吳慧楠 肖瑩瑩 許娟

摘 要：文章在DF汽車公司引入平衡計分卡績效管理方法，結(jié)合DF汽車現(xiàn)狀進(jìn)行設(shè)計、實施、考評階段分析，有助于DF汽車業(yè)績管理和戰(zhàn)略發(fā)展，也為汽車行業(yè)推廣復(fù)合績效管理辦法提供一定參考。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;績效管理;戰(zhàn)略管理;汽車制造業(yè)

一、研究背景與研究意義

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，同時也是經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)，制造業(yè)的發(fā)展的好壞關(guān)系著國家經(jīng)濟(jì)命脈。我國汽車制造業(yè)起步較晚，但一直以來是國家重點扶持行業(yè)，產(chǎn)業(yè)方向經(jīng)歷了初步實現(xiàn)整車中國“制”造到中國“質(zhì)”造直至強(qiáng)調(diào)彎道超越，能源創(chuàng)新，中國“智”造，而企業(yè)的發(fā)展對管理水平、管理方法提出了更高的要求，有效的企業(yè)管理機(jī)制有助于企業(yè)提升自身的競爭優(yōu)勢。

為汽車制造業(yè)構(gòu)建績效管理體系，有益于高效管理企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化升級，為企業(yè)制定合理的長期發(fā)展目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)的高效、健康發(fā)展，也為其他企業(yè)提供成功經(jīng)驗，提供理論指導(dǎo)和經(jīng)驗分析。除此之外，也有助于提高企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)績效管理的能力。幫助管理者績效評價框架構(gòu)建條件。

二、國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述

平衡計分卡自1994年以來便作為一種合理有效的績效評價方法在國外運用。近年來的國外研究主要在應(yīng)用研究和指標(biāo)分析上。Elbanna（2015）為酒店使用平衡計分卡設(shè)計績效考核的指標(biāo)時，強(qiáng)調(diào)管理者的重要程度。Kalender和Ozalp（2016）認(rèn)為現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境競爭激烈，經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展是每個企業(yè)所追求的目標(biāo)，所以可以將可持續(xù)發(fā)展作為平衡計分卡的第五個支撐。Alharbi（2016）研究以平衡計分卡為基礎(chǔ)的沙特醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)確定問題并引入“云計算”概念。國內(nèi)研究者也逐漸以平衡計分卡方法為不同類型企業(yè)提供管理新思路，毛淑珍（2017）對于傳統(tǒng)的績效評價維度中添加新的因素，基于利益相關(guān)者的社會責(zé)任，通過研究分析得出可以以社會責(zé)任維度可以有效地降低企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)。張本越和王仙竹（2017）對于傳統(tǒng)的平衡計分卡進(jìn)行改善，將以前的績效評價維度引入環(huán)境作為第五個維度，這樣的想法可以促進(jìn)企業(yè)在關(guān)注自身利益的同時警惕自己的行為對于環(huán)境的影響。

三、汽車行業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

1.汽車行業(yè)績效管理現(xiàn)狀

目前汽車行業(yè)大中型企業(yè)大多采取的是關(guān)鍵績效考核法（KPI），以利潤和收入為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力與發(fā)展能力，財務(wù)數(shù)據(jù)成為觀測重點，但KPI考核法雖然容易量化，但無疑忽略企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力以及內(nèi)部控制等要素，較為片面化和短視化。

2.DF汽車績效管理現(xiàn)狀

DF汽車有限公司總部位于江城武漢，現(xiàn)有總資產(chǎn)3256億元，員工16萬多名。2016年以來市場的占有率逐漸提高，在大中型汽車領(lǐng)域以及工程機(jī)械遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)的平均水平，以立足于主業(yè)，穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展為經(jīng)營方針。

