黃健江

規(guī)律從未改變，競爭總在加速

家電行業(yè)是一個競爭十分激烈的行業(yè)，哪怕現(xiàn)在我們談到各種模式、競爭、端點，也不見得有過去三十年的家電江湖更精彩、更慘烈。1995年，中國家電協(xié)會公布的一份白色家電排行榜中，最大的春蘭達到50多億的規(guī)模，從GDP、購買力、物價指數(shù)變化看，放到現(xiàn)在相當(dāng)于500億吧，第20名也有10億規(guī)模，放到現(xiàn)在也相當(dāng)于100億吧，而且都是知名品牌，但是現(xiàn)在這里80%的品牌已經(jīng)不見了，而且不是到2020年的今天才不見的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不見60%、70%了。

這一過程，也印證了我關(guān)于“假品牌”的說法。論品牌、論知名度，多少品牌當(dāng)時都是如日中天，不僅是當(dāng)?shù)氐拿餍?，更是全國的明星。多少簡單粗暴其實也毫無美感的廣告語，都成為了一代人的記憶（威力威力，夠威夠力；容聲容聲，質(zhì)量取勝；榮事達，時代潮），消費者的記憶不可謂不深刻，然而消費者忘記的速度也快得驚人。春蘭、容聲、威力從開始出現(xiàn)下滑跡象到退出競爭基本上就是三兩年的時間！

論產(chǎn)品，都是數(shù)一數(shù)二。春蘭空調(diào)、容聲冰箱、威力洗衣機都是行業(yè)第一，品質(zhì)穩(wěn)定，也是消費者的首選。而當(dāng)時的海爾要砸掉大批品質(zhì)不過關(guān)的冰箱產(chǎn)品，美的還只能靠風(fēng)扇產(chǎn)品維持經(jīng)營。論經(jīng)營規(guī)模，在人均月薪兩三百元的時候能夠做到10億的規(guī)模，放到現(xiàn)在都是百億幾百億的盤面。那時候能夠在這些公司上班的員工，就像現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)新貴公司一樣豪氣。

論市場與盈利，一個產(chǎn)品的售價，動輒需要耗費消費者半年甚至一年的工資，但市場火爆，搶購時有發(fā)生，這簡直是好得不要不要的黃金時代。那時候，消費者排隊買家電與現(xiàn)在排隊買網(wǎng)紅產(chǎn)品的場景幾乎是一模一樣；那時候，家電廠就是印鈔機，帶著現(xiàn)金提貨的車輛往往都在廠門口排隊等候，都不敢打盹，害怕一不小心就錯過了提貨的好時機，與現(xiàn)在在企業(yè)門前排隊的投資人也有幾分神似。

但是，弱肉強食、優(yōu)勝劣汰的市場競爭規(guī)律不會變化，競爭必然加劇的趨勢不會變化，產(chǎn)品優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢都不可能讓你躺著數(shù)錢，品牌并不是想象中那么強大的資產(chǎn)，或者說，品牌資產(chǎn)從來不是獨立存在的，而是依托于企業(yè)經(jīng)營整體實力而存在的。好日子不會就這樣自然持續(xù)，一定會有更多、更強的玩家，任何行業(yè)都會必然進化，這是經(jīng)濟規(guī)律。

整體上看，90%的白色家電知名品牌就在這二三十年間消失了，但也有一些變成了巨無霸。美的、格力、海爾在這種競爭中變成了千億級的企業(yè)，成為了中國家電的前三名，也成了世界家電的前三名。而從生產(chǎn)效率的角度，中國白色家電企業(yè)，從多年前的絕對落后到5年前的基本持平，現(xiàn)在已開始領(lǐng)先了。從消費者的角度我們也能夠感受到，家電產(chǎn)品品質(zhì)性能越來越高、價格越來越低、購買越來越方便，這種一輪又一輪的競爭，許多管理不善、僅靠產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)，是無法持續(xù)經(jīng)營下來的。

在這個過程中，美的就是通過卓越運營，從普通行業(yè)中殺出了一條血路來。以美的現(xiàn)在的人效（人均銷售接近200萬、人均利潤接近20萬）和投入產(chǎn)出比、周轉(zhuǎn)效率，比許多所謂高科技行業(yè)還要高。業(yè)務(wù)的背后是管理，在這樣的效率增長之路上，普通的同行是頂不住美的的炮火攻擊的。

而像COSTCO這樣的案例，如果國內(nèi)的同行與它對比一下，差距是巨大的，當(dāng)然也只有通過更專業(yè)的分析，我們才能夠理解這些企業(yè)的本質(zhì)，聽聽他們的故事也并沒有太多的意義。COSTCO表面上看是一個超市，但其本質(zhì)上是一個高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈運營公司；相比之下，我們國內(nèi)的很多同行，表面上看是一個超市，本質(zhì)上可能是一個物業(yè)公司、集貿(mào)市場，或者是另一種類型的開發(fā)商。

