劉燕華 綦書銳

酒店企業(yè)人員流動(dòng)頻繁，為了留住員工，酒店和酒店業(yè)研究者從不同的角度進(jìn)行了諸多實(shí)踐和探索。留任研究是對(duì)離職現(xiàn)象未產(chǎn)生前的思考。留任會(huì)遇到酒店勞動(dòng)時(shí)間和強(qiáng)度與人本需求的矛盾、工作內(nèi)容單調(diào)與員工追求工作生活質(zhì)量的矛盾、自我待遇與到店客人待遇形成反差和工作標(biāo)準(zhǔn)要求與員工達(dá)標(biāo)激勵(lì)不匹配等困境?；诖?，根據(jù)留任的干預(yù)機(jī)制，從認(rèn)知、行為和態(tài)度進(jìn)行有效干預(yù)，能夠在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)酒店價(jià)值最大化。

引言

星級(jí)酒店是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，所有的軟性文化和質(zhì)量都要通過酒店員工體現(xiàn)。酒店員工是服務(wù)主體，承載著實(shí)現(xiàn)酒店價(jià)值保值和增值的使命。酒店的分類服務(wù)越細(xì)致，對(duì)員工的能力素質(zhì)要求越高。酒店要取得預(yù)期效益，需要認(rèn)真審視員工的價(jià)值，并挖掘員工潛力。

一、概念綜述

個(gè)人組織契合（Person-Organization Fit，POF）是個(gè)人環(huán)境契合研究的一個(gè)維度，是組織行為學(xué)的核心概念。個(gè)人組織契合最早是由美國(guó)心理學(xué)家Lewin提出，他強(qiáng)調(diào)人的一切行為是個(gè)人與所處環(huán)境交互作用的結(jié)果，個(gè)人績(jī)效高低是個(gè)人能力和環(huán)境的乘積，反映個(gè)人與組織之間的兼容性（Compatibility）和一致性（Congruence）。Schneider等又提出了吸引-選擇-摩擦（Attraction-Selection-Attrition，ASA）的動(dòng)態(tài)過程模型，該模型認(rèn)為員工在選擇進(jìn)入一個(gè)組織之前，會(huì)對(duì)組織的文化、價(jià)值觀等與自身特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，判斷與組織之間的相符或差異程度，當(dāng)二者取向一致時(shí)，員工會(huì)被吸引并決定進(jìn)入組織，通過個(gè)人建構(gòu)與組織適應(yīng)，留在組織內(nèi)。個(gè)人-組織契合主要表現(xiàn)為個(gè)人-工作契合、個(gè)人-團(tuán)隊(duì)契合、個(gè)人-職業(yè)契合、最終達(dá)到個(gè)人-組織契合。Jansen和Kristof（2006）提出，個(gè)人達(dá)到與環(huán)境的契合要通過工作、團(tuán)隊(duì)、職業(yè)這幾個(gè)步驟，首要的是與工作契合，通過工作實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并獲得團(tuán)隊(duì)欣賞，取得與工作價(jià)值對(duì)等的報(bào)酬。因此，員工應(yīng)與工作、團(tuán)隊(duì)、職業(yè)協(xié)調(diào)，進(jìn)而認(rèn)同工作、團(tuán)隊(duì)和職業(yè)，產(chǎn)生與組織一致的價(jià)值體驗(yàn)及要求的行為，從態(tài)度上內(nèi)化組織的規(guī)則、綱領(lǐng)和愿景。這一系列并不是被動(dòng)的，不能依靠組織的強(qiáng)硬灌輸和員工的被動(dòng)學(xué)習(xí)，而是員工主動(dòng)建構(gòu)。心理學(xué)家皮亞杰（Jean Piaget）認(rèn)為，決定學(xué)習(xí)的因素，不是內(nèi)部也不是外部而是個(gè)體與環(huán)境的互動(dòng)結(jié)果。這正好印證了勒溫（Kurt Lewin）的觀點(diǎn)，即能力與環(huán)境兩者的乘積決定績(jī)效的高低。個(gè)人與工作契合會(huì)提高工作效率并不斷創(chuàng)新，與團(tuán)隊(duì)契合會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作精神，與職業(yè)契合會(huì)產(chǎn)生奉獻(xiàn)的動(dòng)力?？梢?，契合度是員工留在組織內(nèi)并為之奉獻(xiàn)的重要因素。

