核電工程項目投資控制管理分析

董功

摘要：投資控制是核電項目管理水平和競爭能力的綜合體現(xiàn)，加強投資控制管理，在批準的初設概算條件下確保項目保質(zhì)按期完成，把各項費用控制在計劃投資的范圍之內(nèi)，保證投資目標的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：核電工程;投資控制管理

核電項目投資控制管理是針對整個建設項目所實施的系統(tǒng)控制活動，涉及到技術(shù)、經(jīng)濟、組織和合同等諸多方面的內(nèi)容。核電項目投資控制也是一項需要項目參與各方共同協(xié)作完成的多方位、多層次的系統(tǒng)工作?，F(xiàn)就核電工程投資控制管理分析如下：

1.投資控制的目的

1.1落實責任

明確集團公司、業(yè)主單位和總包單位在投資控制及成本管理中的職責，落實工程投資控制及成本管理的責任。

1.2規(guī)范行為

規(guī)范核電工程投資控制及成本管理的行為，實現(xiàn)工程投資控制及成本管理的制度化、科學化和精細化。

1.3實現(xiàn)目標

在確保質(zhì)量和進度的前提下，通過鼓勵公平的市場競爭、強化內(nèi)部控制和優(yōu)化資源配置，在批準的工程投資規(guī)模內(nèi)建成質(zhì)量好、工期短、投資省、效益高的核電站，確保電站長期安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟、高效運行。

2.投資控制的主要活動

2.1概算管理

可研投資估算是依據(jù)可行性研究報告，按照相關(guān)規(guī)定采用指標/定額和參考資料編制;初步設計概算是依據(jù)初步設計文件，按相關(guān)規(guī)定采用概算定額計算和參考資料編制，是用于項目投資控制的基本依據(jù)。執(zhí)行概算是以初設概算為基礎，按照工程招標合同，并結(jié)合工程實際進行的概算分解與細化，是用于項目投資控制的具體項目實施依據(jù)。

概算管理作用包括：總額控制作用（有利于將工程總投資控制在批復投資額度內(nèi)）、事中控制作用（有利于在項目建設過程中提供過程控制依據(jù)）和編制依據(jù)作用（為年度投資計劃、統(tǒng)計報表等編制提供依據(jù)）。

2.2投資計劃管理

年度投資計劃管理是對建設過程中年度內(nèi)所發(fā)生項目費用的具體安排控制，是各年度投資控制的主要依據(jù)。

2.3立項管理

立項項目費用應確定已納入概算和投資計劃。立項控制的基礎是工程投資計劃，申請立項的項目應已納入年度管理性費用預算和年度工程投資計劃，嚴格控制預算外費用立項。在辦理立項申請之前，應進行充分的技術(shù)經(jīng)濟方案論證或多方案比較，并對現(xiàn)有資源進行深入的分析了解，確保立項的必要性和經(jīng)濟性。除非技術(shù)上有特殊要求，在辦理立項申請時，不得提出明顯傾向于某個承包商的技術(shù)和性能要求，不得指定品牌和生產(chǎn)廠家，不得向承包商作出任何可能導致不正當競爭的承諾或暗示，確保項目利益以及公平、公開、公正地進行招標。

2.4合同管理

合同指承發(fā)包雙方為實現(xiàn)建設工程目標，明確相互責任、權(quán)利、義務關(guān)系的協(xié)議。有效的合同管理是促進參與工程建設各方全面履行合同約定的義務，確保項目投資的重要手段。

2.5資金管理

資金管理的基本任務是依法合理、及時籌集、使用項目資金，減少資金損失和浪費，提高投資效益。

2.6統(tǒng)計管理

統(tǒng)計管理主要是對概算和年度投資計劃執(zhí)行、完成情況進行監(jiān)督與反饋，對于偏離概算和投資計劃的情況進行糾偏，找出其中的原因，并采取各種有效措施進行改進，保證投資控制工作的順利進行。

2.7全面預算管理

全面預算管理是建立在公司基建投資預測、決策基礎上的實現(xiàn)事前控制的一種管理手段，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考核等預算管理環(huán)節(jié)來確保投資控制目標的實現(xiàn)。

3.四大控制的對立統(tǒng)一關(guān)系

核電工程項目安全、質(zhì)量、進度、投資四大控制目標相互聯(lián)系、相互制約，既對立又統(tǒng)一，共同構(gòu)成了整個項目系統(tǒng)中的目標子系統(tǒng)，在目標控制過程中應當始終把它們作為一個整體。

3.1核電工程項目四大目標之間存在對立的關(guān)系

通常情況下，如果建設單位對工程質(zhì)量、安全有較高要求，就要投入較多的資金和花費較長的建設時間;如果要搶時間、爭速度的完成工程項目，把工期目標定得很高，那么投資就要相應的提高，或者質(zhì)量、安全要求適當下降;如果要降低投資、節(jié)約費用，那么勢必要考慮降低項目的功能要求和質(zhì)量、安全標準。所有這些表現(xiàn)都反映了工程項四大控制目標關(guān)系之中存在對立的一面。

3.2核電工程項目四大控制目標之間又存在著統(tǒng)一的關(guān)系

適當增加投資，可為采取加快進度措施提供經(jīng)濟條件，同時可加快項目建設速度，縮短工期;適當提高項目功能要求和質(zhì)量、安全標準，雖然會造成一次性投資的提高和工期的增加，但能夠節(jié)約項目啟動后的經(jīng)營費用和維修費，降低產(chǎn)品成本和過程風險，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益;如果項目進度計劃既可行又優(yōu)化，使工程進展具有連續(xù)性、均衡性，則不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費用。這一切都說明了工程項目四大控制目標關(guān)系之中存在著統(tǒng)一的一面。

4.投資控制保障

4.1 組織保障

一級控制為董事會授權(quán)、監(jiān)督和領導下的領導班子。二級控制為作為投資控制總體負責的計劃控制部門和各項費用的歸口管理部門。三級控制為公司各費用使用部門。

4.2制度保障

核電集團公司有核電工程建設投資管理辦法、概算管理辦法、投資計劃管理辦法等制度體系。核電項目公司有投資控制大綱、概算管理、年度投資計劃管理、立項管理、支付管理等相關(guān)投資管理制度體系。

4.3人員保障

投資控制管理人員需要具有項目管理、工程造價、經(jīng)濟管理、概算管理、財務管理等專業(yè)技術(shù)知識，同時還需要具有一定的溝通協(xié)調(diào)能力和綜合分析能力。

5.結(jié)束語

核電工程項目投資控制要讓公司各層級人員關(guān)注成本成為一種文化，讓節(jié)約成為一種習慣。企業(yè)規(guī)模越大，控制資源越多，浪費可能越大。核電項目投資大，更需要精打細算，切勿以錢少而不省。

參考文獻：

[1]周和生，尹貽林.建設項目全過程造價管理.天津大學出版社，2008。

[2]中國廣核集團工程培訓中心.核電工程總承包與項目管理。中國電力出版社，2010。