以終為始，通過效率提升能力

回到企業(yè)效率改善這個話題，具體到我們所在的行業(yè)與企業(yè)，如何改善我們的組織？就是以終為始，把目標(biāo)定下來，再分類分層，一項項去落實。只是，這其中一個很關(guān)鍵的就是財務(wù)管理要跟上。從預(yù)算到核算、從預(yù)測到分析、從計劃到評價，都需要財務(wù)全程參與并且計算到位，同時需要在過程中不斷通過數(shù)據(jù)的提取與分析，來檢查落實。

每個月要監(jiān)控數(shù)據(jù)、分析原因、找差距找方法抓落實，這個月計劃的毛利目標(biāo)是30%，為什么最終只有28%，差兩個點的原因是什么？是原材料漲價，還是庫存增加，還是出現(xiàn)質(zhì)量損失，還是出現(xiàn)了別的什么原因？這個月計劃的存銷是10%，為什么卻變成了18%，多出了8個點的原因是什么？是銷售不暢？還是價格不行？還是競爭者有什么動作？還是產(chǎn)品企劃不行？還是別的原因？

為什么我們強調(diào)月度分析？就是這種找差距找原因，必須要快（當(dāng)然，本來月度就是一個財務(wù)上的周期，有各種數(shù)據(jù)可統(tǒng)計。經(jīng)營上的數(shù)據(jù)很難按天、按周統(tǒng)計），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那這種針對具體問題的分析與改善，就太慢了，等到一年過去才知道這個事情，黃花菜都涼了，已經(jīng)沒有意義了。

經(jīng)營效率的改善是一個系統(tǒng)工程，涉及到各個部門。如提升制造效率、提升人均收入利潤，就要從端到端進行規(guī)劃與運營：比如市場端要提升專業(yè)分析能力，不能把什么需求都簡單反饋回來，要求后端開發(fā)制造；比如產(chǎn)品企劃與設(shè)計端要精簡產(chǎn)品型號、做好標(biāo)準(zhǔn)化；比如制造端要考慮生產(chǎn)效率，在自動化與手工之間不斷平衡與提升；比如運營端要考慮如何匹配責(zé)權(quán)利進行考核評價；比如財務(wù)部門要監(jiān)控過程中的庫存、應(yīng)收應(yīng)付等情況；比如再具體到每一個區(qū)域、每一個產(chǎn)品線、每一個車間、每一個科室……而且這個過程中要一起想辦法、配資源、做驗證、搞分析，并不是一個簡單下指標(biāo)就能夠做好的事。如此種種，最終才能實現(xiàn)改善。

相對來說，許多經(jīng)理者的經(jīng)營意識不強、基本功不扎實、不重視數(shù)據(jù)，還是停留在過去的經(jīng)驗主義等種種“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他們銷售體系從上到下十分忙碌，今天這個會，明天那個事，從早到晚。然而在我和他們調(diào)研時問一些問題：經(jīng)銷商的投資回報率是多少？庫存銷售比例是多少，整體趨勢如何？產(chǎn)品的加價倍率是多少？各級渠道的銷售流速怎么樣？走量的產(chǎn)品、盈利的產(chǎn)品、打品牌的產(chǎn)品是哪些、結(jié)果怎么樣？平均每個SKU的銷售收入是多少？哪個產(chǎn)品盈利能力最強？什么活動銷售效果最好？哪個區(qū)域哪個客戶盈利能力最好？平均每場活動的銷售與盈利情況如何……幾乎沒有人能夠回答得出來。

可想而知，這些基本的數(shù)據(jù)與邏輯不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不著邊際的。今天搞個創(chuàng)意明天搞個聯(lián)盟，也是自娛自樂，老板們往往也會被他們的各種動作帶到虛假繁榮里，感覺公司經(jīng)營得熱熱鬧鬧紅紅火火，到年底一算賬，利潤都去哪了？ 而與此同時，財務(wù)管理基礎(chǔ)不扎實，也給管理的提升、經(jīng)營的轉(zhuǎn)型造成了巨大的障礙。

很多企業(yè)對財務(wù)的認(rèn)識與重視還停留在會計賬務(wù)上、費用控制上、資金管理上，或者是成本的額度控制上，財務(wù)部門也多以管家的角色在內(nèi)部出現(xiàn)，在全面預(yù)算、經(jīng)營分析、考核評價、戰(zhàn)略解碼等方面鮮有涉及。這也是我們許多管理稱為“假管理”的核心原因。我們必須面對這樣的現(xiàn)實：沒有好的財務(wù)管理為基礎(chǔ)的管理，可能都不是真的在搞管理。同樣，沒有財務(wù)思維、經(jīng)濟素養(yǎng)、邏輯能力的專家，也是假專家。