作為員工一方，在進(jìn)入組織之前帶有自己的期望;作為組織一方，自然也有自己的規(guī)則和制度。員工進(jìn)入組織后力圖實(shí)現(xiàn)自己的期望，而組織也期望員工做出符合組織要求的貢獻(xiàn)。從理想化看，雙方互相滿足后，可以達(dá)到雙贏。然而，兩者契合的關(guān)鍵點(diǎn)正是在此，組織期望員工達(dá)到理想化狀態(tài)，員工期望組織對(duì)自己的價(jià)值承認(rèn)要大于或等于承諾。久而久之，兩者之間的隔閡越來越大，只能分道揚(yáng)鑣。Kristof（1996）認(rèn)為：如果組織提供了員工所需要的財(cái)政、物質(zhì)、心理資源以及發(fā)展的機(jī)遇，就實(shí)現(xiàn)了需求-供給的契合;如果員工在努力、承諾、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能等方面能適合組織的要求，就實(shí)現(xiàn)了要求-能力契合。這種需求與供給、要求與能力兩對(duì)契合點(diǎn)是以組織的文化氣氛、價(jià)值觀、目標(biāo)規(guī)范與個(gè)人的人格、價(jià)值觀、目標(biāo)態(tài)度等關(guān)聯(lián)為前提。

二、星級(jí)酒店員工留任的困境

根據(jù)筆者對(duì)酒店企業(yè)的實(shí)際工作見習(xí)和走訪一些星級(jí)酒店的調(diào)研訪談，星級(jí)酒店員工在人員留任方面存在以下問題。

（一）酒店勞動(dòng)時(shí)間和強(qiáng)度與人本需求的矛盾

勞動(dòng)強(qiáng)度是勞動(dòng)的緊張程度，表現(xiàn)為在一定時(shí)間內(nèi)勞動(dòng)者在創(chuàng)造物質(zhì)產(chǎn)品和勞務(wù)中消耗的勞動(dòng)的量。勞動(dòng)時(shí)間和強(qiáng)度是衡量勞動(dòng)職業(yè)是否健康的要素指標(biāo)。酒店員工一般工作時(shí)間是兩班倒，或者有些崗位是三班倒。我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定員工一周工作時(shí)間是40小時(shí)。如果兩班制倒班，工作時(shí)間就超過了40小時(shí)，三班制倒班每人8小時(shí)，工作5天制剛好40小時(shí)，但是如果每周工作是6天或者7天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了勞動(dòng)時(shí)間。因此，酒店員工的工作無論哪個(gè)崗位都十分辛苦。酒店是24小時(shí)服務(wù)場(chǎng)所，而且要隨叫隨到。作為企業(yè)方開門營(yíng)業(yè)必定要求服務(wù)在崗，特別是四星級(jí)以上的星級(jí)酒店是完全服務(wù)，酒店要求員工完全對(duì)標(biāo)工作崗位要求，這樣一來，員工一定要保證服務(wù)的時(shí)間性，符合酒店的要求。如果酒店接待大型宴會(huì)和會(huì)議或者有大批游客入住時(shí)，需要員工將勞動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)內(nèi)容乘以2甚至更多，因此，酒店員工的勞動(dòng)付出量將超出工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)要求。

（二）工作內(nèi)容單調(diào)與員工追求工作生活質(zhì)量的矛盾

工作生活質(zhì)量指工作崗位的員工，通過參與組織的決策、正式與非正式的溝通，自己能夠改善工作環(huán)境和參與組織制度制定，從而減緩工作壓力產(chǎn)生更高的滿意感。星級(jí)酒店員工崗位固定，每個(gè)崗位有一套健全的工作流程，比如：前臺(tái)兼具行政辦公同時(shí)又要履行服務(wù)職能，日復(fù)一日的工作流程，使他們表情僵化，將新出現(xiàn)客人的非正常狀況視為正常。員工久遇不怪，認(rèn)為自己就是將本職工作干好就行，其他由主管解決，自己是在主管領(lǐng)導(dǎo)下工作，主管沒有授權(quán)單獨(dú)處理問題的權(quán)利，身為前臺(tái)服務(wù)員無須解決需要主管管理的問題，只是抱著站好柜臺(tái)、不缺崗則安之的態(tài)度。

