●付家志

作為電網(wǎng)企業(yè)，基層班站所就是生產經營業(yè)務組織的最小單元，是企業(yè)各項政策、業(yè)務的具體執(zhí)行者，對企業(yè)改革發(fā)展的支撐作用十分重要和關鍵。一個優(yōu)秀地基層班站所長不僅能有效落實上層各項決策部署，更能最大程度地凝聚一個團隊的戰(zhàn)斗力，還能為企業(yè)培養(yǎng)輸送人才。因此全方位加強基層供電所和一線班組人才隊伍建設，不僅是企業(yè)高質量發(fā)展強基的客觀需要，更是建設本質安全型企業(yè)的重要舉措。

一、基層班站所人才隊伍建設現(xiàn)狀

通過筆者所在企業(yè)調研分析，目前基層班站所在人才隊伍建設存在以下問題：

（一）整體素質能力不夠強，選拔機制不夠完善

1.基層班站所長的整體素質不夠強，平均年齡偏高，學歷、技術、技能水平偏低。企業(yè)班站所長平均年齡達到40.59 歲，35歲及以下比例僅為28.87%，50歲及以上的“老班長”較多，學歷全日制本科及以上比例不足20%，中級及以上職稱比例偏低，技師及以上技能等級比例為42.72%。基層供電所長平均年齡更是達到43.83 歲。

2.班站所長常規(guī)的選拔機制存在一定局限性。目前企業(yè)各單位對班站所長的選拔主要還是采取直接任命方式，通過公開競聘選拔的比例不高，選拔出來的班站所長可能會存在論資排輩、群眾認可度不高、帶隊伍能力不夠強等問題。

3.基層班站所長的選拔標準不高，原有的任職資格條件較為簡單籠統(tǒng)，只是規(guī)定基本任職條件，沒能突出班站所長在帶隊伍、溝通協(xié)調、系統(tǒng)思維、威信度等方面的能力，導致班站所長選優(yōu)配強的機會成本較高。

（二）職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢，使用人才不夠大膽創(chuàng)新

1.基層班站所長的職業(yè)晉升通道相對較為狹窄。根據(jù)近三年首次提拔的干部人員（股級和副科級）情況分析，直接從班站所長崗位提拔的綜合比例只有10.38%，而具有班長工作經歷的約占34.74%；同時期從專責崗位提拔的人員無論從數(shù)量還是占比上都遠高于班長，這一定程度上造成班站所長崗位的吸引力降低。另外由于班站所長的晉升發(fā)展通道受限，班站所優(yōu)秀人員沒有經過班站所長崗位鍛煉就直接到了專責甚至跨專業(yè)的綜合業(yè)務崗位，班站所內部人才的梯隊培養(yǎng)儲備，班站所長的整體素質和年齡結構受影響。

2.技能專家、班站所長等崗位與管理崗位的通道不通。優(yōu)秀的班站所長、技能專家轉型到管理崗位，面臨先到專業(yè)技術崗的降崗降待遇現(xiàn)實，不利于激勵優(yōu)秀人才安心扎根基層班站所。

（三）崗位的激勵方式不多，吸引力不強

1.薪酬待遇的機制不夠完善。薪酬向一線班站所傾斜的效果不夠突顯，同時班站所長的崗級晉升空間小，主要依靠績效積分來提升崗級待遇進度慢、難度大。

2.班站所管理的資源權限不足。目前劃小工資自主分配單元只執(zhí)行到管理所、供電所層面，分配比例不超過績效工資的10%。班站所長，特別是班站長，管理資源權限不多，不利于調動班站所人員積極性，績效的導向性不強，效果不佳。

（四）培訓培養(yǎng)針對性不強，作用不夠明顯

1.培訓培養(yǎng)力度小、層次低。班站所長的培訓內容不夠豐富，層次相對較低，主要集中在崗位技能和班組基礎管理等方面。

2.精神激勵作用不明顯。主要以常規(guī)的評先為主，有分量的榮譽、獎項少，班站所長的榮譽感和成就感不夠強，容易產生工作動力不足、熱情不高的現(xiàn)象。

3.縣級供電企業(yè)供電所長存在人才斷層危機，缺乏一批年齡優(yōu)化、素質過硬、數(shù)量充足、專業(yè)完備的優(yōu)秀基層供電所長。

二、基層班站所人才隊伍建設的基本思路和目標

以選優(yōu)配強基層班站所長為加強基層班組建設的主要著力點和關鍵點，堅持準確定位、系統(tǒng)培養(yǎng)的原則，聚焦基層班站所長“技能人員+管理人員”雙重角色定位和人才梯隊建設需要，緊緊圍繞“選用育留”關鍵環(huán)節(jié)，從完善選拔機制、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道、強化培養(yǎng)鍛煉、加強激勵約束等方面入手，進一步加強基層班站所長人才隊伍建設，并以點帶面強化班站所建設，把基層班站所打造成人才成長的搖籃，人才薈萃、人人向往的地方。