這幾年，我曾多次推薦一些美的的財務(wù)高管與許多企業(yè)交流，其中一位老板的評價令我印象深刻：我們搞了這么多年，才發(fā)現(xiàn)我們的財務(wù)原來是個“假財務(wù)”，難怪這些年的轉(zhuǎn)型升級總也找不到感覺，是我們的數(shù)據(jù)邏輯都沒搞清楚。所以我經(jīng)常說，管理沒有高科技，就是這些工作的落實，就是把核心的效益指標(biāo)、效率指標(biāo)找出來，分析過去的情況，把差距找出來，把原因找出來，把責(zé)權(quán)利搞清楚。自身能力不夠就找外部專家來幫忙（這個時候因為目標(biāo)清晰找專家的效果也會更好），總之，這些問題不能放過。

就這樣，把企業(yè)經(jīng)營中涉及到的各種大大小小的目標(biāo)，分類分級分層、不斷拆解，然后我們內(nèi)部的管理部門、運營部門、財務(wù)部門去把它內(nèi)部的各種關(guān)系邏輯理順，一些部門去進行重點工作跟進，相關(guān)部門逐項落實，用各種各樣的辦法把這些小問題一個一個去解決，最后公司的經(jīng)營管理就改善了。但這個事情說起來沒有技術(shù)難度，最難的在于認(rèn)知與堅持。很多時候就是因為這個認(rèn)知沒到位，讓小問題累積成大問題，短期解決不了，然后形成惡性循環(huán)。

我看到很多企業(yè)的老板、高管們總是忙碌不堪，到處救火，絕對是不正常的，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在這種狀態(tài)里找存在感、成就感，那就更荒謬了。事實上，很多幾億幾十億規(guī)模的企業(yè)，在我看來，比美的、華為這種千億級的企業(yè)的管理還要復(fù)雜。

數(shù)據(jù)即洞察，利潤也可以“規(guī)劃”

許多中國企業(yè)的經(jīng)營效率并不高，這意味著我們所處的行業(yè)都還存在比較大的空間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說這個盈利水平已經(jīng)到頭了。怎么樣找到這些“巨大的浪費”“丟失的利潤”？我以制造業(yè)為例，利潤也是可以規(guī)劃出來的。當(dāng)然不是說，規(guī)劃規(guī)劃利潤就能夠出來，而是說，利潤自有其構(gòu)成的邏輯，從最終的經(jīng)營結(jié)果來看，各項經(jīng)營要素的變化，最終都會體現(xiàn)在利潤的變化上，這是數(shù)學(xué)公式、是財務(wù)題目。

那么，以終為始，我們通過邏輯分析，找到各種影響利潤的變量，也就是改善的點，“運籌帷幄”，然后再分項分級分年度去執(zhí)行，利潤的改善完全是有可能實現(xiàn)的。

如何在五年內(nèi)把利潤率從5%提升到10%？我們就需要進行各種統(tǒng)計、籌劃與測算，拿出方案，當(dāng)然過程中需要各個部門反復(fù)參與，最終也要落實到每年的預(yù)算中去、落實到績效考核中去、落實到過程中的分析檢查中去。比如說，我們通過銷售的增加，能夠提升整體的毛利額?？赡芙?jīng)過測試，銷售提升20%，能夠增加一個點的毛利，那么對凈利的貢獻就是一個點；比如，我們通過新產(chǎn)品來改善毛利。老產(chǎn)品的毛利率是28%，新產(chǎn)品的毛利率則要達到30%，增加了兩個點，而新產(chǎn)品的銷售要在整體銷售里占到30%，所以對凈利的貢獻就是0.6個點；比如，通過原材料采購降本3個點，因為原材料成本在營業(yè)收入中占比一半，所以這個方面對凈利的貢獻就是1.5個點；再如人工成本率、期間費用率等等都是費用與銷售收入的比率，因此他們的改善都會直接體現(xiàn)在凈利的改善上，這些費用率每下降0.1個點，對凈利的貢獻就是0.1個點。

這就是數(shù)學(xué)題、邏輯題、財務(wù)題?？上?，真正能夠這樣一項項去細(xì)算的企業(yè)并不多，更不用說植入到預(yù)算、分析、評價的日常動作中去了。我們都認(rèn)為，有正確的過程才有正確的結(jié)果，這話沒毛病，所以在考核中，很多企業(yè)就說結(jié)果導(dǎo)向不對，必須要搞過程考核。這也沒問題，可是我再深入去了解，他們的過程考核是怎么樣進行的呢？原來就是每周每月要求上報或者制定各種工作計劃，老板或者總裁辦每周每月去檢查，從頭管到腳，什么匯報、檢查、質(zhì)詢、會議、審計一項又一項。而問到他們，這其中真正與經(jīng)營相關(guān)的指標(biāo)與邏輯關(guān)系，許多“欽差”們都一頭霧水，可想而知，這種過程管理，是多么的令人苦不堪言。

