年收入增加12%。AT公司2018年的營業(yè)利潤率為13%，根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，要在未來兩年內(nèi)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，為了獲得足夠的資金，AT公司將2019年目標(biāo)利潤率定為19%。根據(jù)采購部提供的供應(yīng)商和原材料價格信息及技術(shù)部、生產(chǎn)部和質(zhì)量部基于價值工程等測算的產(chǎn)品成本信息，財(cái)務(wù)部考慮投入產(chǎn)出后，認(rèn)為該目標(biāo)利潤率可行。最終，AT公司2019年目標(biāo)成本為720.09萬元，成本差異為-53.34萬元（889×87%-720.09），即需要降低成本53.34萬元。

（三）目標(biāo)成本的分解

第二步，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，AT公司根據(jù)損益類科目、營業(yè)成本構(gòu)成和責(zé)任部門分解目標(biāo)成本?；趽p益類科目的目標(biāo)成本分解如表2所示。

由于產(chǎn)品成本差異主要在于營業(yè)成本，因此，進(jìn)一步根據(jù)營業(yè)成本構(gòu)成進(jìn)行分解，具體見表3。

針對存在成本差異的科目，還需要分解到各責(zé)任部門，再由各部門負(fù)責(zé)人落實(shí)到每一個員工，具體目標(biāo)成本責(zé)任分解如表4所示。

（四）目標(biāo)成本的落實(shí)

第三步，落實(shí)目標(biāo)成本。產(chǎn)品成本差距前三的項(xiàng)目分別為直接材料（33.64萬元）、制造費(fèi)用（7.87萬元）和銷售費(fèi)用（3.556萬元）。其中，直接材料與銷售費(fèi)用與上游供應(yīng)商和下游客戶密切相關(guān)，因此，AT公司基于縱向價值鏈進(jìn)行目標(biāo)成本管理。主要是如圖3所示的圍繞信息流、物流和資金流進(jìn)行上下游的銜接和管理。

下面重點(diǎn)說明AT公司針對直接材料、制造費(fèi)用和銷售費(fèi)用的成本落實(shí)措施。

1.直接材料的落實(shí)

（1）努力與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。AT公司一直努力與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立高于一般市場交易關(guān)系的合作伙伴關(guān)系，以降低交易成本，保證原材料質(zhì)量。

（2）加強(qiáng)價值鏈中物流和信息流的管理。物流管理方面，由采購部門牽頭，聯(lián)合技術(shù)部門和質(zhì)量部門一起搭建物流控制小組，完成從材料運(yùn)輸、供應(yīng)商質(zhì)量控制、出貨質(zhì)量控制到成品發(fā)送至客戶端的這個環(huán)路。

為了在初期階段及時、有效、準(zhǔn)確地傳遞信息給供應(yīng)商，AT公司采取采購技術(shù)質(zhì)量聯(lián)合小組的方式與供應(yīng)商進(jìn)行有效溝通，以達(dá)到信息流在上游的順暢性，從而降低采購成本。

（3）進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少原材料品種。AT公司進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，將客戶需求分為一般需求和較高需求。一般需求的客戶對價格更為敏感，產(chǎn)品使用要求不高;較高需求的客戶對質(zhì)量要求很嚴(yán)格，對產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)非常在意。針對這兩類客戶，按照市場上材料的實(shí)際情況，進(jìn)行原材料優(yōu)化，建立原材料優(yōu)化表。

優(yōu)化后，AT公司可以進(jìn)行批量采購，大大降低了采購成本和庫存壓力，同時減少了由于工藝調(diào)整造成的廢品損失，提高了產(chǎn)品的規(guī)模和質(zhì)量。

2.制造費(fèi)用的落實(shí)

（1）做好崗前培訓(xùn)，合理分配工作任務(wù)。設(shè)計(jì)小組設(shè)計(jì)好工藝流程后，由制造小組負(fù)責(zé)一線操作員工的崗前培訓(xùn)，確保每一位員工都明白操作要領(lǐng)，將流程中比較復(fù)雜的操作交由有經(jīng)驗(yàn)的員工負(fù)責(zé)，避免因操作不當(dāng)造成的設(shè)備損壞問題和減少返工率。

（2）建立健全資產(chǎn)管理制度，加強(qiáng)資產(chǎn)管理。由制造小組負(fù)責(zé)各類資產(chǎn)的管理與控制，加強(qiáng)資產(chǎn)入庫、領(lǐng)用，資產(chǎn)盤點(diǎn)管理，資產(chǎn)處置管理，確保資產(chǎn)在單位運(yùn)行中的安全性和完整性，提高資產(chǎn)使用效率，防范資產(chǎn)損失或舞弊行為。