（三）自我待遇與到店客人待遇形成反差

酒店員工的倒班制意味著酒店員工宿舍成為他們的休息場(chǎng)所。他們服務(wù)的對(duì)象居住富麗堂皇的酒店，吃的是珍饈美味，而自己卻在簡(jiǎn)陋的數(shù)人合住的單人床上入眠，在冰冷的鐵桌前吃著飯菜混合的快餐，在有數(shù)個(gè)水龍頭的水池邊梳洗，這一切與客人入住的酒店環(huán)境形成了強(qiáng)烈的反差。雖然員工剛開始來企業(yè)工作時(shí)感覺這一切很好，畢竟比農(nóng)村的環(huán)境好，但是，時(shí)間一長(zhǎng)，他們感到不公平，感到自己的付出與回報(bào)不成比例，極容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。

（四）工作標(biāo)準(zhǔn)要求與員工達(dá)標(biāo)激勵(lì)不匹配

星級(jí)酒店的SOP標(biāo)準(zhǔn)工作流程要讓員工熟知、接受并認(rèn)同不是一件容易的事情。非工作2～3年的員工是難以形成習(xí)慣并落實(shí)于工作環(huán)節(jié)中的。而SOP工作標(biāo)準(zhǔn)又必須完全由員工執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)。員工經(jīng)過訓(xùn)練和培育，終于掌握了一套相關(guān)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并沒有得到什么激勵(lì)，有的只是主管和中層領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)，這種達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)之間的低區(qū)分度，讓員工感覺沒有工作動(dòng)力，認(rèn)識(shí)不到工作標(biāo)準(zhǔn)的重要性，自然在自己的工作中得過且過，缺乏目標(biāo)。

三、星級(jí)酒店員工留任干預(yù)

全球著名人力資源咨詢公司怡安翰威特（Aon Hewitt）發(fā)布了《2017年中國(guó)人力資本調(diào)研結(jié)果》，數(shù)據(jù)顯示：酒店行業(yè)的員工離職率為全行業(yè)最高，達(dá)到43.3%，而平均薪酬增長(zhǎng)只有4.5%，處于全行業(yè)最低的序列。未來，隨著眾多新興住宿業(yè)態(tài)如民宿、房車營(yíng)地、精品酒店、生活方式酒店等快速發(fā)展，“招人難、留人難”的困境必將有增無減，而這也勢(shì)必對(duì)住宿業(yè)的健康發(fā)展形成制約。

（一）留任干預(yù)的心理機(jī)制

人力資源管理重在選、用、育、留，留住人才是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，留人是任何組織長(zhǎng)期研究的一門學(xué)問。