說到企業(yè)在做經(jīng)營績效考核時，有一個很頭痛的問題就是怎么樣平衡短期與長期的問題。只考核收入利潤吧，可能會出現(xiàn)短期行為；但是要考核得太長期吧，短期的評價與激勵效果又不明顯。于是很多企業(yè)采取公司層面的期權(quán)、股權(quán)或是項目層面的合伙等方式，以為采取這樣一種中長期的激勵形式，就解決了這個問題。

其實在我看來，這是一個舍本逐末的方法。為什么這么說呢？評價中怎樣平衡短期和中長期，不是通過最終的激勵形式，而是要通過激勵設(shè)計的內(nèi)容來體現(xiàn)。其實，如果把短期指標(biāo)與效率指標(biāo)綜合起來，就能夠很好地解決問題。比如說，短期指標(biāo)就是我們看得到的收入、利潤、現(xiàn)金流這些，中長期指標(biāo)就是那些效率指標(biāo)。什么意思呢？如果那些效率指標(biāo)不斷在改善，就可認(rèn)為是在為企業(yè)的中長期發(fā)展打基礎(chǔ)、做貢獻。當(dāng)然，這其中需要考慮的就是我們對目標(biāo)的設(shè)定與數(shù)據(jù)的取舍，有些技術(shù)含量。

也就是說，組織效率是驅(qū)動戰(zhàn)略的內(nèi)生因素，有好的經(jīng)營效率、這個效率越來越強，就代表你實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性越大。你的一分錢可以當(dāng)兩分錢花、你的一個人可以當(dāng)兩個人用、你用一年能干別人三年的活、你的一年能夠?qū)崿F(xiàn)別人三年的增長。哪怕出問題，你反應(yīng)的速度、調(diào)整的周期也比別人更快。

如郭士納在空降進入IBM后與高管們第一次見面時所講，“哪怕犯錯誤我也希望是因為我們太快而不是太慢”。其實，極少有優(yōu)秀的企業(yè)家能夠看到別人看不到的機遇與窗口，擁有別人望而興嘆的技能，只是優(yōu)秀的企業(yè)家，從不擔(dān)心錯失機遇，而是努力設(shè)計良好的運行秩序與經(jīng)營機制，這讓他們在后發(fā)的時候反而更具優(yōu)勢。段永平有句名言，“敢為天下后”，大概也是這樣的意思吧。

所以，如果這種指標(biāo)的層次與側(cè)重沒有搞清楚，關(guān)鍵邏輯沒有理清楚，通過股權(quán)激勵、股票分紅并不能夠解決中長期的激勵問題。這種停留在表面的所謂中長期激勵設(shè)計，并不能引導(dǎo)高管們與企業(yè)的中長期目標(biāo)聯(lián)系在一起，而只是把對高管的獎金換成了中長期的周期而已。

如果這個沒有考慮到位，甚至可能出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)，那就是：中長期的激勵機制做到了，但是中長期的目標(biāo)沒達到。也就是說，給了中長期的激勵，但是反而不能推動他們?nèi)崿F(xiàn)中長期目標(biāo)，甚至可能導(dǎo)致因為有這一畝三分地，反而不愿冒險、不愿挑戰(zhàn)、不愿意往前跑，而是守著股權(quán)等穩(wěn)定分紅。

這種績效評價的邏輯問題也是常見的（這其實從有如此之多的江湖派人士在做股權(quán)激勵就能夠看出端倪，那些打著股權(quán)激勵旗號的咨詢機構(gòu)，沒幾個是正經(jīng)的），很多企業(yè)的激勵設(shè)計，往往變成了另一種形式的福利，完全失去了激勵本應(yīng)有的杠桿效應(yīng)（激勵在本質(zhì)是上撬動高級人力資本的杠桿），這是一個巨大的問題。

以終為始，長期堅持下來，改善的不僅是我們的利潤，更是我們的經(jīng)營質(zhì)量，會帶來全方位的改善，最終就形成一個極大的管理優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。而且這種競爭力一般的企業(yè)很難突破，任正非說，技術(shù)、產(chǎn)品、人才都可以短時期買得到，但唯有管理不可復(fù)制，就是這個意思。管理的復(fù)制，有不可逾越的時間成本。

所以，我們的管理動作也必須是圍繞這些明確的目標(biāo)來進行，不然的話，就是墻上到處是雞血，地上到處是雞毛。

以預(yù)算為抓手，推動組織能力建設(shè)