（3）對產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)優(yōu)化后，減少了工藝調(diào)整，使生產(chǎn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化，提高了生產(chǎn)效率，降低了人工成本和制造費(fèi)用。

3.銷售費(fèi)用的落實(shí)

（1）對公司內(nèi)部，要控制銷售人員成本。一方面做好銷售預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行銷售計(jì)劃，完善銷售費(fèi)用報(bào)銷制度，嚴(yán)禁濫用經(jīng)費(fèi)行為;另一方面重建銷售人員業(yè)績考核體系，將薪酬與銷售業(yè)績、經(jīng)費(fèi)使用、客戶質(zhì)量、銷售款回收情況等掛鉤，健全獎勵與懲罰機(jī)制。

（2）對公司外部，要降低銷售費(fèi)用。這就需提高客戶依賴度，滿足他們的需求。為此，成立由銷售部門牽頭、技術(shù)和質(zhì)量部門共同參與的客戶服務(wù)小組，完成從最終客戶端關(guān)于技術(shù)方案、交貨計(jì)劃到售后服務(wù)一系列的信息雙向交流，為客戶提供質(zhì)量優(yōu)秀、價格優(yōu)惠的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。最重要的是滿足客戶的定制化要求，從而提高客戶粘性。

（五）目標(biāo)成本的分析和考核

第四步，嚴(yán)格把控目標(biāo)成本實(shí)施過程。一方面，各部門每月匯總實(shí)際執(zhí)行過程中員工的反饋和建議，形成書面報(bào)告，及時分享總結(jié)經(jīng)驗(yàn);另一方面，每個月召開一次全體成本分析會議，對比實(shí)際成本與目標(biāo)成本，分析出現(xiàn)偏差的原因，責(zé)令相應(yīng)的部門、崗位進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)現(xiàn)行目標(biāo)成本實(shí)施方案的不足。

通過落實(shí)成本控制方案，AT公司截至2019年年底目標(biāo)成本完成情況如表5所示。

AT公司最終降低成本61.21萬元，實(shí)際完成比例達(dá)到114.8%。但從具體的成本降低情況來看，直接人工完成比例未達(dá)到100%，研發(fā)費(fèi)用完成比例甚至為負(fù)。通過分析，直接人工未達(dá)到目標(biāo)成本主要是因?yàn)槿藛T的流動和新員工工作效率低，責(zé)任方主要在綜合部和生產(chǎn)部。綜合部招聘員工時應(yīng)著重考察其操作能力和理解能力，生產(chǎn)部對員工的培訓(xùn)也有待加強(qiáng)。研發(fā)費(fèi)用未達(dá)到目標(biāo)成本主要是因?yàn)樾潞献鞯目蛻魧Ξa(chǎn)品的功能要求較高，研發(fā)周期變長，責(zé)任方主要在技術(shù)部。但研發(fā)本就是一個不確定的過程，因此AT公司應(yīng)謹(jǐn)慎考慮降低研發(fā)費(fèi)用，重新優(yōu)化確定目標(biāo)成本和實(shí)施方案。

為了保證目標(biāo)成本控制的嚴(yán)格執(zhí)行，AT公司完善了相應(yīng)的考核制度和激勵機(jī)制，將各部門、各崗位人員的業(yè)績與目標(biāo)成本控制結(jié)果聯(lián)系起來，綜合月度、季度和年度表現(xiàn)進(jìn)行獎勵或懲罰。具體獎懲原則如表6所示。

懲罰或獎勵金額等于獎金基數(shù)×獎懲系數(shù)，目標(biāo)完成比例達(dá)到相應(yīng)的值，即可獲得相應(yīng)的獎金，目標(biāo)完成比例為負(fù)值時會受到懲罰，即從工資中扣除相應(yīng)的金額，并責(zé)令提交整改措施。對考核結(jié)果要定期公布，做到公平、公正、公開，以激勵員工努力完成目標(biāo)成本。

四、總結(jié)

對于制造業(yè)企業(yè)來說，對成本的控制是不容忽視的，這是面對激烈的市場競爭時獲得收益的重要手段。本文介紹的目標(biāo)成本法是伴隨著買方市場應(yīng)運(yùn)而生的，該方法以市場和顧客為導(dǎo)向，能夠更科學(xué)地制定產(chǎn)品售價、規(guī)劃產(chǎn)品利潤、安排目標(biāo)成本，是行之有效的成本管理和利潤計(jì)劃系統(tǒng)。結(jié)合AT公司的案例能夠看到，在激烈的市場競爭下，應(yīng)用目標(biāo)成本法可以有效控制成本，提高成本的管理水平，且其可以與價值鏈管理、價值工程等一起應(yīng)用，能顯著提高制造業(yè)企業(yè)的市場競爭力。

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