關(guān)于業(yè)財融合視角下的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級路徑研究

道建麗

摘要：建筑企業(yè)要想提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)長效發(fā)展，就必須要重視財務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的預(yù)測和指導(dǎo)作用，基于業(yè)財融合的角度實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，提升建筑企業(yè)的管理水平。本文以業(yè)財融合管理角度出發(fā)，分析建筑企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中存在的問題，并針對企業(yè)管理現(xiàn)狀提出財務(wù)管理模式創(chuàng)新與發(fā)展的有效建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;財務(wù)管理轉(zhuǎn)型;建筑企業(yè)

引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。對于建筑企業(yè)來說，在行業(yè)競爭壓力越來越大的同時，企業(yè)的財務(wù)管理工作直接影響著經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生概率。以經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動為核心開展財務(wù)管理工作，并打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的管理壁壘，實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，是建筑企業(yè)增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益、提升市場競爭優(yōu)勢的必要途徑。

一、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)財務(wù)管理中存在的主要問題

現(xiàn)階段，信息技術(shù)在不斷發(fā)展與成熟的同時也滲透到了各行各業(yè)中，催生出了全新的財務(wù)管理模式和信息管理平臺。建筑企業(yè)要想更好地適應(yīng)外部環(huán)境，就應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，對現(xiàn)有的財務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與升級。傳統(tǒng)的財務(wù)信息化管理實際上就是對財務(wù)信息的管理，其管理系統(tǒng)比較單一，缺乏與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系。而信息化時代，以財務(wù)管理信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)集成中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理、儲存與共享，有利于推進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)打破職能壁壘，相互作用于企業(yè)的決策與管理[1]。在這一理論基礎(chǔ)下，財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合對企業(yè)的發(fā)展尤為重要。而建筑企業(yè)本身具有組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層多、項目規(guī)模大的特征，這對于企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求。當(dāng)前，在業(yè)財融合角度下，建筑企業(yè)財務(wù)管理工作中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，建筑企業(yè)在內(nèi)部管理方面存在著問題。實際上，市場上大部分建筑企業(yè)都處于負(fù)債經(jīng)營的狀態(tài)中，企業(yè)內(nèi)部資金有限，需要有效的內(nèi)部控制管理部門對多元化的工程項目進(jìn)行精細(xì)化管理。但一些規(guī)模較大的建筑企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在本質(zhì)缺陷，過度集權(quán)影響了管理行為的規(guī)范化和流程化，不利于內(nèi)部控制工作的開展。如：為了保證工程進(jìn)度，一些項目負(fù)責(zé)人會省略資金審批手續(xù)，要求財務(wù)人員直接撥款支付物資采購。項目粗放式管理、資金內(nèi)控不夠嚴(yán)格，影響了企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

其次，建筑企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險防范方面存在著問題。建筑企業(yè)大部分的建筑施工項目都存在著區(qū)域分散的特征，而每一個項目都擁有獨立核算經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)利。企業(yè)總部無法對每一個項目進(jìn)行實時監(jiān)督管理，而財務(wù)核算報告難免存在著局限性，無法實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險預(yù)測和防控。

再次，建筑企業(yè)在信息處理方面存在著問題。建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)項目開展周期較長，難免受外部環(huán)境的影響，如果企業(yè)財會人員沒有及時變更財務(wù)處理程序和會計核算模式，可能會造成財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)方面的差異進(jìn)而會計信息也無法真實反映企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況。以收入確認(rèn)為例，在實際工作中，各職能部門針對收入確認(rèn)的方法及時間方面存在著一定的差異。工程計劃部門往往依據(jù)項目工程量清單確認(rèn)收入，施工管理部門依據(jù)系統(tǒng)錄入的工程量及實際施工進(jìn)度確認(rèn)收入，而財務(wù)部門則需要依照企業(yè)會計準(zhǔn)則和國家政策規(guī)定，對工程完成進(jìn)度采用百分比的方式確認(rèn)收入[2]。最終的財務(wù)報表編制主體是財務(wù)部門，這時候財務(wù)部門往往為了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性對一些業(yè)務(wù)部門提交上來的數(shù)據(jù)報告進(jìn)行修改，從而影響了會計信息的真實性。此外，繁雜的會計處理工作使財務(wù)部門人員沒有時間深入了解業(yè)務(wù)開展的實際情況，業(yè)財融合無法在企業(yè)有效推進(jìn)。

