集團(tuán)公司地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算管理之淺見

宋宏發(fā)

當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)正已進(jìn)入精耕細(xì)作時(shí)代，專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，專業(yè)化水平越來(lái)越高，需要開發(fā)企業(yè)變粗放式管理為集約式管理，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算管理的全員、全額、全過程控制。企業(yè)存在的終極目的是保證現(xiàn)金流“可持續(xù)發(fā)展”的上下游成員單位總體價(jià)值最大化，具體體現(xiàn)為利潤(rùn)無(wú)非“開源節(jié)流”?！伴_源”要求對(duì)公司現(xiàn)有資源通過整合，發(fā)揮其最大價(jià)值;“節(jié)流”是零基預(yù)算下成本費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目的降低、控制。具體到我們集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目上，“開源”即是最大限度挖掘項(xiàng)目潛在價(jià)值，提高附加值，實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)成員單位“多經(jīng)”收入，把項(xiàng)目總收入盤子做大;“節(jié)流”即房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算成本費(fèi)用的事前、事中、事后控制。

1.市場(chǎng)調(diào)研是形成預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)

我們挖掘開發(fā)項(xiàng)目潛在的綜合價(jià)值，項(xiàng)目未動(dòng)市調(diào)先行。首先是做好項(xiàng)目營(yíng)銷策劃，通過市場(chǎng)調(diào)研找出項(xiàng)目與眾不同的賣點(diǎn)，開發(fā)出差異化的亮點(diǎn)。

其次是我們項(xiàng)目地段、區(qū)位、交通、項(xiàng)目要素、客戶群、房地產(chǎn)市場(chǎng)等各個(gè)方面進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查與分析，進(jìn)行、支持策劃的創(chuàng)新，確定項(xiàng)目定位實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)。

我們挖掘項(xiàng)目潛在的綜合價(jià)值，最終目的在于提高商品房上下游的綜合銷售價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)格是價(jià)值的具體表現(xiàn)形式，找出我們更多項(xiàng)目區(qū)別于其他企業(yè)的價(jià)值特性，則為銷售定價(jià)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。遵循法規(guī)下的高房?jī)r(jià)并不意味著我們能夠取得高利潤(rùn)，項(xiàng)目定位高檔，面向高端市場(chǎng)，則相應(yīng)的各方面投入（成本費(fèi)用）也將有所增加。如果在成本費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目上控制不當(dāng)，開發(fā)周期延長(zhǎng)，資金成本可能相應(yīng)持續(xù)增加在，特別是房地產(chǎn)政策面持續(xù)從緊將導(dǎo)致從我們投入效費(fèi)比上是否能達(dá)到期許的目的目標(biāo)利潤(rùn)值得認(rèn)真權(quán)衡。

2.降本增效是預(yù)算事中控制掛圖作戰(zhàn)的明燈

對(duì)房產(chǎn)開發(fā)商來(lái)說(shuō)，要想獲得目標(biāo)利潤(rùn)，除了必需提供適銷對(duì)路的開發(fā)房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，通過全面預(yù)算管理方法全流程嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。通?！袄麧?rùn)=銷售收入-成本稅費(fèi)”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式，可以明顯反映成本費(fèi)用預(yù)算管理的重要性。“節(jié)省下來(lái)的成本費(fèi)用就是凈利潤(rùn)”，誰(shuí)在成本費(fèi)用預(yù)算管理領(lǐng)域走在前列，誰(shuí)就在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)！而建立成本費(fèi)用預(yù)算管理體系進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)開發(fā)成本的控制，就是企業(yè)降本增效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果的一項(xiàng)重要管理手段，也是當(dāng)下我們開發(fā)企業(yè)相當(dāng)關(guān)注的熱點(diǎn)問題，這也是本文闡述的重點(diǎn)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算實(shí)施的綱領(lǐng)