在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，無論如何，一個清晰的財務(wù)管理基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的必備條件。也就是說，不論你想搞什么樣的商業(yè)模式，財務(wù)管理是要做好的；不論你想怎樣去提升經(jīng)營能力，財務(wù)管理能力是一定要提升的?；蛘哒f，把財務(wù)管理搞清楚，不論你以后采取何種管理模式與方法，都是極其有利的。因此，關(guān)于組織能力、組織效率和預(yù)算管理的關(guān)系，我們有層層遞進的四句話。

1.企業(yè)真正的競爭力在于組織能力，組織能力的關(guān)鍵在于組織效率。

我們把“組織效率”作為“組織能力”的標(biāo)簽，它當(dāng)然不完美，我們也不與理論家去爭個高下，但是這樣更加簡單通透，更加直達本質(zhì)，而且便于企業(yè)對標(biāo)、檢視與校驗，讓組織能力變得具體化、可視化。在當(dāng)下這樣一個浮躁而又充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下，我希望所有與企業(yè)經(jīng)營管理的相關(guān)者，都少談些主義，多解決問題。

2.建設(shè)組織效率的關(guān)鍵，必須以預(yù)算管理為抓手。

我們講的預(yù)算管理，不是財務(wù)會計意義上的預(yù)算，而是“運籌帷幄”，不要拍腦袋、拍胸脯，要講數(shù)據(jù)、講證據(jù)，要講邏輯、講因果，預(yù)測、預(yù)演、預(yù)算。建立以預(yù)算為核心的計劃、執(zhí)行、評價體系，是提升組織效率、打造組織能力的正確途徑。從預(yù)算角度切入，才能打開突破口。

3.基于預(yù)算管理提升管理、培養(yǎng)人才，是更為務(wù)實有效的途徑。

通過預(yù)算把目標(biāo)進行解碼、分層，在財務(wù)的邏輯里，這些都是可以層層分解的，在組織的體系里，層次本來已經(jīng)存在。預(yù)算管理就確定了內(nèi)部管理的準(zhǔn)繩，也就成為經(jīng)營管理的標(biāo)尺，當(dāng)然也是人才管理的標(biāo)尺。有效的預(yù)算管理，能夠把不確定性大大減少，創(chuàng)造資源優(yōu)勢、時間優(yōu)勢和人才成長優(yōu)勢。

4.在內(nèi)部管理中，預(yù)算是管理的起點、績效評價是管理的終點。

管什么不管什么、管得好還是不好，不能講感覺，要講數(shù)據(jù)；不能講苦勞，要講功勞。這些東西，通過預(yù)算的基本盤，讓各級管理者心中有數(shù)，讓上級評價部門也心中有數(shù)，而且這兩個數(shù)是一致的，通過預(yù)算管控與績效評價的“雙管齊下”，就把復(fù)雜的經(jīng)營管理與考核評價簡單化，并將企業(yè)利益與核心團隊利益有效捆綁，推動組織不斷創(chuàng)造價值。我經(jīng)常說，用不用KPI，用KPI還是BSC還是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，關(guān)鍵是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)要做好。這也不是一個人力資源部門能搞定的事，這是很多純HR們很難理解的。這些工具與方法，也沒有什么玄乎的。堅持去做，管理就是這樣提升與改善的。

在實踐中，也有許多這樣的案例，不僅是我們看到的那些知名企業(yè)的做法，在我們的課程與咨詢的實踐中也有許多微觀案例。前不久，一位湖北的企業(yè)家在與領(lǐng)教工坊團隊溝通的時候，說他們給員工干部也多發(fā)了1000多萬的獎金。因為通過效率指標(biāo)的檢測，發(fā)現(xiàn)還有巨大的空間，現(xiàn)在公司通過抓效率、抓改善，獲得了更多的利潤，而以往這些錢是不知道在哪里浪費了。

通過組織效率的改善，加快企業(yè)的周轉(zhuǎn)，相當(dāng)于在不增加固定投入的情況下，讓企業(yè)賺更多的錢，讓員工得到更高的收入。關(guān)鍵是還為企業(yè)打下了長遠(yuǎn)發(fā)展的能力基礎(chǔ)，這就真正體現(xiàn)出了管理的價值。

管理中的常見問題

第一個問題，企業(yè)的組織效率提升，最大的障礙是什么？

第一是意識方面。組織效率在管理中應(yīng)該是個常識性的問題，但是對不少組織來說，對它的關(guān)注度并不高。從老板到高管，不管是什么樣的大環(huán)境，還是想找商業(yè)層面的大招妙招，搞管理也往往是葉公好龍，不愿意去面對這些“枯燥”的東西，這樣的情況我們在咨詢顧問的過程中也時有碰到。