最后，建筑企業(yè)在信息化建設(shè)方面存在不足。ERP技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用于建筑企業(yè)的財務(wù)管理工作中，但由于企業(yè)下設(shè)的系統(tǒng)運維部門多由財會人員組成，一方面，財會人員對ERP系統(tǒng)的運行相關(guān)知識比較匱乏，另一方面，軟件開發(fā)人員的財務(wù)知識存在斷層，無法精準(zhǔn)解決系統(tǒng)實際應(yīng)用過程中存在的問題，因此影響了信息系統(tǒng)的作用。

二、業(yè)財融合角度下建筑企業(yè)對財務(wù)管理升級的設(shè)計思路

（一）建筑企業(yè)財務(wù)管理組織框架設(shè)計

在基于業(yè)財融合思想下，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)以財務(wù)信息作為核心基礎(chǔ)，不斷發(fā)展業(yè)財融合與協(xié)同的路徑，通過建立決策智庫等方式實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，達(dá)成價值創(chuàng)造的目標(biāo)。在這一過程中，企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式要細(xì)化為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。在財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一管理下，分別搭建戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)和共享財務(wù)系統(tǒng)，其中，戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)的主要職能為預(yù)算規(guī)劃、風(fēng)險管控和考評分析;業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)的主要職能為管理會計、價格稅務(wù)和項目財務(wù);共享財務(wù)系統(tǒng)的主要職能為會計信息共享和司庫管理。在系統(tǒng)化的框架體系和合理的職能分工下，形成完善的組織框架體系。

（二）建筑企業(yè)業(yè)財融合系統(tǒng)設(shè)計

財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合是建筑企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，在保證各信息系統(tǒng)高度集成的狀態(tài)下，相關(guān)管理人員能夠隨時掌握企業(yè)的資金流向及經(jīng)營現(xiàn)狀，為各個層面的決策工作提供真實可靠的信息?；谶@一管理理念下，建筑企業(yè)可以將業(yè)財融合系統(tǒng)細(xì)化為業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要從施工項目出發(fā)，管理內(nèi)容為招投標(biāo)、合同、成本、材料物資、機(jī)械設(shè)備等;資金系統(tǒng)主要應(yīng)用于合同管理、費用管理和費用報銷管理;而ERP系統(tǒng)的主要功能為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)采集、財務(wù)憑證生成、總賬往來記錄、輔助管理固定資產(chǎn)、工資管理、報表系統(tǒng)等[3]。

（三）建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系設(shè)計

由于大部分建筑企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)較多，且業(yè)務(wù)項目范圍涉獵較廣，在差異性管理體系及經(jīng)營業(yè)務(wù)下，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理工作的融合內(nèi)容及融合程度必定存在著不統(tǒng)一的問題。因而，建筑企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合管理過程中，必須要建立標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)體系，全面梳理不同下屬機(jī)構(gòu)的管理模式、業(yè)務(wù)范疇、資金收支項目以及業(yè)務(wù)收支管理等，統(tǒng)一財務(wù)報表數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及資源標(biāo)桿數(shù)據(jù)等相關(guān)數(shù)據(jù)信息口徑;另一方面，以建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)活動細(xì)化為投資、采購、施工、銷售等環(huán)節(jié)。當(dāng)財務(wù)參與到業(yè)務(wù)鏈條當(dāng)中，不僅可以指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門立足于企業(yè)利潤目標(biāo)開展各項業(yè)務(wù)活動，還能夠為企業(yè)投資決策提供信息支持。例如：在投資決策環(huán)節(jié)，財務(wù)部門可以通過對財務(wù)戰(zhàn)略、項目發(fā)展前景、現(xiàn)金流量規(guī)模、投資收益、投資風(fēng)險等內(nèi)容的分析，從財務(wù)角度全面評估項目決策的可行性，客觀反映投資成本與收益之間的關(guān)系，為決策環(huán)節(jié)提供信息依據(jù);在物資采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門可以深入市場調(diào)研，結(jié)合市場行情以及企業(yè)實際情況建立采購標(biāo)準(zhǔn)價格體系，分析采購行為的成本性和效益性，協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展采購招投標(biāo)工作，并準(zhǔn)確把控物資成本變動趨勢，達(dá)到降低采購成本的目的;在工程建設(shè)環(huán)節(jié)，財務(wù)管理參與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以依據(jù)項目工程利潤率判斷項目建設(shè)方式，通過對項目利潤結(jié)轉(zhuǎn)、項目成本支出等財務(wù)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，了解項目施工進(jìn)度，并參與工程決算階段的事后評價工作;在銷售環(huán)節(jié)，動態(tài)關(guān)注銷售部門的銷售方案實施，分析項目或產(chǎn)品周期，做好線上線下銷售費用投入及效益分析，為銷售部門調(diào)整銷售策略提供信息支持。