1.留任干預(yù)的認(rèn)知心理機(jī)制

從心理學(xué)的角度看，認(rèn)知是個(gè)體對(duì)特定情境下的外部刺激進(jìn)行信息加工和處理的心理過程。即認(rèn)知是個(gè)體根據(jù)個(gè)人獲得的信息和以往經(jīng)驗(yàn)通過個(gè)人的獨(dú)有“圖式”進(jìn)行組織和加工，表現(xiàn)出來個(gè)別差異化的認(rèn)知方式以及個(gè)人在工作場(chǎng)景中的感知、記憶、思維和問題解決的習(xí)慣化的態(tài)度和行為方式。在團(tuán)隊(duì)情景中，個(gè)體認(rèn)知存在積極認(rèn)知和消極認(rèn)知兩個(gè)維度，在認(rèn)知資源有限的條件下，個(gè)體愿意重復(fù)采用習(xí)慣化的、特定行為傾向的態(tài)度和偏好。將個(gè)體知覺和意識(shí)到的信息和情緒擴(kuò)大和強(qiáng)化，而將一些消極的信息和情緒予以壓制或弱化。從管理學(xué)的角度看，員工對(duì)組織工作環(huán)境的認(rèn)識(shí)、任務(wù)的明確程度及定位角色均帶有個(gè)人特點(diǎn)。個(gè)體對(duì)外部世界的認(rèn)知總是不完全、具有局限性的，個(gè)體對(duì)組織的認(rèn)知猶如漏斗般過濾和篩選企業(yè)信息，從而制約組織信息擴(kuò)散的廣度和深度?；谝陨蟽蓚€(gè)角度，個(gè)人按照既定的原則和規(guī)范認(rèn)知環(huán)境中的現(xiàn)象和因果關(guān)系，且個(gè)體間也存在認(rèn)知風(fēng)格上的異質(zhì)性。因此，在具體的場(chǎng)景中，個(gè)體按照獨(dú)有的認(rèn)知風(fēng)格和特質(zhì)選擇一定的策略提高認(rèn)知效率，降低認(rèn)知成本。在企業(yè)提供統(tǒng)一的制度和規(guī)則下，個(gè)人慣常表現(xiàn)出與企業(yè)要求非一致的、呈現(xiàn)非邏輯性和個(gè)性化的特殊模式。個(gè)體認(rèn)知不僅存在于個(gè)體的大腦中，還體現(xiàn)在個(gè)體身體和環(huán)境中，具有動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性和情景性特征。在與組織的交互作用中，組織對(duì)他的影響力決定著個(gè)體認(rèn)知的發(fā)展變化，呈現(xiàn)出時(shí)空轉(zhuǎn)移和變動(dòng)。即當(dāng)個(gè)人與組織交互作用具有質(zhì)性深度時(shí)，對(duì)組織認(rèn)知會(huì)由淺到深，產(chǎn)生與組織要求高度相似的認(rèn)知體系。

2.留任干預(yù)的態(tài)度心理機(jī)制

關(guān)于態(tài)度的定義，最早由斯賓塞和貝因（1862年）提出，認(rèn)為態(tài)度是一種先有主見，是把判斷和思考引導(dǎo)到一定方向的先有觀念和傾向，即心理準(zhǔn)備。邁爾斯（1993年）指出，態(tài)度包含3個(gè)維度：情感、行為意向和認(rèn)知。認(rèn)知因素是基礎(chǔ)，指?jìng)€(gè)人對(duì)態(tài)度對(duì)象帶有評(píng)價(jià)意義的敘述。敘述的內(nèi)容包括個(gè)人對(duì)態(tài)度對(duì)象的認(rèn)識(shí)、理解、相信、懷疑以及贊成或反對(duì)等。情感具有調(diào)節(jié)作用，指?jìng)€(gè)人對(duì)態(tài)度對(duì)象的情感體驗(yàn)，如“尊敬—蔑視、同情—冷漠、喜歡—厭惡”等。意向因素指?jìng)€(gè)人對(duì)態(tài)度對(duì)象的反應(yīng)傾向或行為的準(zhǔn)備狀態(tài)，也就是個(gè)體準(zhǔn)備對(duì)態(tài)度對(duì)象做出何種反應(yīng)。有什么樣的態(tài)度就會(huì)跟隨產(chǎn)生什么樣的行為，態(tài)度是行為的先導(dǎo)。積極的工作態(tài)度表現(xiàn)為個(gè)體在工作中獲得了滿足自身價(jià)值需求時(shí)產(chǎn)生的積極的情緒體驗(yàn)，也就是達(dá)到了工作滿意。員工在工作環(huán)境中有了積極的情感體驗(yàn)，而積極的情感體驗(yàn)的產(chǎn)生是在對(duì)所處工作環(huán)境的認(rèn)知和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，正向的認(rèn)知和積極的情緒情感使員工產(chǎn)生了積極的行為傾向和心理預(yù)期狀態(tài)，從而構(gòu)成了積極態(tài)度心理機(jī)制的第一個(gè)閉環(huán)。工作態(tài)度與績(jī)效成正比，工作滿意度的形成實(shí)際上是積極的工作態(tài)度形成過程。員工積極的工作態(tài)度形成有3個(gè)階段，即服從階段、同化階段和內(nèi)化階段。服從階段指對(duì)服務(wù)工作性質(zhì)有了一般的理解，個(gè)人表面上順從組織，產(chǎn)生隨大流的思想。這種工作滿意度只是暫時(shí)的，當(dāng)感覺工作薪酬、福利等不足時(shí)，極易動(dòng)搖，導(dǎo)致積極的工作態(tài)度會(huì)降低。同化階段指員工在內(nèi)心樂于接受自己的工作，積極主動(dòng)地調(diào)整工作方法，主動(dòng)加班加點(diǎn)、能將自己的創(chuàng)意運(yùn)用到工作實(shí)踐中，對(duì)個(gè)人的工作質(zhì)量感到自豪，讓自己服務(wù)的顧客感到滿意。此時(shí)的態(tài)度比較穩(wěn)定，但還處于態(tài)度形成的低級(jí)階段，當(dāng)外界環(huán)境的誘惑和刺激足夠大時(shí)，工作滿意度容易向相反方向轉(zhuǎn)化。內(nèi)化階段指員工真正從內(nèi)心深處接受了工作和組織，完全與工作融為一體，達(dá)到了一個(gè)忘我的境界，表現(xiàn)為對(duì)職業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀的信任和接受，愿意為組織利益出力，渴望保持組織成員的資格，當(dāng)遭遇不公平待遇時(shí)，他會(huì)更多地等待、觀望、諒解，個(gè)人利益服從組織利益。這時(shí)，積極態(tài)度達(dá)到了內(nèi)化階段，構(gòu)成了積極態(tài)度的第二個(gè)閉環(huán)。

