狂奔的瑞幸還能走多遠？

摘要：咖啡，在國外最受歡迎的飲品，進入國內(nèi)市場后仍有較大的利潤空間，新零售品牌瑞幸咖啡僅花了18個月就在納斯達克IPO上市，刷新了全球IPO記錄，以閃電速度狂奔的瑞幸咖啡，在未來究竟還能走多遠？

關(guān)鍵詞：狂奔的瑞幸;多遠

企業(yè)從創(chuàng)立到IPO需要多久？拼多多花了兩年十個月，趣頭條耗時兩年三個月，到了2019年5月17日，瑞幸咖啡經(jīng)過三輪共計39.88億人民幣的融資，敲響了納斯達克的鐘聲，僅用了531天，成為目前本土最快上市的企業(yè)，市值超200億人民幣。瑞幸咖啡為何能以如此快的速度上市？和曾經(jīng)的行業(yè)老大星巴克相比，他的競爭優(yōu)勢在哪里？如此快速的擴張又會帶來什么問題？上市后，瑞幸的明天又在哪里？

一、“燒錢”燒出來的黑馬

截至2019年第二季度，瑞幸咖啡營業(yè)收入9.091億元，較上年同期的1.215億元增長648.2%，凈虧損6.813億元，上年同期凈虧損為3.33億元。如此“燒錢”的經(jīng)營模式，錢都去哪兒了？答案是用來迅速擴大店鋪數(shù)量和給予顧客巨額補貼。

目前，瑞幸總門店數(shù)量超過4000家，累計交易客戶達到1970萬人，成為國內(nèi)最大的咖啡連鎖品牌。

那么瘋狂“燒錢”背后的邏輯是什么呢？瑞幸創(chuàng)始人兼CEO錢治亞表示：“我認為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的，所以對我們來講，是值得的。燒10個億不代表虧損10個億，我們需要更多的客戶了解和體驗我們的產(chǎn)品，這也是補貼的意思所在。”確實，在互聯(lián)網(wǎng)時代，流量就是金錢，瑞幸用“燒錢”的方式引流，打響了品牌戰(zhàn)。

其次，瑞幸瘋狂“燒錢”，實際是用來投資和拉新，通過投資新技術(shù)和新設(shè)備，瑞幸將單杯的成本降至原來的40%-50%，隨著單位成本的下降，在同行看來會虧錢的價格，其實可能只是不賺錢罷了，如果在未來，可以繼續(xù)升級設(shè)備、提高經(jīng)營效率，單杯成本仍可繼續(xù)降低，利潤空間將會逐漸增加。

在拉新方面，目前國內(nèi)電商的普遍單個新客戶成本在200元左右，而瑞幸的招股說明書中有提道：“今年平均單個新客戶的拉新成本，包括補貼、營銷和宣傳費等，從去年的103元降到16元”，遠低于市場的平均水平，說明這是一個非常高效的拉新。并且，瑞幸的補貼比例正在逐漸下降，比如說減少優(yōu)惠券的折扣力度和贈送數(shù)量，提高咖啡外賣的起送金額，降低外賣占比……

瑞幸是一個前后一體化的經(jīng)營模式，線上下單，線下履約。隨著拉新成本和單位成本的下降，在保持盈利的基礎(chǔ)上，橫向可以擴展產(chǎn)品線，縱向可以擴大供應(yīng)鏈的利潤，只要客流量穩(wěn)定，橫向和縱向都可以發(fā)展。由此，我們可以看出，隱藏在“燒錢”背后的邏輯是成本的降低和客戶流量的增加。

二、只做自己，不復(fù)制星巴克

在星巴克，你享受的不只是咖啡，更多的是那里的環(huán)境和氛圍，消費者在星巴克的社交需求超過對咖啡的功能性需求，但是根據(jù)調(diào)查，實際上只有30%的消費者選擇坐在店里喝咖啡，剩余的70%買了就走，于是瑞幸便抓住了這些剩余客戶的消費心理和價值取向，相對于星巴克，瑞幸的品牌定位更加年輕、時尚、便利并且性價比較高，讓大部分年輕人可以很便利地喝到平價咖啡。

其次，不同于星巴克以“體驗文化”為吸引力，開設(shè)大大小小的主題店，瑞幸選擇的是“互聯(lián)網(wǎng)+”思維下的新零售咖啡模式，以線上推廣為主，采用多價格銷售結(jié)合社交裂變的營銷方式，新用戶下載APP即可獲贈一杯免費飲品、給用戶贈送不同折扣的優(yōu)惠券、購買咖啡券買二贈一……迅速吸引了大批的消費者，并且將此補貼維持一段時間，提升客戶保持度。

值得關(guān)注的是，因為瑞幸的很多高管有神州優(yōu)車的背景，于是瑞幸將網(wǎng)約車以瘋狂補貼客戶以擴大市場份額的策略運用到了咖啡的銷售中，并且瑞幸的經(jīng)營效率實在是太快了，其他公司幾乎無法復(fù)制瑞幸的這種瘋狂擴張模式。

三、“燒錢”模式能否成功

雖然從表面上來看，燒錢模式確實帶來了一些積極的效果，但是體現(xiàn)在報表上的卻是巨額的虧損，18年全年虧損16.2億元，占總收入的192.5%，同時瑞幸的現(xiàn)金流也并不樂觀，18年的經(jīng)營現(xiàn)金流和投資現(xiàn)金流均為負數(shù)，為加上瑞幸仍在不斷的擴張門店數(shù)量，其不得不通過各種渠道融資，導致短期負債非常沉重，未來短時間內(nèi)想要扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)金流為負的趨勢，依舊十分困難。