三、加強基層班站所人才隊伍建設的措施

（一）圍繞“選”，完善選拔聘任機制，選優(yōu)配強班站所長

1.優(yōu)化班站所長崗位任職資格。一是下調各類班站長任職資格中的最低工作年限，特別優(yōu)秀的人員可下調至3 年。二是突出帶隊伍能力、溝通協(xié)調能力、系統(tǒng)思維等方面的素質能力導向，做好班站所長選拔的崗前評價，要求聘任班站所長崗位的員工前三年個人年度績效至少有一個A。

2.以業(yè)績?yōu)閷蛏罨瘝徫贿x聘機制。試點推行班站所長任期考評制，每屆任期3 年。各單位以業(yè)績?yōu)閷?，結合實際對任期滿且綜合表現(xiàn)靠前的班站所長擇優(yōu)選聘，深化“能上能下”的用人機制。

（二）圍繞“用”，優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)新管理使用機制

1.加強對優(yōu)秀班站所長的選拔任用。著重人才梯隊建設，將優(yōu)秀班站所長作為管理人員后備力量，一是注重從基層和生產一線選拔優(yōu)秀人才，對安全生產管理人員選拔要求具備必要的基層班組工作經驗，優(yōu)先選拔同時具備班站所長（含班站所長正、副職）和職能部門經歷的人員。二是提升新選拔干部（部門副職級）具有班站所長（含班站所長正、副職）工作經歷的占比，逐步提高直接從班站所長崗位選拔干部的比例。

2.拓寬班站所長的崗位發(fā)展通道。一是擔任班站所長3 年及以上，且符合相應等級技能專家基本條件、資格條件等要求的，可直接申報三級及以下的技能專家。二是搭建班站所長轉任技能專家通道。優(yōu)秀的班站所長不再擔任班站所長時，可直接轉任不超現(xiàn)崗級的技能專家。三是研究構建“H 型崗位”發(fā)展通道，當班站所長及技能專家崗級達到管理崗位崗級時，可直接轉聘同級管理崗位。

（三）圍繞“育”，強化培養(yǎng)鍛煉，推動更好更快成長成才

1.開展班站所長專項輪訓。突出問題導向和實踐導向，聚焦班站所長雙重角色定位，制定培訓標準及內容，分層分專業(yè)開展班站所長專項培訓，3 年內實現(xiàn)全員培訓一遍，全面提升班站所長的系統(tǒng)思維能力、組織管理能力、溝通協(xié)調能力、生產業(yè)務能力。

2.開展金牌班站所長評選。企業(yè)每兩年開展一次金牌班站所長評選，并納入企業(yè)重點人才庫進行滾動培養(yǎng)。

3.選優(yōu)送培高質量高層級培訓班。選送金牌班站所長到企業(yè)技能培訓基地參加高等級技能培訓和黨性理想信念教育、干部管理教育、專業(yè)管理培訓等高層次培訓班。

4.重點培育年輕優(yōu)秀的供電所負責人。選拔優(yōu)秀青年員工到條件艱苦、工作落后的基層供電所實踐鍛煉，培養(yǎng)一批年輕肯干、素質過硬、專業(yè)數(shù)量充足、專業(yè)完備的優(yōu)秀基層供電所負責人隊伍，為企業(yè)年輕干部隊伍梯隊建設儲備人選。

（四）圍繞“留”，拓寬晉升崗級，優(yōu)化績效分配機制

1.試點拓寬優(yōu)秀班所站所長晉升崗級。班站長在一屆任期內滿足安全生產、個人廉潔、個人績效等維度的崗級晉升條件下，任期屆滿后在原崗位崗級的基礎上直接提升一級。反之下調崗級。

2.持續(xù)深化班站所績效工資分配機制。一是將劃小工資自主分配單元的分配機制推行至班組，優(yōu)化班組績效工資結構。二是企業(yè)各單位可結合實際加大班站所其他績效自主分配比例，并可根據(jù)不同類型班組實施差異化的授權管理，提高班站所長對績效工資的自主分配權。

四、結語

供電企業(yè)通過深化“選用育留”關鍵環(huán)節(jié)改革，進一步提升班站所長崗位崗級和薪酬待遇，拓寬職業(yè)通道，增強崗位吸引力，將班站所長培育成“會干、會說、會寫、會指揮”的優(yōu)秀人才，進一步加強基層班站所長人才隊伍建設，為企業(yè)高質量發(fā)展筑牢基礎。