其次就是企業(yè)的財務(wù)管理水平不夠支撐。財務(wù)管理無法真正與業(yè)務(wù)融合，財務(wù)部更多是會計部、資金部、管家婆，這導(dǎo)致他們沒辦法做好經(jīng)營預(yù)算，沒有辦法對經(jīng)營進行準(zhǔn)確的分析評估，也無法給領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營者提供決策依據(jù)。很多企業(yè)更像是大一點的生意機構(gòu)，經(jīng)營核算不清晰或者核算數(shù)據(jù)太粗、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫缺失、取數(shù)取樣難、管理邏輯混亂、各種會議糾纏不清、業(yè)務(wù)財務(wù)兩張皮、職能部門不放心業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門抱怨職能部門。

當(dāng)然，這不只是財務(wù)部門的問題，更多的是一個系統(tǒng)性的問題。對企業(yè)老板而言，要轉(zhuǎn)換財務(wù)部門的功能定位，把他們定義為經(jīng)營參謀；對財務(wù)部門而言，不能局限在一些會計的專業(yè)知識與技能里，要鍛煉經(jīng)營層面的思維能力；作為其他高管層，則要理解到財務(wù)對他們的支撐作用，要講數(shù)據(jù)用數(shù)據(jù)。

這兩大障礙一定要突破，包括我們在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的時候也要清醒務(wù)實。像華為阿里，的確都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，非常值得學(xué)習(xí)，但是我們也看到不少市面上打著華為阿里的旗號，但是太多是雞血類的、哲學(xué)類的、理念類的，要么是這些人底子薄只是某個模塊或者是職能的人士，他們一葉障目看不到經(jīng)營全局；要么就是這些東西講起來振奮人心能夠叫好叫座；要么就是投其所好，學(xué)習(xí)者也不明真相……總之，學(xué)習(xí)與借鑒如果停留在這個層面，絕對是沒有意義的，甚至還有負(fù)面的效果。對那些過于宏大敘事的東西，一定要特別注意。

第二個問題，預(yù)算、經(jīng)營分析和組織效率是什么樣的關(guān)系。

這個我們不在理論上去闡述，從實踐中來講。他們到底是什么關(guān)系呢？

首先，我們通過全面預(yù)算，能夠把經(jīng)營框架搭起來。在這其中，優(yōu)秀的預(yù)算要能做到把經(jīng)營的效益與效率的基本面，都能夠做出預(yù)測并轉(zhuǎn)化，這是團隊都要干的活，不是財務(wù)部門的事務(wù)性工作。通過預(yù)算，我們才能夠更清晰地知道我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的合理性，我在做咨詢的過程中，就會要求老板帶高管團隊全部動手做預(yù)算，做完了就真正掌握了，原來沒做過這個事情，怎么說都理解不到。

其次，經(jīng)營分析就是針對經(jīng)營的基本盤、針對數(shù)據(jù)一項項檢查分析。有數(shù)據(jù)就無法回避，而且我們強調(diào)一定要每個月去做，通過這種一年12次的檢驗，看我們是不是走在正確的道路上。一年開12次經(jīng)營分析會，就相當(dāng)于你一年有12個經(jīng)營周期，如果你一年搞一次經(jīng)營分析，一年就只有一個經(jīng)營周期。

是一年1次經(jīng)營周期的反應(yīng)更快、調(diào)整更靈活、管理更有效，還是一年12次經(jīng)營周期會更有效？我們所有人都說現(xiàn)在環(huán)境變化快，但是在企業(yè)內(nèi)部搞經(jīng)營分析卻還季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面經(jīng)營分析，那么所謂的變化快，都是在那喊口號，是完全沒有意義的。所以，我把經(jīng)營分析會定義為“以內(nèi)部的短周期對抗外部的短周期”。

第三，預(yù)算、經(jīng)營分析的框架中，要內(nèi)置組織效率的指標(biāo)。在預(yù)算中要通過財務(wù)的邏輯對各項經(jīng)營指標(biāo)進行預(yù)演，在分析的時候我們再針對性地進行總結(jié)與研究，這個時候，組織效率指標(biāo)的狀況就一目了然了。比如人均銷售收入、人均利潤、周轉(zhuǎn)率、存銷比、交付周期、產(chǎn)能使用率、管理費用率、毛利率、人工成本率等等，而且是每個月都能監(jiān)控到，不行的就及時處理，而不是等到一年之后才知道這個指標(biāo)不好那個指標(biāo)不行，但是已經(jīng)無力回天了。

總之，希望“組織效率”這個點能夠得到大家的關(guān)注，希望企業(yè)人真正扎扎實實沉下去，對我們企業(yè)里面的各項數(shù)據(jù)進行分析，把歷史數(shù)據(jù)找出來，把規(guī)劃的數(shù)據(jù)也拿出來，全面測算一遍，不要搞太多好高騖遠(yuǎn)的東西，不要追求掛在墻上的那種感覺，要落到實處，扎扎實實做分析，看看我過去做得到底怎么樣，一定要獎勵那些對組織效率做出貢獻的人，一定要調(diào)整那些降低了組織效率的人。