不過資本市場并不懼怕虧損，只要能讓投資者看到成本在下降，市場在擴大，這就是一家值得投資的公司，好在從18年的第一到第四季度，瑞幸的虧損率不斷縮小，分別為965%、282%、200%和136%，截至2019年第二季度，已經(jīng)降低至110%，單杯成本也在下降，規(guī)模效應(yīng)初見成效，但是瑞幸是無法停止這種燒錢行為的，因為一旦停止，他就會處在一個很被動的位置，其他品牌會趁機瓜分市場，所以說，未來瑞幸的現(xiàn)金流壓力依舊較大。

其次，“燒錢”燒不出好咖啡，自打進入市場以來，瑞幸主打的一直都是優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡豆，而星巴克的咖啡豆種類較多，口味層次較豐富，至于具體到底哪家的咖啡更好喝，大致可以從兩個方面進行評價—產(chǎn)品角度和品牌角度，從產(chǎn)品角度來看，咖啡從產(chǎn)地、烘焙方式、沖泡手法、口感等方面，在國際上是有一個公認的標準的，難點就在于如何將好咖啡的公認標準傳達給消費者，由于不同的人對于好咖啡有著不同的定義，便利和低價在短期內(nèi)確實會實現(xiàn)銷量的激增，但是憑借滿足消費者的價格需求而建立起來的產(chǎn)品優(yōu)勢，是極其不穩(wěn)定的，一旦停止了發(fā)放補貼，將會有大批的客戶轉(zhuǎn)向星巴克，因為從品牌角度來看，瑞幸在消費者的認知中是低價的咖啡，雖然瑞幸一直宣傳要打造好喝不貴的咖啡，也強調(diào)使用了高品質(zhì)的阿拉比卡咖啡豆，但是相比之下，星巴克一直強調(diào)對于咖啡豆的嚴格把控，加上大部分人會有“先入為主”的概念，所以在大多數(shù)消費者看來，星巴克的咖啡可能更勝一籌。

因此，在外界看來，瑞幸咖啡的成功暫時只是資本的成功，是燒錢燒出來的成功，如果瑞幸找不到品牌的根，很快就會成為過去式。

四、瑞幸的明天在哪里

一直以來，我國咖啡市場被星巴克、Costco等國外品牌所占據(jù)，而瑞幸的出現(xiàn)正好彌補了本土品牌的市場空缺。

我國的咖啡市場很有發(fā)展?jié)摿?，大眾咖啡的消費習慣有待激發(fā)，這塊市場還有很大的挖掘空間。據(jù)統(tǒng)計，我國的咖啡市場規(guī)模在每年700 億元人民幣左右，約占全球市場的0.5%，咖啡消費年增長率在15% 左右，預(yù)計2020 年中國咖啡市場銷售規(guī)模將達3000 億元人民幣。但全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國，速溶咖啡占據(jù)著84% 的市場份額，現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16%，因此現(xiàn)磨咖啡在中國還是一片藍海，瑞幸以現(xiàn)磨咖啡為切入口進入國內(nèi)市場，不得不說他的策略定位十分準確。

并且，瑞幸采用的是零售咖啡模式，低價配合適應(yīng)快節(jié)奏生活的外賣配送，將咖啡從高門檻的文化象征發(fā)展為符合大眾認可的高品質(zhì)的飲品。未來行業(yè)空間來源于消費者需求量的釋放，隨著中產(chǎn)階級消費水平的升級，消費需求趨向于多樣化，高品質(zhì)化，而放眼全球資本市場，我國國民的消費需求將會持續(xù)增長，這就給瑞幸創(chuàng)造了一個寬松舒適的成長環(huán)境，瑞幸未來的利潤空間將會越來越大。

另外，從咖啡店的分布來看，瑞幸將門店集中在以長三角和珠三角為主的一二線城市，城市商業(yè)中心的門店分布較多，而隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，中產(chǎn)階級數(shù)量的增多，在三四線城市仍有較大的市場可以開發(fā)，并且憑借瑞幸的低價優(yōu)勢，在未來可以考慮進軍三四線城市，爭取更多的市場份額。

當然，風險也是一定存在的。

中國的咖啡市場被全球咖啡零售巨頭星巴克占據(jù)20年之久，想要分得一杯羹，不是那么容易的事情。加上瑞幸的現(xiàn)金流不斷萎縮，償債壓力增加，競爭風險較大。好在今年第二季度，瑞幸的營業(yè)收入超過了凈虧損，且復(fù)購率穩(wěn)定，說明瑞幸還是保持著一個良好的勢頭發(fā)展的，也讓資本市場相信瑞幸依然有著盈利能力。

冒險才能利用機會，風險越大，收益越高，瑞幸的出現(xiàn)，正是驗證了風險創(chuàng)造收益這一理論，只是我們無法直接判斷，在未來到底是風險大于收益，還是收益大于風險。

五、結(jié)語

瑞幸的故事不是偶然，它充分運用了“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，用全新的商業(yè)模式和營銷模式打通了國內(nèi)市場，但是它也面臨著很大的風險和挑戰(zhàn)，在未來瑞幸究竟會如何發(fā)展，需要管理團隊體現(xiàn)出充分的定力和戰(zhàn)略眼光。

作者簡介：

陶玥涵，上海大學悉尼工商學院。