DF汽車現(xiàn)有的績效管理存在如下問題：第一，績效評價指標(biāo)過于片面。公司過于看重和依賴于財務(wù)指標(biāo)，重視公司的利益收入，執(zhí)著于短期目標(biāo)的完成情況。第二，公司缺乏凝聚力，整車與零部件以及其他部分配套產(chǎn)業(yè)之間存在著競爭與博弈。由于這種博弈，自身零部件產(chǎn)業(yè)就會依靠自身內(nèi)部資源的優(yōu)越性，抬高價格并拖延貨期。第三，公司責(zé)任劃分模糊。研發(fā)、生產(chǎn)與銷售部門存在對企業(yè)績效責(zé)任的推諉現(xiàn)象。第四，評價結(jié)果缺少反饋環(huán)節(jié)?？冃Э己说慕Y(jié)果作用停留于數(shù)據(jù)本身，未能利用績效評價結(jié)果對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)行反哺。

對于DF汽車而言，平衡計分卡為其引入除財務(wù)指標(biāo)外的非財務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)了企業(yè)原本績效管理體系中的不足與漏洞，更全面、更系統(tǒng)，有利于企業(yè)穩(wěn)步長期的運營。能使DF汽車的考核體系形成一個循壞、反復(fù)的過程，不再停留于企業(yè)考核結(jié)果的層次上，可以對企業(yè)的績效考核結(jié)果做出反應(yīng)，有一個交流、溝通、反饋的環(huán)節(jié)，有益于企業(yè)解決考核反映出的問題。

四、基于平衡計分卡的DF汽車績效管理體系設(shè)計

1.平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)計

依據(jù)具體、可衡量、相關(guān)性、明確的原則，在平衡計分卡的四個維度的框架下，分別設(shè)計財務(wù)維度，主要依據(jù)財務(wù)性方向，可以設(shè)計有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的銷售增長率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、毛利率等，主要是為了公司的經(jīng)濟(jì)流入所考量。客戶維度，針對的是客戶，可以設(shè)計有客戶的滿意度，市場的占有率等。內(nèi)部流程維度可以包括內(nèi)部市場的協(xié)調(diào)程度，工程完成進(jìn)度等。最后，學(xué)習(xí)和成長維度，可以包含員工的激勵機(jī)制，員工的培訓(xùn)、提拔制度等等。

（1）財務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計

汽車行業(yè)步入穩(wěn)健的發(fā)展階段，管理層對于財務(wù)層次比較看重的是企業(yè)能帶來的利益水平，所以對于DF汽車股份有限公司正處于企業(yè)提升創(chuàng)新階段，從財務(wù)維度方面而言，應(yīng)該圍繞提高企業(yè)的資產(chǎn)利潤，降低企業(yè)營運成本，提升盈利能力和控制財務(wù)風(fēng)險四方面進(jìn)行設(shè)計衡量指標(biāo)，具體指標(biāo)細(xì)化為：毛利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售增長率和資產(chǎn)負(fù)債率。

（2）客戶維度指標(biāo)設(shè)計

企業(yè)的收入來源直接與客戶掛鉤，每家企業(yè)應(yīng)該著重保持老客戶的消費，與此同時要開發(fā)新客戶，所以公司一定要注重客戶的需求，提高公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以及很好的售后服務(wù)等等方面。所以，DF公司現(xiàn)階段的工作重中之重是提高品牌形象和維持客戶量，具體指標(biāo)細(xì)化為：客戶獲得率、客戶滿意度和顧客認(rèn)可度。

（3）內(nèi)部控制維度指標(biāo)設(shè)計

汽車行業(yè)維持正常運營的基礎(chǔ)在于有效的內(nèi)部控制流程，如果沒有很好的內(nèi)部控制，則企業(yè)會陷入無序混亂的狀況。所以，DF汽車公司應(yīng)該從生產(chǎn)、入庫、配送等方面進(jìn)行內(nèi)部控制，維持企業(yè)正常有序的運營，從物流內(nèi)部控制和售后服務(wù)兩方面設(shè)計評價體系，具體指標(biāo)細(xì)化為：送貨時間、入庫時間、產(chǎn)品合格率、投訴回應(yīng)。