房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，就是以“市場(chǎng)需求為導(dǎo)向”、在達(dá)到“消費(fèi)者滿意”全生命周期開發(fā)產(chǎn)品的效果的基礎(chǔ)上，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)的“全生命周期成本”管理的策劃和謀略。近年來(lái)，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇變化和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，單純依靠戰(zhàn)術(shù)措施已難于保證企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，利用SWOT分析作出戰(zhàn)略決策的重要性越來(lái)越被管理者所重視。在這種總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的框架中，企業(yè)的預(yù)算管理的作用也隨之突顯，并且在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中居于極其重要的核心地位。研究成本預(yù)算管理控制的重點(diǎn)是控制什么？ 怎樣控制？ 誰(shuí)來(lái)控制？不同的房地產(chǎn)企業(yè)采用不同的管理方法，效果也迥異不同。新型的預(yù)算管理方法不再單純地以現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)地的產(chǎn)品價(jià)值為中心，而是用動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的方法實(shí)施價(jià)值管理。相對(duì)應(yīng)的，它是從明確市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品要求到用戶使用產(chǎn)品（延伸到物業(yè)、停車管理、二手房租售等多經(jīng)業(yè)務(wù)）的整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值的流向來(lái)考慮，將非價(jià)值管理手段融合其中，以戰(zhàn)略性的視野，立足用市場(chǎng)來(lái)實(shí)施全面的預(yù)算管理成本控制。另外，預(yù)算成本管理要求對(duì)區(qū)域性的房地產(chǎn)行情和成本有較高層次的研究和了解，特別是選擇標(biāo)桿企業(yè)作為對(duì)象，對(duì)標(biāo)找增長(zhǎng)點(diǎn)，評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，判斷企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

4.組織保障是建立預(yù)算成本管理控制的機(jī)構(gòu)、人員及運(yùn)行規(guī)則

建立成本控制的保障措施的核心是為預(yù)算成本控制提供行為規(guī)范和組織規(guī)范，使預(yù)算成本控制有章可循。預(yù)算成本控制的保障措施體系包括制度保障體系（如招標(biāo)管理辦法、合同管理辦法、預(yù)結(jié)算管理辦法、成本控制指標(biāo)歸口分級(jí)管理制度、限額設(shè)計(jì)制度、成本控制激勵(lì)制度等）和組織保障體系（設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的成本管理職能部門）。

5.房地產(chǎn)開發(fā)預(yù)算成本的內(nèi)容

房地產(chǎn)開發(fā)預(yù)算成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的全部成本費(fèi)用，就其用途來(lái)說(shuō)，大致可分為以下幾個(gè)大部分：土地及拆遷費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安成本、配套費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等。從上述預(yù)算成本費(fèi)用組成分析，預(yù)算成本的發(fā)生是一個(gè)過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、稅費(fèi)清算等開發(fā)全過程眾多環(huán)節(jié)，因此房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算成本控制，就是要在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中，對(duì)上述全部成本費(fèi)用構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

6.開發(fā)全過程中的預(yù)算成本控制方法及要點(diǎn)

開發(fā)成本的預(yù)算控制首先是一個(gè)過程，是房地產(chǎn)企業(yè)諸多經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的體現(xiàn)。與項(xiàng)目工程進(jìn)度鋪排的時(shí)間計(jì)劃一樣，預(yù)算成本控制也有一個(gè)從宏觀到微觀、從粗放到細(xì)致的過程。在房地產(chǎn)項(xiàng)目初始階段進(jìn)行預(yù)算成本測(cè)算;在項(xiàng)目規(guī)劃階段，在預(yù)算成本測(cè)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化制訂預(yù)算目標(biāo)成本;根據(jù)合同執(zhí)行情況產(chǎn)生預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，預(yù)算成本管理就是對(duì)上述過程進(jìn)行規(guī)劃和監(jiān)控，根據(jù)各項(xiàng)工作需要的實(shí)際成本、預(yù)算成本、目標(biāo)成本進(jìn)行比較，對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并對(duì)未完成預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測(cè);最終在項(xiàng)目過程中及完成時(shí)進(jìn)行預(yù)算成本核算，以期對(duì)下一步或下一個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本控制提供經(jīng)驗(yàn)及參考數(shù)據(jù)。

6.1前期階段

在整個(gè)開發(fā)過程中，開發(fā)項(xiàng)目的遴選是最重要的一環(huán)。 首先，項(xiàng)目產(chǎn)品定位是關(guān)鍵。一要搞好市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)，通過市場(chǎng)行為來(lái)選擇在市場(chǎng)上占有一定席位的開發(fā)項(xiàng)目;二是選擇定價(jià)目標(biāo)，定價(jià)目標(biāo)是整個(gè)價(jià)格策劃的靈魂，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)最大化是其經(jīng)營(yíng)的最終目的。每一個(gè)開發(fā)商都必須根據(jù)市場(chǎng)供求狀況和所開發(fā)物業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)格定位，從而在較短的時(shí)間內(nèi)將所開發(fā)物業(yè)銷售出去回籠現(xiàn)金。其次，由于土地價(jià)格和資金成本在開發(fā)成本中所占比例較大，因此土地的價(jià)格和資金獲取方式及保障程度對(duì)于開發(fā)商能否達(dá)到預(yù)期的回報(bào)率至關(guān)重要。