對未來的目標(biāo)也要更務(wù)實一些，做不做得到，都要詳細(xì)推演，而不是喊口號、抽鞭子。很多企業(yè)習(xí)慣于不管三七二十一，樹立一個大目標(biāo)，然后從上到下一層層壓，就是要做到，他們的想法是做不成上等目標(biāo)取得一個中等目標(biāo)也是可以的嘛，這其實是一個后患無窮的做法，讓整個經(jīng)營處于混亂無序的狀態(tài)，經(jīng)營能力上也很難持續(xù)積累，每一年都是重新開始。要是抽抽鞭子、壓壓指標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，那還要管理干什么？

管理的迷霧與真相

關(guān)于管理，恐怕沒有企業(yè)不重視，但是真正能夠有效做到的真的不多。以我們的微觀觀察，這樣的現(xiàn)象可謂普遍存在：有些企業(yè)制度文件非常多，但是流程復(fù)雜，審批效率低下，管理甚至變成了負(fù)擔(dān)。一個幾億規(guī)模的上市公司的員工曾向我們訴苦，一瓶接待用水申請了半天都沒批下來。有些企業(yè)的干部越來越多，卻總是簡單地當(dāng)二傳手、發(fā)號施令體現(xiàn)官威，最后還把問題怪在員工身上。我曾在一個公司聽到一位在崗5年以上的經(jīng)理人在匯報工作的時候，講到完不成任務(wù)的原因都是：團隊能力不行。我很佩服這位老板還能一直把這個高管留下。

有些企業(yè)規(guī)模只有幾個億幾十億，卻把管理搞得非常復(fù)雜，部門多層級多、干部多秘書多，文山會海開不完。不是在開會，就是在準(zhǔn)備開會。有的企業(yè)管理者講起來頭頭是道，但是落實起來卻沒人較真，這個內(nèi)部數(shù)據(jù)不清楚，那個同行情況沒分析。這樣的決策做出來，怎么可能在市場上獲得想要的結(jié)果？

有些企業(yè)總是對員工提出過高的要求，希望員工都變成華為阿里那樣的人才，企業(yè)就能夠做好，或者都希望員工成為王陽明那樣的賢哲，公司的使命愿景就實現(xiàn)了。動不動學(xué)習(xí)這學(xué)習(xí)那、考試這考試那、要求這要求那，恨不得從頭管到腳、從清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，員工干部也苦不堪言。

很多企業(yè)的管理者甚至包括高管層，如果從組織行為的角度，從對企業(yè)經(jīng)營的理解、職業(yè)化程度來看，可能連華為、美的、阿里這樣企業(yè)的中層干部都比不上。他們不懂分析、夸夸其談，但反而頤指氣使、官氣十足。這樣的管理者，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時代了卻還不自知，這也是我們很多企業(yè)經(jīng)營管理水平上不去的一個很重要的原因。對企業(yè)當(dāng)中的這種現(xiàn)象，一把手一定要零容忍，當(dāng)然一把手也要率先成為職業(yè)化的老板，才能引導(dǎo)整個公司向流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的方向前進，基業(yè)長青也才有實現(xiàn)的可能。如我在這些年與許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者溝通中談到的，現(xiàn)在我們在改善管理上的最大障礙在于“迷霧”太多，反而沒有在基礎(chǔ)管理上花功夫。

因為企業(yè)群體數(shù)量巨大，因為競爭越來越激烈，因為企業(yè)管理難度不斷增加，因為焦慮感越來越強，因為中國企業(yè)還存在許多偶然性、特殊性、不確定性，因為看到許多企業(yè)的興衰成敗，這讓經(jīng)營管理的市場越來越大，而它作為生意的屬性也讓越來越多的人參與其中，讓它變得撲朔迷離。這里面，固然有真知灼見的專家學(xué)者、有使命驅(qū)動的實踐派、有求知若渴的學(xué)習(xí)者、有渴望改變的企業(yè)家，但是也有附庸管理的江湖派，文人記者主持人搖身一變成為領(lǐng)導(dǎo)力專家、戰(zhàn)略專家、商業(yè)模式專家，更有迷幻傳奇的風(fēng)水師……

現(xiàn)在管理界更有一種PPT主義，大圖片大字幕、大投影大口號，甚至講管理也可以脫口秀可以娛樂化，有人說這總比那些娛樂至死的低俗東西要好，但我堅定地認(rèn)為這是中國企業(yè)管理的悲哀。因為企業(yè)管理的改善，只有通過扎扎實實的工作，團隊從ABC開始，一項項落實，流程化標(biāo)準(zhǔn)化信息化，而不可能通過這種娛樂化的方式得以改善，全世界也沒有這樣的先例。