（4）學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)設(shè)計

在日益競爭激烈的市場大環(huán)境下，公司應(yīng)該提高公司員工的專業(yè)技術(shù)能力以及業(yè)務(wù)能力，可以實施相應(yīng)的獎勵機(jī)制鼓勵員工，調(diào)動其積極性，也可以進(jìn)行對員工培訓(xùn)等措施，以此來提高企業(yè)的核心競爭力，具體指標(biāo)細(xì)化為：培訓(xùn)覆蓋面、員工流失率和員工滿意度。

2.相關(guān)指標(biāo)權(quán)重的確定

（1）權(quán)重確定方法

平衡積分卡權(quán)重設(shè)置常見方法為層次分析法和德爾菲技術(shù)等，目前層次分析法由于具有可將定量與定性分析相結(jié)合，便于理解實施的特點而更好的進(jìn)行企業(yè)績效管理。按照如下方法計算指標(biāo)權(quán)重：

第一，先設(shè)計指標(biāo)體系，第一級為{B|i=1，2，3，4}，對應(yīng)的權(quán)重體系為{P|i=1，2，3，4}，并且要滿足以下條件限制：

①0

②;

第二級指標(biāo)為{Ci|j=1，2，3，4}（j=1、2、3、4....），對應(yīng)的權(quán)重體系為{Pij|i=1，2，3，4...}，并且要滿足以下條件限制：

①0

第二，開始對權(quán)重進(jìn)行分析計算，采取德爾菲法進(jìn)行確定權(quán)重指標(biāo)。采用50份的調(diào)查問卷對企業(yè)員工、管理層等進(jìn)行調(diào)查研究、討論、對比，最終形成關(guān)于平衡計分卡四個維度的矩陣判斷，打分可參考相對重要性等級進(jìn)行評價，評分標(biāo)準(zhǔn)：判斷兩個維度中前者對后者的相對重要性，由低到高給予1-9的評分。

（2）一級指標(biāo)層次分析

在DF汽車公司考核體系下，同一維度兩兩指標(biāo)重要性進(jìn)行對比，從同等重要到絕對重要六個層次中進(jìn)行打分，B1代表財務(wù)維度、B2代表客戶維度、B3代表內(nèi)部流程維度、B4代表學(xué)習(xí)和成長維度，得到DF汽車公司一級指標(biāo)的矩陣判斷結(jié)果如下：

通過對向量的進(jìn)行規(guī)范化處理，計算出一級指標(biāo)B1、B2、B3、B4的權(quán)重系數(shù)：分別為0.35、0.21、0.31和0.13。

使用與計算一級指標(biāo)權(quán)重相同的方式，進(jìn)行對DF汽車公司的二級權(quán)重進(jìn)行計算，得出DF汽車公司的績效管理指標(biāo)權(quán)重數(shù)值如下表。

由上表可知，在DF汽車公司的績效評價體系中，財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重最大，相對權(quán)重達(dá)到35%，可見目前績效評價中對財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注程度仍然最高。其次為內(nèi)部控制指標(biāo)，權(quán)重31%，權(quán)重最低的是學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)，僅達(dá)到13%，可見管理層對于員工各方面的發(fā)展的重視程度還是不夠。單從相對權(quán)重指標(biāo)看，二級指標(biāo)的權(quán)重比較大的是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、客戶獲得率、合格產(chǎn)率、員工滿意度幾個方面。

五、DF汽車平衡計分卡績效評價體系的實施應(yīng)用

1.績效考核量化結(jié)果

根據(jù)為DF汽車搭建的平衡計分卡層次評價體系，DF汽車績效考核結(jié)果量化的整體步驟如下：

第一步，設(shè)計問卷調(diào)查，請專家或公司的管理層進(jìn)行對各個二級指標(biāo)進(jìn)行打分。分?jǐn)?shù)區(qū)間設(shè)為1-10分。

第二步：計算各個維度的得分

具體公式為：

Bn代表一級維度下最終得分;Pn代表對應(yīng)權(quán)重;Ci代表一級維度下面所對應(yīng)的二級指標(biāo)得分;Pi代表對應(yīng)的二級指標(biāo)的權(quán)重。