6.2在前期工作中，特別有一項(xiàng)直接影響成本構(gòu)成的因素，即總平面規(guī)劃概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、擴(kuò)初到施工圖的設(shè)計(jì)與審核

設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)預(yù)算控制是建安工程費(fèi)控制的“總閥門”。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目獲利最基本的保障。設(shè)計(jì)采取什么樣的結(jié)構(gòu)形式、布局，選用何種材料等與成本有著直接的關(guān)系。高明的開發(fā)商除了考慮優(yōu)選一家實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行方案設(shè)計(jì)外，在做正式施工圖設(shè)計(jì)之前還會(huì)請(qǐng)本單位專業(yè)技術(shù)人員以及從外部請(qǐng)一些行業(yè)專家針對(duì)建筑設(shè)計(jì)方案、結(jié)構(gòu)形式、地基處理、樁基選型、先進(jìn)材料及裝配式施工方法等進(jìn)行多方會(huì)審，反復(fù)論證，以求獲得最佳施工方案。因?yàn)榭茖W(xué)合理的工程設(shè)計(jì)不僅能較好地滿足用戶生活辦公的使用要求，減少日后做了改改了拆的無(wú)用功，特別是地下室工程質(zhì)量影響主體功能使用，返修成本非常高昂，影響產(chǎn)品如約交付。事先周全慎密的工程設(shè)計(jì)可以達(dá)到能更容易地把產(chǎn)品給銷售出去，同時(shí)在滿足建筑物本身結(jié)構(gòu)、抗震等荷載要求基礎(chǔ)上還能大大降低工程造價(jià)。另外，在施工圖投入使用之前，開發(fā)商還務(wù)必組織對(duì)建筑結(jié)構(gòu)、水、電、暖等各專業(yè)進(jìn)行詳盡的技術(shù)交底，盡可能在具體施工過程中按圖紙施工，減少變更和由此產(chǎn)生的費(fèi)用支出。由于當(dāng)前施工設(shè)計(jì)單位責(zé)任終身制、普遍經(jīng)濟(jì)觀念和市場(chǎng)觀念淡薄，“重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)”，加上設(shè)計(jì)費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一般按建筑面積或投資額計(jì)算，不利于設(shè)計(jì)單位權(quán)衡成本控制，設(shè)計(jì)冗余度不合理，可能造成不必要的浪費(fèi)。因此在設(shè)計(jì)任務(wù)書或投資估算上規(guī)定造價(jià)的合理限額，并和設(shè)計(jì)費(fèi)掛鉤，對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賞（節(jié)約）罰（超支）。

6.3項(xiàng)目建設(shè)階段的預(yù)算成本控制

項(xiàng)目建設(shè)階段的工程成本預(yù)算控制主要集中在招投標(biāo)、合同簽署、工程變更和竣工結(jié)算四個(gè)方面。

招標(biāo)管理是項(xiàng)目工程成本管理重要的環(huán)節(jié)，事前根據(jù)工程圖紙計(jì)算工程量，編制工程標(biāo)底，做到心中有數(shù)。編制工程概算、預(yù)算、決算，通過施工招投標(biāo)，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，合理降低工程造價(jià)，合理縮短工期，提高工程質(zhì)量。招標(biāo)議標(biāo)工作涉及很多部門，需要規(guī)劃、工程、合約、財(cái)務(wù)、審計(jì)、物業(yè)使用等各相關(guān)部門密切配合，保障招標(biāo)工作始終在公開透明的狀態(tài)下進(jìn)行，維護(hù)“公開、公平、公正”的招標(biāo)原則。在招標(biāo)過程中準(zhǔn)備工作必須充分，從施工圖紙的擴(kuò)初、完善，招標(biāo)文件合同條款的精心編制到投標(biāo)隊(duì)伍的考察選擇，都應(yīng)成竹在胸、清晰明了，要盡量變被動(dòng)控制為主動(dòng)控制。

簽訂規(guī)范、細(xì)致、嚴(yán)密的合同文本，是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算成本控制的又一重點(diǎn)。

工程變更和竣工結(jié)算就是要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，加強(qiáng)結(jié)算審查，將合同實(shí)施成本與預(yù)算目標(biāo)成本比對(duì)，及進(jìn)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出出的偏差和存在的問題，預(yù)算分析提供基礎(chǔ)信息和重點(diǎn)查找方向。嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)簽證和工程變更管理，安排施工全過程的材料和質(zhì)量監(jiān)理。