3.留任干預(yù)的行為心理機(jī)制

德國(guó)心理學(xué)家勒溫（Kurt Lewin）認(rèn)為，人的行為取決于內(nèi)在需要和周圍環(huán)境的相互作用。當(dāng)人的需要未得到滿足時(shí)，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生一種內(nèi)部力場(chǎng)的張力，而周圍環(huán)境的外在因素則起導(dǎo)火線的作用。個(gè)體的內(nèi)在需要與外在因素緊密相連，二者相互作用的結(jié)果產(chǎn)生了行為。勒溫用B=F（P·E）表示人的行為的產(chǎn)生是個(gè)人需要與環(huán)境的函數(shù)關(guān)系。人的行為是人的內(nèi)在因素和外在環(huán)境相互作用的結(jié)果。在工作場(chǎng)所中，員工行為主要受需要的滿足程度和環(huán)境影響，當(dāng)個(gè)人的欲望得到相應(yīng)的滿足且環(huán)境條件達(dá)到一定條件時(shí)，員工行為將服從組織調(diào)配。員工行為是有意識(shí)的行為活動(dòng)，受到個(gè)體心理活動(dòng)的支配，受到愛好、興趣、價(jià)值觀的影響。美國(guó)心理學(xué)家操作行為主義的創(chuàng)始人斯金納提出了刺激-反應(yīng)理論，認(rèn)為在刺激（S）與反應(yīng)（R）之間，應(yīng)該考慮有機(jī)體的內(nèi)在條件，因此提出在S和R之間，應(yīng)該放入一個(gè)中間變量“O”（個(gè)人的內(nèi)在因素），使人們的行為概念從S-R模式演化為S—O—R模式。

