劉歡樂

摘要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)公司面臨多方面的挑戰(zhàn)和不確定的風(fēng)險(xiǎn)，迫切需要加強(qiáng)資金管控，以支持集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。資金集中管理是近年來大型集團(tuán)公司常用的一種模式，但是由于操作經(jīng)驗(yàn)不足、配套制度匱乏，子公司的積極性和配合度不高，資金集中管理的應(yīng)用優(yōu)勢沒有很好的體現(xiàn)出來。因此，需要根據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀和存在問題，積極采取優(yōu)化策略，真正將資金集中管理模式在國內(nèi)推廣開來。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金;集中管理

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理在保障集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)制定、實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置、提升企業(yè)融資能力、增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范等方面發(fā)揮著重要作用，對推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。企業(yè)集團(tuán)在開展資金集中管理時(shí)應(yīng)遵循統(tǒng)籌性、效益性與系統(tǒng)性原則，積極探尋適合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際發(fā)展需求的資金集中管理模式，不斷優(yōu)化資金管理質(zhì)量，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)勁動(dòng)力，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）保障集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)制定與落實(shí)

企業(yè)集團(tuán)一般由多個(gè)子公司構(gòu)成，下屬機(jī)構(gòu)多、地域分布廣，甚至存在跨國性，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，搭建完善的統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)平臺，會(huì)使得企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)性管理得到有效的提升，從而使得決策者及時(shí)掌握最準(zhǔn)確、最全面的資金信息及企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而有助于集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的科學(xué)化制定與落實(shí)。

（二）優(yōu)化資金配置提升資金使用效率

很多企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍都很廣泛，組織結(jié)構(gòu)多層次，其子公司的發(fā)展機(jī)遇與發(fā)展階段不盡相同。有的子公司業(yè)務(wù)增長快資金需求量大，容易受政策等因素影響而出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象;而有的子公司發(fā)展已趨于成熟，具有豐富的融資手段，存在資金沉淀的現(xiàn)象。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，可通過資金調(diào)控等手段將盈余資金調(diào)劑到資金緊張的公司，起到互補(bǔ)余缺共同發(fā)展的效果，進(jìn)而形成提升資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)資金效益利潤最大化。

（三）發(fā)揮整體資金規(guī)模優(yōu)勢提升融資能力

融資是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的強(qiáng)勁動(dòng)力，融資能力取決于公司的償債能力，企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力將遠(yuǎn)大于子公司。將企業(yè)集團(tuán)資金集中管理后，在統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)大平臺上進(jìn)行整體資金調(diào)配，提升整體資金等級，進(jìn)而有力凸顯集團(tuán)資金資源的規(guī)模優(yōu)勢，在對外融資時(shí)更容易贏得銀行、資本市場的資金支持，且還將有效降低企業(yè)集團(tuán)整體籌資成本。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問題

（一）對資金集中管理認(rèn)識不足

資金集中管理必須牢固樹立“一盤棋”思想，把集團(tuán)內(nèi)所有公司作為一個(gè)整體開展資金管理工作，因此需要所有子分公司大力配合，參與資金調(diào)度與管理的整個(gè)過程，挖掘資金管理潛力。目前，很多子分公司領(lǐng)導(dǎo)只站在自己公司角度考慮問題，認(rèn)為資金集中管理后，公司的資金收支會(huì)受到影響，手續(xù)復(fù)雜，并且還要接受母公司的監(jiān)督與控制，不利于其使用，并且還認(rèn)為公司是獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，每年都有預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)，資金的集中管理不利于預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，因此會(huì)出現(xiàn)抵制情緒，不想配合完成資金集中管理。

（二）缺乏支撐資金集中管理的體系

目前，部分集團(tuán)公司開展資金集中管理，由于制度不健全、平臺設(shè)計(jì)不合理、流程不規(guī)范、沒有專人開展資金管理工作，導(dǎo)致集團(tuán)資金歸集困難，子分公司資金使用限制多，時(shí)效性差，嚴(yán)重制約了子分公司參與資金集中管理的積極性，極大的影響了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。最為關(guān)鍵的是，由于資金集中管理缺乏強(qiáng)有力的管理體系，集團(tuán)本部與子分公司之間相互推諉，而又缺乏有效監(jiān)督與控制，讓資金集中管理很容易流于形式。

（三）缺乏完善的資金集中管理考核機(jī)制

資金集中管理的順利開展，需要建立一整套資金集中管理考核機(jī)制，通過考核既能發(fā)現(xiàn)資金集中管理過程中存在的問題，以便找到解決問題的辦法，又能不斷提高從事資金集中管理工作人員的業(yè)務(wù)能力，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目的。但是，部分集團(tuán)公司考核機(jī)制不健全，考核缺乏針對性，導(dǎo)致考核困難或考核效果不佳，進(jìn)而影響資金集中管理工作的順利開展。

三、提高集團(tuán)資金集中管理價(jià)值的對策

（一）提高重視資金集中管理的意識

雖然資金集中管理在國內(nèi)引進(jìn)和使用已經(jīng)有三十多年的時(shí)間，但是由于理論研究較少、配套制度匱乏，還是有一些集團(tuán)公司存在重視不足、操作不當(dāng)?shù)膯栴}。在新常態(tài)下，集團(tuán)公司的高層，必須要客觀看待這一模式的多重價(jià)值，同時(shí)積極借鑒國內(nèi)外一些公司在運(yùn)用資金集中管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。通過發(fā)揮這一模式的應(yīng)用優(yōu)勢，為資金管理、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略實(shí)施提供物質(zhì)保障。

（二）借助信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金歸集

資金集中管理不僅僅是單純的將各個(gè)子公司的資金歸集起來，而是包含了資金收集流程的優(yōu)化、資金重新分配的優(yōu)化、集中管理監(jiān)控的優(yōu)化等一系列工作。為了讓這些工作能夠有條不紊的開展下去，資金集中管理也需要與現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行有機(jī)融合。引進(jìn)第三方管理軟件，充分利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司整體資金、資源的監(jiān)管，為資金的歸集和運(yùn)用提供更多的參考和幫助。

（三）建立完善的考核評價(jià)機(jī)制

集團(tuán)公司建立的一整套資金集中管理體系，最終目的是通過資金的統(tǒng)一管理與調(diào)度服務(wù)于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營。如何充分發(fā)揮資金集中管理的作用，并有效的推進(jìn)執(zhí)行，就必須建立完善考核評價(jià)機(jī)制，對資金集中管理的全過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。集團(tuán)公司要不斷完善考核制度，通過資金預(yù)算、月度預(yù)算執(zhí)行、季度兌現(xiàn)、全年考核的形式對子分公司資金集中管理執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核時(shí)按照賬戶、資金歸集比例進(jìn)行定性和定量分析，對執(zhí)行過程中遇到的問題及時(shí)反饋整改，對落實(shí)不到位的單位劃分責(zé)任，落實(shí)到人，對落實(shí)的好的單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)宣傳和激勵(lì)。只有建立完善的考核評價(jià)機(jī)制，才能保證資金集中管理的順利開展，服務(wù)于集團(tuán)的整體發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，近年來我國各集團(tuán)公司非常重視資金集中管理，并且一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐摸索中形成了獨(dú)具特色的運(yùn)作模式。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展階段、經(jīng)營特征、行業(yè)特點(diǎn)等，有選擇性的使用和創(chuàng)新資金集中管理模式，從而為保證企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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