公平理論的運(yùn)

摘要：公平理論是研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工工作積極性影響的理論。由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1967年提出。該理論認(rèn)為：職工對收入的滿意程度能夠影響職工工作的積極性，而職工對收入的滿意程度取決于一個社會比較過程，一個人不僅關(guān)心自己的絕對收入的多少，而且關(guān)心自己相對收入的多少。公平理論指出：人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論研究的主要內(nèi)容是職工報酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。

關(guān)鍵詞：公平理論;案例

一、概述

每個人會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行社會比較，也會把.自己現(xiàn)在付出勞動和所得報酬與自己過去所付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行歷史比較，職工個人需要保持一種分配上的公平感，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例不相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例不相等時，會產(chǎn)生不公平感，內(nèi)心不滿，工作積極性隨之降低。在國外，企業(yè)依據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)，采取種種措施，如單獨(dú)秘密發(fā)放獎金等，努力使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，從而調(diào)動職工積極性。

二、公平理論案例

小趙和小錢是同一批進(jìn)入H公司的銷售員工，公司是集團(tuán)下屬一家集工程建設(shè)、消防、建材等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的下屬分公司，底薪分為一至五級，逐級增加，業(yè)績依據(jù)等級定量目標(biāo)。一級三千元，五級九千元，每級均是自己選定。不同職級對應(yīng)不同的客戶群和提成比例。H公司采用薪酬保密制度。

小趙對進(jìn)入的這家公司還是比較滿意的，工作氛圍輕松，基本沒有加班的硬性要求。同事之間關(guān)系也比較融洽，對新人也幫扶寬容。在學(xué)校養(yǎng)成的刻苦好學(xué)的習(xí)慣使得他能夠及時彌補(bǔ)自己對產(chǎn)品和銷售方面的不足，隨時進(jìn)入工作狀態(tài)。甚至卞班后繼續(xù)忙于工作，做足多方面的準(zhǔn)備，在已經(jīng)完成工作任務(wù)和業(yè)績的情況下，依然向著更高的業(yè)績沖刺。小趙一直給人的是那種努力務(wù)實(shí)虛心好學(xué)的感覺。也的確是不負(fù)眾望，半年下來，小趙不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)完成了自己定的一級標(biāo)準(zhǔn)，甚至最后兩個月已經(jīng)達(dá)到了五級的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樽约旱呐?，小趙對自己的工資還是比較滿意。小錢的風(fēng)格和小趙完全兩樣，一向比較散漫隨意的他，工作上就沒有表現(xiàn)的像小趙那樣“用力”的印象，每天幾乎踩著點(diǎn)上班，下班也是到點(diǎn)就動身離開，幾乎從來沒有加班過，更沒有過像小趙那樣周末來公司加班研究客戶資料等的情況。

一次公司聚餐之后，小趙偶然得知每月業(yè)績平平的小錢竟然本月工資比自己還高的情況，只是因?yàn)樾″X定的職級是三級，心里滋生了不少的想法。晚上回去后，越來越覺得公司對自己不公平，感覺自己全心的付出竟然得到的回報還不如一向玩玩打打業(yè)績一般的同期。之后小趙向上級經(jīng)理請求提高工資等級和業(yè)務(wù)提成比例，沒有得到應(yīng)有的效果。經(jīng)理認(rèn)為職級是自己定的，要申請后三個月并業(yè)績達(dá)標(biāo)才能重新調(diào)整。小趙非常不滿，甚至向運(yùn)營總監(jiān)反饋，也是多次無果后，小趙最終于一個月后和幾位業(yè)績優(yōu)秀的同事跳槽到了競爭對手那里。

三、案例分析

關(guān)于小趙的結(jié)局，個人認(rèn)為除了其本身對公司的薪酬分配不清楚，自我定位不足外，主要在于公司的問題：

1.對于小趙超額完成職級任務(wù)，公司沒有給予額外的獎勵，更沒有按照實(shí)際達(dá)到的相關(guān)職級水準(zhǔn)給予相應(yīng)的提成比例。

2.在小趙達(dá)到更高的職級水平后，公司視而不見，并沒有提醒或主動幫助調(diào)整職級。沒有更好的客戶群資源優(yōu)勢，也無法更充分發(fā)揮員工的價值。公司應(yīng)該根據(jù)其業(yè)務(wù)能力和意愿，調(diào)配更適合更能發(fā)揮其優(yōu)勢的業(yè)務(wù)范圍和提升其職級和職權(quán)。

3.在小趙向上級反映調(diào)整職級時，沒有得到有效及時的反饋，而固守陳規(guī)陋習(xí)。沒有安撫和實(shí)際的解決，沒有充分調(diào)動員工的積極性。

這個案例說明，公司應(yīng)該及時動態(tài)的適度調(diào)整政策，滿足合格優(yōu)秀員工訴求，而不應(yīng)該一味固守規(guī)章制度。在原有制度不能及時改進(jìn)的情況下，應(yīng)該尋求解決方案。上級應(yīng)該主動激勵員工定位更高，給予更多獎勵和激勵，為員工爭取更多合理利益。

作者簡介：楊武（1981-），男，漢族，湖北黃岡人，MBA工商管理碩士，研究方向：金融管理。