這一模式說明，心理狀態(tài)和社會(huì)環(huán)境因素制約個(gè)人欲望的產(chǎn)生，并受環(huán)境的認(rèn)識(shí)影響。當(dāng)一個(gè)人受到某種刺激以后，會(huì)產(chǎn)生某種行為，但是在刺激和反應(yīng)之間，存在中介變量，就是個(gè)人的心理偏好，所以同一個(gè)刺激對(duì)于不同的人，由于心理偏好不同可能產(chǎn)生不同的行為。管理心理學(xué)認(rèn)為，欲望和動(dòng)機(jī)驅(qū)使人們產(chǎn)生不同的行為，并指向一定的目標(biāo)，產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)性行為。動(dòng)機(jī)性行為又分為目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為兩種。因此，在管理中要預(yù)測(cè)、指揮和控制人們的行為，就必須深入了解和研究中介變量影響下的動(dòng)機(jī)性行為。其中，目標(biāo)導(dǎo)向行為指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而采取的行為，目標(biāo)行為則指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的行為。個(gè)體都是從目標(biāo)行為開始，當(dāng)目標(biāo)行為實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，目標(biāo)誘發(fā)個(gè)體產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向行為，這里的目標(biāo)對(duì)員工來講就是需要，比如：?jiǎn)T工進(jìn)入企業(yè)一開始僅僅是為了取得報(bào)酬，但是當(dāng)取得了報(bào)酬以后，報(bào)酬的獲取方式和數(shù)量便成為個(gè)體產(chǎn)生工作行為的導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向行為由此開始。因此，如果讓一個(gè)員工工作有效，就必須首先估計(jì)什么樣的目標(biāo)對(duì)員工最有價(jià)值和意義。理解員工的價(jià)值體系和需要結(jié)構(gòu)，從目標(biāo)入手誘發(fā)積極有效的工作行為，目標(biāo)設(shè)定越貼近員工個(gè)體價(jià)值體系，員工的行為活動(dòng)就越積極，越愿意留任組織中;反之，則不能調(diào)動(dòng)其積極性，離職可能性增加。

（二）留任干預(yù)策略

1.留任的認(rèn)知干預(yù)

領(lǐng)先企業(yè)的有效管理實(shí)踐證明：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人的主人翁意識(shí)（陳春花，2020）。有了主人翁意識(shí)便有了擔(dān)當(dāng)責(zé)任的認(rèn)知，酒店企業(yè)基層員工處于服務(wù)一線，從“要我做”到“我要做”再到“我能做”這一系列的遞進(jìn)認(rèn)知是一個(gè)逐漸與企業(yè)契合的過程。因此，留任干預(yù)始于認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。認(rèn)知心理學(xué)把認(rèn)知定義為獲取、儲(chǔ)存、改變和使用知識(shí)的能力，且主張認(rèn)知可以從具體的物質(zhì)和生物系統(tǒng)中抽象出來（張鋼、張燦泉，2010）。第一，給予員工一個(gè)有刺激性的認(rèn)知，必須引起員工的高度注意力。其中，能夠引起員工重視的因素就是報(bào)酬，因?yàn)閱T工進(jìn)入組織的第一個(gè)反應(yīng)是賺錢，所以，告知員工報(bào)酬與工作行為關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等十分必要，目的是與員工達(dá)成共識(shí)。第二，告知信息一定要引起員工的覺知。所謂覺知就是自覺認(rèn)知，只有自覺認(rèn)知才可以產(chǎn)生內(nèi)生動(dòng)力，才可以始終保持警覺，聚焦當(dāng)下的任務(wù)和責(zé)任。第三，不斷考核員工，以引起員工對(duì)組織要求的警覺和重視，產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)化的識(shí)別，避免憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做事，重新認(rèn)知組織交辦的新規(guī)則、任務(wù)和程序。第四，認(rèn)同組織準(zhǔn)則和行為模式，以組織要求的樣式從事工作，達(dá)到主管或者領(lǐng)導(dǎo)的要求。

2.留任的態(tài)度干預(yù)