第三步：計算得出公司整體績效考核得分：Q=B1+B2+B3+B4

整體績效考核得分滿分為10分，6分為及格分，此外可以根據(jù)各維度得分分解具體財務(wù)、客戶、內(nèi)控、學(xué)習(xí)與成長的企業(yè)目前情況和變動趨勢，有針對性地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)全方位多層次的進(jìn)步發(fā)展。

2.實施DF汽車分層考核

在使用平衡計分卡用于DF汽車有限公司進(jìn)行績效評價的同時，還要求對于公司的績效有一個整體性的評價，因此要從部門層次和員工層次進(jìn)行績效評價。

（1）針對DF公司的部門實施績效考核。根據(jù)考核指標(biāo)在平衡計分卡的基礎(chǔ)上進(jìn)行打分，再根據(jù)指標(biāo)權(quán)重得出最后的綜合得分。將結(jié)果與DF公司的經(jīng)營目標(biāo)對比，如果考核結(jié)果表現(xiàn)較為滿意，則企業(yè)總結(jié)出優(yōu)勢方面，并加以強(qiáng)化。如果考核結(jié)果不滿意，則企業(yè)找出原因，提出針對性意見并加以改善。

（2）針對DF公司的員工實施績效考核。DF公司員工可以分為生產(chǎn)人員、銷售人員、售后服務(wù)人員，在對DF公司員工應(yīng)用平衡計分卡時，根據(jù)不同崗位側(cè)重點不同，指標(biāo)要有差別性，這樣使其企業(yè)績效考核發(fā)揮最好的作用。

六、結(jié)論

本文以定性和定量分析DF汽車公司進(jìn)行系統(tǒng)、有序的研究分析，得出結(jié)論是DF汽車公司引入平衡計分卡來考核績效管理是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，對于汽車行業(yè)具有重要實踐意義。在借助平衡計分卡的框架和理論知識，并且結(jié)合國內(nèi)外在績效管理領(lǐng)域的研究成果，將DF公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到企業(yè)的目標(biāo)層，進(jìn)一步實施到行動層面。為汽車制造業(yè)提供了思路，分析了企業(yè)的經(jīng)營狀況，基于企業(yè)的實際情況設(shè)計好平衡計分卡，賦予不同的權(quán)重指標(biāo)，在一定程度上，為企業(yè)提供了經(jīng)營思路。彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效考核體系指標(biāo)的單一，忽視企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密等缺點。首先，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，引入非財務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新、內(nèi)部運營等空缺。其次，解決了非財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)的運營管理的脫節(jié)，很好地使其銜接在一起。最后，促使企業(yè)內(nèi)部更好地溝通協(xié)調(diào)，解決問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]Elbanna S，Eid， Eamel H Measuring hotel performance using the balanced scored：A the oretical construct development and its enpincal validation [J].Mana genent of Hospitality Management，2015，（51）：105-114.

[2]Kalender ZT， Ozalp Vayvay.The Fifth Pillr of the Balanced Scorecard Sustainability[J].Procedia Social and Behavioral Sciences，2016，（23）：76-83.

[3]Alharbi F，Atkins A. Stanier C，et StrategicValue of Cloud Compuing in Health care? Organisation Using the Bailanced Scorecard Approach：A Case Study from Saurdi Hospital [J].Procedia Computer Science，2016，（98）：332-339.

[4]毛淑珍.基于平衡計分卡的M企業(yè)社會責(zé)任評價[J].財務(wù)與會計，2017，（8）：56-58.

[5]張本，王仙竹.環(huán)境績效評價的平衡計分卡應(yīng)用創(chuàng)新[J].會計之友旬刊，2017，（19）：167.

作者簡介：吳慧楠（1994.01- ），女，漢族，江蘇如皋人，碩士，無錫太湖學(xué)院，助教，研究方向：財務(wù)管理、稅務(wù)會計