甲供材、設(shè)備的選用和采購(gòu)應(yīng)深入了解建材市場(chǎng)行情，在保證結(jié)構(gòu)安全和使用功能的前提下，盡量選用市場(chǎng)供應(yīng)充足、價(jià)格相對(duì)低廉的材料;或者當(dāng)條件成熟，達(dá)到一定的開發(fā)規(guī)模的時(shí)候，建議采用掛網(wǎng)招投標(biāo)采購(gòu)或與其他方合作聯(lián)合招投標(biāo)采購(gòu)。

6.4管理費(fèi)用的控制

管理費(fèi)用控制的關(guān)鍵在于開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模效應(yīng)，嚴(yán)格定員定崗，開展績(jī)效考核，提高人員投入產(chǎn)出比。因此應(yīng)當(dāng)通過加大開發(fā)規(guī)模，降低單人管理費(fèi)用水平。

6.5銷售費(fèi)用的控制

銷售費(fèi)用控制的關(guān)鍵在于采用合理的營(yíng)銷手段，根據(jù)開發(fā)規(guī)模和市場(chǎng)情況，合理控制銷售費(fèi)用比例和各費(fèi)用子項(xiàng)金額。

6.6財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制

財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制實(shí)際是對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的控制，其中主要是資金成本的降低和對(duì)借款抵稅效應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃。因此，應(yīng)當(dāng)通過分期、分階段控制開發(fā)進(jìn)度、縮短開發(fā)周期，協(xié)調(diào)開發(fā)銷售與自持項(xiàng)目的平衡，減少資金占用時(shí)間，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)融資成本的預(yù)算控制。

此外事前進(jìn)行稅收籌劃，可以有效降低稅收負(fù)擔(dān)。

7.開發(fā)全過程中的預(yù)算成本控制原則

7.1事前控制為主，事中控制為輔堅(jiān)持事后反饋控制原則

預(yù)算成本控制要做到主動(dòng)控制為主，盡量變被動(dòng)為主動(dòng)加以控制，同時(shí)對(duì)于重要的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，從嚴(yán)控制，年度調(diào)整次數(shù)盡量少，通過彈性預(yù)算方案做好主動(dòng)控制進(jìn)行跟蹤和事后控制。

7.2項(xiàng)目全員預(yù)算控制和全過程預(yù)算成本控制的原則

項(xiàng)目全員預(yù)算控制即預(yù)算成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心預(yù)算的積極性，真正樹立起全員預(yù)算控制的觀念。項(xiàng)目全過程成本控制即項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，項(xiàng)目成本形成的全過程，從項(xiàng)目立項(xiàng)、報(bào)建、設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后到物業(yè)管理階段的保修期結(jié)束。因此，預(yù)算成本控制工作要伴隨項(xiàng)目開發(fā)的每一階段，如在開發(fā)準(zhǔn)備階段制定合理的施工方案，按照設(shè)計(jì)圖紙要求和施工規(guī)范施工，充分利用集團(tuán)現(xiàn)有的上下游資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算，使項(xiàng)目成本自始至終處于有效預(yù)算控制之下。

7.3預(yù)算目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理是項(xiàng)目管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把預(yù)算的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實(shí)到部門、以崗位、到個(gè)人。在實(shí)施預(yù)算目標(biāo)管理的過程中，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)突出重點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)合理、切實(shí)可行，越具體越好，建議業(yè)財(cái)融合，項(xiàng)目名稱字段設(shè)計(jì)統(tǒng)一，方便業(yè)績(jī)考核取數(shù)，比對(duì)差異，找出重點(diǎn)，指明方向。預(yù)算管理要落實(shí)到部門、甚至個(gè)人;預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有可控成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對(duì)責(zé)任部門（人）的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng)，并同其工資、績(jī)效掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。

7.4動(dòng)態(tài)控制原則

預(yù)算控制是在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制就是搜集、整理集團(tuán)成員單位已建、在建項(xiàng)目相同、相近業(yè)態(tài)成本已發(fā)生的實(shí)際值，將其與預(yù)算目標(biāo)值相比較，檢查有無(wú)偏離，若有偏差，要找出具體原因，采取相應(yīng)措施，通過內(nèi)外兼修。向先過標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和手段，借腦借智，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算的目標(biāo)收益。