態(tài)度轉(zhuǎn)變其實(shí)是一個(gè)很難的過程，有時(shí)候態(tài)度看似轉(zhuǎn)變了，其實(shí)轉(zhuǎn)變的是表面態(tài)度。因?yàn)槿说膽B(tài)度比較復(fù)雜，人在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)，態(tài)度的轉(zhuǎn)變就是要達(dá)到內(nèi)在的、有深度的轉(zhuǎn)變。在心理治療中，有一個(gè)概念叫做“正念干預(yù)”。1993年，Weick和Roberts將正念引入管理學(xué)研究領(lǐng)域，根據(jù)個(gè)體正念的IAA模型——意圖、注意和態(tài)度（Shapiro、Carlson、Astin、Freedman，2006），酒店企業(yè)需要在培訓(xùn)中引入價(jià)值觀理念培育，讓員工分享酒店的資源信息，了解其他崗位的職責(zé)任務(wù)，讓員工知曉自己的權(quán)利、角色類型和負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，讓他們擁有酒店的管理資源，這樣比單純地強(qiáng)調(diào)酒店服務(wù)禮儀和規(guī)范要更加深入員工內(nèi)心。價(jià)值觀就是正念，是發(fā)動(dòng)機(jī)，在正念引領(lǐng)下，員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度提高，產(chǎn)生“榮辱與共”的心理。

3.留任的行為干預(yù)

管理學(xué)研究表明，和諧發(fā)展能長(zhǎng)期誘發(fā)員工的積極行為，相比物質(zhì)和精神誘發(fā)的力量強(qiáng)大。星級(jí)酒店本身能夠激勵(lì)員工積極和組織認(rèn)同并契合，在行為干預(yù)上，比其他類型酒店強(qiáng)度大。第一，管理者的行為是員工積極行為榜樣。在管理學(xué)中，管理溝通的一個(gè)核心是聆聽，愿意聆聽是一種智慧。充分信任員工，讓員工講話，能夠挖掘員工的潛能。第二，構(gòu)建和諧的環(huán)境，幫助員工最大限度地表現(xiàn)自己的積極行為。員工處在不同的“場(chǎng)”中，感受不同，“場(chǎng)”有大小，“微觀場(chǎng)”就是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)認(rèn)同越高表明團(tuán)隊(duì)成員越認(rèn)同所在團(tuán)隊(duì)，并越傾向于表現(xiàn)出符合團(tuán)隊(duì)規(guī)范和期望的行為來維護(hù)成員身份?！昂暧^場(chǎng)”就是企業(yè)的品牌和知名度，星級(jí)酒店是酒店業(yè)的品牌，所以讓全體員工知道星級(jí)的意義和操作規(guī)范意義是酒店日常管理中的重要內(nèi)容。第三，區(qū)分組織契合度高低不同的員工，利用員工間的攀比心理，給予高契合度員工一定的獎(jiǎng)賞，這種獎(jiǎng)賞不局限與物質(zhì)，目的是引發(fā)員工對(duì)組織投入時(shí)間和精力，當(dāng)然，這取決于管理者的個(gè)人質(zhì)量，一個(gè)善于授權(quán)和懂得欣賞下屬的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引發(fā)員工對(duì)企業(yè)的所有權(quán)心理，從而激發(fā)有助于組織的積極行為，為組織奉獻(xiàn)更多的精力和時(shí)間，并逐漸與組織融為一體，不會(huì)隨意離開組織。

四、結(jié)語(yǔ)

留任與離職是相反的兩個(gè)概念。離職與留任成反比。留任與員工對(duì)組織的契合有正向關(guān)系。因此，有必要探討留任的因子及留任與員工組織契合、離職的關(guān)系。每個(gè)進(jìn)入組織的員工都希望留在組織中，獲得組織的承認(rèn)，賺取勞動(dòng)所得，而并非一開始就想著離職。離職主要取決于員工與組織的契合度。很多文獻(xiàn)都研究離職以及離職影響因素，從現(xiàn)象出發(fā)探討治理策略，從留任角度進(jìn)行干預(yù)可以提示企業(yè)怎樣留住人，而不是等待離職現(xiàn)象出現(xiàn)后怎樣制止，未來應(yīng)進(jìn)行留任干預(yù)的模型構(gòu)建和留任因果變量研究，包括具體的價(jià)值觀契合、目標(biāo)契合、需求契合和能力契合等留任干預(yù)，提升研究層次、拓寬探索深度。

（作者單位：1.西北民族大學(xué)管理學(xué)院;2.泰國(guó)蘭實(shí)大學(xué)中國(guó)國(guó)際學(xué)院）