反而這種故事會模式，因為生意式的迎合，迷惑了許多企業(yè)人。陳安之、劉一秒之流當(dāng)然不在我要關(guān)注的范圍之內(nèi)，但是許多本來正經(jīng)的專家學(xué)者也開始劍走偏鋒，趕時髦跟潮流妖言惑眾，就讓人頗感無奈。而各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)的線上線下新模式、大場面，學(xué)習(xí)者本是希望能夠把碎片化的時間利用好，殊不知卻把時間都碎片化了。許多的學(xué)習(xí)與交流看上去激動人心，但卻反而讓我們對待管理的心態(tài)變得更加復(fù)雜。作為老板、高管層面的人士，講什么在外部都有歡呼，在內(nèi)部都有掌聲。但是我們要的不是這些形式上的東西，我們要的是扎扎實實體現(xiàn)在組織的效率上、組織的效益上，這才是企業(yè)家永遠(yuǎn)要追求的真實。

很多人都在熱衷談?wù)摗皶r代淘汰你，與你無關(guān)”，這種宏偉敘事固然正確，也抓住了人心，然而卻往往忘記了企業(yè)競爭當(dāng)中最基礎(chǔ)、也是最現(xiàn)實的一個道理，那就是首先被淘汰的一定是那些效率低下的企業(yè)。而所謂的像諾基亞這樣“我們并沒有做錯什么，但是卻失敗了（后來其CEO澄清并沒有講過這樣的話）”的案例，對99.99%的企業(yè)來說，是不會有機會碰到的。也就是說，商業(yè)模式固然重要，但是我們不要過分強調(diào)商業(yè)模式的價值。我經(jīng)常講，“商業(yè)模式固然有以一敵萬的魔力，但是也只有萬分之一的機率”，事實上，互聯(lián)網(wǎng)公司的陣亡率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)企業(yè)要高。

而更重要的是，許多被淘汰的企業(yè)，不論是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)，大多數(shù)不是死于商業(yè)模式，而是死于經(jīng)營效率。這就是美的集團董事長方洪波說的“互聯(lián)網(wǎng)時代很多企業(yè)的失敗，其實與互聯(lián)網(wǎng)沒有關(guān)系”以及馬云在2008年講“信不信中國很多傳統(tǒng)行業(yè)做了幾十年，也不能跟稻盛、韋爾奇溝通？”的真實原因。我們看到有很多致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，比以往更加認(rèn)真地思考與踐行科學(xué)管理，深度潛行、扎實推動。但也有一些領(lǐng)導(dǎo)者大喊口號，迷失在博大精深、怎么說都對的語言叢林里。

企業(yè)經(jīng)營，就需要扎扎實實地去做，并且不斷鞏固、成為組織行為。做好現(xiàn)實中的ABC，再談未來可能的XYZ。丹納赫有一個很實在的管理理念：推動組織不斷把突破性的動作變成日常性的動作，這樣一來，企業(yè)就能真正不斷地向前。許多領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都在拿過去的老地圖，這自然找不到新地方。如果一個公司的經(jīng)營效率沒有持續(xù)改善，那么這個公司的經(jīng)營管理就沒有進步，不管你愿不愿意面對，真相就是如此。過去的成功更多是先發(fā)優(yōu)勢，也只代表過去。許多公司一進入存量時代，就停滯不前，就是它的經(jīng)營能力沒有進步，無需多言、更無需辯解。

組織運營是一個專業(yè)、一個系統(tǒng)，不是每一個老板都能夠領(lǐng)會到、帶著做，但是有意識的領(lǐng)導(dǎo)者，如果自己不會做，那就會去尋找突破的方法，而不是擱置不理。IBM這樣的科技巨頭也是靠并非IT專業(yè)人士的運營高手郭士納的改變和拯救；喬布斯也需要找?guī)炜诉@樣的供應(yīng)鏈專家并且交班給他；任正非花大價錢請咨詢公司來借鑒前人的智慧，加速自己的進步；馬云空降許多看上去與互聯(lián)網(wǎng)公司用人標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭的運營與財務(wù)高管；何享健則求賢若渴地引進培養(yǎng)各種經(jīng)營干部……都是如此。

企業(yè)不是一個人的放大復(fù)制品，也不是多個人組成一團打群架，而是一個經(jīng)濟的組織、一個系統(tǒng)的組織、一個要融合許多產(chǎn)品與服務(wù)的組織、一個要完成快速有效交付的組織、一個要面對許多不確定性的組織。沒有這些基本功，企業(yè)不可能持續(xù)創(chuàng)新，更不可能靠那些驚為天人的創(chuàng)意就一招鮮吃遍天，走向未來。傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)感受到這種挑戰(zhàn)，有危機感的已經(jīng)在尋找出路；互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)者，可能更多的還亢奮在各種各樣的商業(yè)模式與商業(yè)故事里。