任磊?趙彥磊

摘要：通過梳理生產(chǎn)經(jīng)營全過程，查找影響成本的環(huán)節(jié)，分析并制定管控措施，推進落實全過程成本管控，有利于進一步提高經(jīng)營管理水平，推動從成本管控中要效益，從降費管理中促發(fā)展。

關(guān)鍵詞：總承包項目;全過程成本管控

施工單位總承包項目全過程成本管控工作要加強組織領(lǐng)導，明確責任分工，對項目各個階段實施全生命周期成本管理，實現(xiàn)項目利潤最大化。

一、項目可行性決策工作

1.1項目決策前的準備工作，根據(jù)初步信息，搜集有關(guān)資料，通過考察、調(diào)研等手段落實項目的真實情況。

1.1.1預測項目的成本、收益，分析如何實現(xiàn)預期目標。

1.1.2財務部門對項目的資金來源進行預測，分析能否確保資金到位。

1.1.3法律和風險管控部門負責編制盡職調(diào)查報告，對項目及業(yè)主進行背景調(diào)查，分析是否存在法律風險。

1.1.4項目管理部門收集匯總各方面的意見，編制項目的可行性報告，經(jīng)公司決策層研究、審議，確定項目可否實施。

二、投標與合同簽訂階段

2.1項目經(jīng)審批可行后，根據(jù)不同項目特點，公司通過與社會力量強強聯(lián)合、分擔風險，共同投標。

2.1.1與信譽較好的勘察設(shè)計單位、實力較強的基金公司合作，彌補業(yè)主融資能力及設(shè)計規(guī)劃能力的欠缺。

2.1.2風險可控的一般項目由公司自行組織招投標。

2.2合同簽訂前，法律和風險管控部門再次組織審查發(fā)包人、聯(lián)合體單位的主體資格、資質(zhì)等級、財務狀況及履約信用;審查工程項目的合法性，審查相關(guān)規(guī)劃、報建手續(xù)是否齊全，在確保合法合規(guī)的條件下開展下一步工作。

2.3合同談判階段，由公司組織成立談判工作小組，嚴格把關(guān)合同條款。

2.3.1防控預算風險，在合同中明確規(guī)定工程計量計價原則，明確工程量調(diào)整范圍及合同價款調(diào)整方法。

2.3.2明確規(guī)定過程結(jié)算、竣工結(jié)算及工程進度款撥付程序，避免工程款撥付延誤的風險。

2.4合同談判后，擬定合同文本，組織公司相關(guān)職能部門進行合同評審與會簽，審批通過后正式簽訂合同。

三、項目籌備階段

3.1成立項目部，確定組織機構(gòu)、崗位設(shè)置和管理人員。

3.2編制項目實施規(guī)劃大綱，確定項目的成本目標、分包模式、招投標管理、材料采購模式等內(nèi)容。

3.3經(jīng)審批通過后，由公司監(jiān)督，項目部落實執(zhí)行。

四、項目實施階段

4.1簽訂目標責任書。根據(jù)測定的項目成本管理目標，由公司與項目部簽訂相應的目標責任書，并按照目標責任書對項目部進行管理與考核。

4.2分包招標管理。

4.2.1項目部負責組織編制招標方案與招標文件，公司組織審核招標方案、招標文件是否合理，招標控制價是否滿足目標成本及成本預測的要求。

4.2.2公司按照制度及流程組織審批，通過后由項目部按預定方案組織招標與評標。

4.2.3中標單位需報公司審批同意。

4.3分包合同管理。

4.3.1確定中標單位后，項目部根據(jù)法律和風險管控部門提供的合同范本擬定合同，報公司審核，核實合同與招標文件、投標文件、中標通知書就工程質(zhì)量、進度、價款、支付等條款是否保持一致，再按照審批流程簽訂合同。

4.3.2合同簽訂后由項目部實施合同履約全過程管理，嚴格執(zhí)行合同，做好成本過程控制。

4.4嚴控物資設(shè)備采購。

4.4.1公司應成立集中采購中心，負責組織設(shè)備和大宗物資的采購，建立合格供應商庫，利用規(guī)模效應實現(xiàn)充分比價、合理定價，節(jié)約采購成本。

4.4.2做好采購計劃、倉儲保管、出入庫、領(lǐng)用量的管理。

4.4.3統(tǒng)籌安排和嚴格掌控采購、倉儲、領(lǐng)用、納稅等環(huán)節(jié)，有效降低項目建設(shè)所需設(shè)備物資的綜合采購成本。

4.4.4采購管理執(zhí)行相應的審批流程。

4.4.5實施EPC總承包的項目，按合同約定執(zhí)行。

4.5嚴控工程款支付。引進項目管理信息化平臺，在確保工程質(zhì)量合格、結(jié)算資料齊全、工程款支付時間節(jié)點符合合同約定的情況下，降低資金風險，提高項目管理水平。

4.6注重資料收集整理。在項目實施過程中，注重收集工程資料，包括工程基本情況、項目中各單項、單位工程的主要參數(shù)，單項工程造價的資料和單位工程預算、結(jié)算以及決算數(shù)據(jù)，做好過程中資料管理，為類似工程管理提供參考。

五、竣工結(jié)算階段

5.1項目竣工結(jié)算是項目全過程管理的重要一環(huán)，公司要對竣工結(jié)算工作堅持層層把關(guān)，編制竣工結(jié)算資料，由項目部初審后報公司審核。

5.2全面審核施工過程資料。

5.3審核簽證、變更、索賠等涉及的費用內(nèi)容是否完備合規(guī)，確保報送業(yè)主竣工結(jié)算資料合理、完整。

5.4分包竣工結(jié)算直接影響項目最終成本，可以實行分包竣工結(jié)算第三方審計制度。

5.4.1由項目部組織對分包單位的結(jié)算工作。

5.4.2結(jié)算資料報公司進行初審后，由公司通過招投標確定外部審計單位，由第三方審計單位對分包結(jié)算審計進行最終把關(guān)。

5.4.3未被審計單位認可的費用堅決不予支付，確保分包結(jié)算公平、公正、合理。

5.5采取項目經(jīng)理負責制，確保工程尾款和質(zhì)保金能及時回收。

六、項目后評價

6.1項目結(jié)束后，通過結(jié)算成本與預算成本對比，結(jié)合項目目標責任書對項目進行考核。

6.1.1通過結(jié)算成本與目標成本的對比，考核工程成本的管理水平，對項目經(jīng)營業(yè)績做出客觀評價。

6.1.2對成本形成過程和影響成本的要素進行分析，尤其對材料采購實施分類管理，細分主要建筑材料、周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施等，制定不同的采購方案、管控標準，努力探索降低成本的方法途徑。

6.2通過對項目實施全過程成本管理，過程中實施動態(tài)跟蹤。

6.2.1對于超出預算成本目標的分項工程，及時采取措施，確保項目經(jīng)營目標實現(xiàn)。

6.2.2對于施工過程中發(fā)生的工程變更、簽證等，及時提出索賠，確保項目收益。

6.3通過持續(xù)對項目信息進行有效的集中整理、識別分析，使項目管理形成閉環(huán)，為公司決策提供數(shù)據(jù)支撐，最大化實現(xiàn)公司的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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