三、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的有效建議

（一）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

基于業(yè)財融合管理系統(tǒng)，為了更好地適應(yīng)企業(yè)新型的財務(wù)管理框架體系，建筑企業(yè)財務(wù)管理人員要實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級。首先，財會人員要向業(yè)務(wù)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。這一類財會人員相當(dāng)于財務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁，既要實現(xiàn)財務(wù)信息向業(yè)務(wù)語言的轉(zhuǎn)換，還要了解開展業(yè)務(wù)活動所面臨的外部市場環(huán)境，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)的溝通壁壘;其次，財會人員要向融合性財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，在全面掌握預(yù)算、融資、并購、理財、上市、稅籌等財務(wù)知識的同時，還要具備資源整合能力、財務(wù)管理能力、跨界溝通能力、談判能力等;最后，財會人員要向?qū)＜倚拓攧?wù)人員轉(zhuǎn)型，即發(fā)揮財務(wù)人員在財務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析、風(fēng)險控制、財務(wù)效率控制等各個領(lǐng)域的優(yōu)勢作用，有效指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的決策與發(fā)展。

（二）有效開發(fā)和維護(hù)財務(wù)信息系統(tǒng)

由于財務(wù)信息系統(tǒng)是承載一切信息匯通與共享的載體，因此，建筑企業(yè)首先要有專門的系統(tǒng)維護(hù)小組，通過提升服務(wù)器容量、增設(shè)服務(wù)地址等方式提高信息處理效率;其次，企業(yè)要設(shè)置完備的信息查詢和導(dǎo)出功能，例如：企業(yè)針對施工項目實施成果進(jìn)行考核時，可以通過信息系統(tǒng)快速查詢施工的成本投入、利潤收益以及稅費支出等信息，有利于企業(yè)管理人員有效分析項目的盈利情況和行業(yè)的發(fā)展前景，更合理地規(guī)劃投資決策;最后，加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的端口對接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的有效互通。在業(yè)財融合數(shù)據(jù)網(wǎng)鏈下實現(xiàn)企業(yè)會計集中核算，從而提升會計處理效率和會計信息的準(zhǔn)確性。

（三）推進(jìn)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級

由于全面預(yù)算管理是合理調(diào)配企業(yè)人力、物力和財力資源的有效工具，也是實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合的必要途徑，因此，企業(yè)要重視全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型與升級。首先，在企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)活動前，要基于戰(zhàn)略視角對投標(biāo)對象和項目進(jìn)行全面評估，預(yù)測項目的支出與收益，在價值導(dǎo)向下選擇風(fēng)險最小的項目;其次，針對已中標(biāo)項目進(jìn)行管理時，要依據(jù)合同內(nèi)容及工程進(jìn)度，對項目開展過程中所需要配備的物資、人力、資金等內(nèi)容進(jìn)行合理預(yù)測，并做好現(xiàn)金流量的評估和監(jiān)督工作;最后，以項目工程造價等相關(guān)數(shù)據(jù)制定目標(biāo)成本，加強(qiáng)成本消耗關(guān)鍵節(jié)點的控制，以提升全面預(yù)算管理的精細(xì)化水平。

結(jié)語

綜上所述，對于建筑企業(yè)來說，基于業(yè)財融合視角下實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。因此，建筑企業(yè)應(yīng)立足于財務(wù)管理中存在的問題，通過重構(gòu)內(nèi)部管理組織框架體系、搭建業(yè)財融合管理系統(tǒng)、推進(jìn)會計人員轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)信息系統(tǒng)維護(hù)等手段，提升企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)長效發(fā)展。

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