[摘要]我國公司治理下的內(nèi)部控制研究起步晚，我國公司的內(nèi)部控制仍存在諸多易忽視的問題，文章從公司治理的內(nèi)部控制角度進(jìn)行分析，披露普遍易忽視問題，提出解決建議。

[關(guān)鍵詞]公司治理;內(nèi)部控制;企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

1 ?公司治理與內(nèi)部控制

1.1 ?公司治理的界定

公司治理大方向是研究企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間關(guān)系，落到實處是建立在企業(yè)所有權(quán)之上，以股東大會、董事會及經(jīng)理層為主的把握企業(yè)發(fā)展命脈的各利益相關(guān)者的關(guān)系的研究。公司治理和公司戰(zhàn)略一樣，是中國企業(yè)管理層通常忽視的重要點，科學(xué)的公司治理將為企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的利益，提供企業(yè)業(yè)績發(fā)展的重要保證，同時需要對公司利益的各方進(jìn)行科學(xué)的授權(quán)與監(jiān)管，良好的公司治理則更需要建立激勵與監(jiān)督并重的制度，最終實現(xiàn)利益各方制衡。

1.2 ?內(nèi)部控制的界定

2008年財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，一定程度上推動了企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，當(dāng)今企業(yè)的內(nèi)部控制已不僅僅滿足于內(nèi)部會計控制。企業(yè)內(nèi)部控制指為了提高管理效率及單位效能，而開展的一系列自我管控，協(xié)調(diào)組織流程，為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最大程度上降低經(jīng)濟活動的風(fēng)險。內(nèi)部控制不僅體現(xiàn)在企業(yè)架構(gòu)上，還涉及管控體系、各部門之間的權(quán)限清單，內(nèi)部控制是“管”與“制”的相結(jié)合，“管”是管理部門需要對互相不相容的職務(wù)進(jìn)行分離，“制”是各部門明確職務(wù)邊界以達(dá)到制衡。內(nèi)控涉及企業(yè)所有的活動，內(nèi)控五大要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。

1.3 ?公司治理與內(nèi)部控制的關(guān)系

公司治理與內(nèi)部控制存在雙方依附性，公司治理中缺乏內(nèi)部控制，將是高風(fēng)險運行，內(nèi)部控制需要依附在公司的治理環(huán)境中，否則無法獨立存在，二者相輔相成，同時缺一不可。

2 ?公司治理的內(nèi)部控制問題披露

2.1 ?公司內(nèi)控意識薄弱，內(nèi)控環(huán)境不健全

我國對公司內(nèi)部控制的認(rèn)識起步晚，內(nèi)部環(huán)境不健全，認(rèn)識程度是在借鑒國外企業(yè)的基礎(chǔ)上，因而對我國企業(yè)上的特有問題針對性弱，這種借鑒雖然使我們理論層面有了肉眼可見的起色，但為企業(yè)的發(fā)展帶來了局限性。內(nèi)部環(huán)境缺乏紀(jì)律性氛圍，各層管理部門對自己職責(zé)不明確，權(quán)力分配混亂，甚至認(rèn)為內(nèi)部控制問題是財務(wù)會計人員的職責(zé)所在，存在與財務(wù)部門自身業(yè)務(wù)沖突的情況，業(yè)務(wù)界定混淆。公司治理中的這種思想造成內(nèi)部控制管理混亂，國家雖然出臺了相應(yīng)的法律法規(guī)，但在企業(yè)應(yīng)用中有內(nèi)控的規(guī)范指引不代表有一套完整的內(nèi)部控制體系，由于公司內(nèi)部控制意識薄弱，法律法規(guī)流于形式，不能轉(zhuǎn)化成適合公司發(fā)展、可以降低風(fēng)險的制衡機制，并且沒有把內(nèi)部控制覆蓋到所有業(yè)務(wù)及部門，為公司的內(nèi)部控制帶來局限性。

2.2 ?利益相關(guān)兩極化

第一，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致一股獨大。表現(xiàn)為國有股一股獨大和家族性高比例持股現(xiàn)象，一股獨大指在上市公司股本結(jié)構(gòu)中，某個股東能夠絕對控制公司運作，同時掌握決策、執(zhí)行及監(jiān)督權(quán)，這就蔑視了董事會股東大會的職責(zé)，使公司內(nèi)部治理系統(tǒng)失效。一旦大股東處于絕對控股地位，使董事會與監(jiān)事會形同虛設(shè)，大股東可以通過支付特殊紅利、剝削中小股東利益等謀取個人利益甚至家族利益，在經(jīng)營中容易產(chǎn)生造假和漠視投資者利益的行為，不利于公司發(fā)展。

第二，內(nèi)部控制低質(zhì)量一方面導(dǎo)致高管獲得與自身能力不匹配的高額薪酬，增加管理層的自律性，形成任人唯親的董事會文化，加劇股東與管理層之間的信息不對稱，另一方面對員工缺乏充分激勵，品德與專業(yè)才能過硬的員工未得到相應(yīng)的提拔或獎勵，長此以往打消員工積極性，并對消極怠工的員工產(chǎn)生了縱容的行為，績效與獎金不掛鉤滋生員工怠慢心理，而不能實現(xiàn)自我價值的員工便會選擇跳槽，重新規(guī)劃職業(yè)路線，同時內(nèi)部控制低質(zhì)量是企業(yè)人才流失的催化劑。

2.3 ?內(nèi)控權(quán)限壁壘

在公司運營過程中，內(nèi)部各機構(gòu)無時無刻不面臨著風(fēng)險，風(fēng)險是機遇也是挑戰(zhàn)，但從來沒有把風(fēng)險的發(fā)生幾率降為0的方法，風(fēng)險影響企業(yè)的生存，同時折射著企業(yè)能力的高低。企業(yè)為了降低風(fēng)險，最大程度把控效益，各部門都社有職能權(quán)利范圍，但部門和人員崗位設(shè)置以市場需求為主，調(diào)整性大，導(dǎo)致內(nèi)部審批權(quán)限設(shè)置不合理，企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境中易出現(xiàn)人情代替制度流程的現(xiàn)象。同時易出現(xiàn)歸口管理混亂的情況，例如在合同管理上，管理邊界與職責(zé)不清，管理方與經(jīng)辦方通常為同一部門;在母子公司之間權(quán)責(zé)清單混亂，下屬單位不明確上報審批事項等。

3 ?優(yōu)化公司治理的內(nèi)部控制建議

3.1 ?增強內(nèi)控意識，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展需要分析內(nèi)控環(huán)境，明確各層權(quán)責(zé)分配，企業(yè)應(yīng)了解我國相關(guān)法律法規(guī)，打造內(nèi)部控制制衡體系，同時做好約束機制，董事會預(yù)測市場方向，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)事會量化評價內(nèi)控體系，提出優(yōu)化內(nèi)部控制方案，促進(jìn)內(nèi)部控制制衡體系完善。明確內(nèi)控人員，內(nèi)控人員對預(yù)算部門嚴(yán)格把關(guān)，提高監(jiān)管，規(guī)范提高預(yù)算過程中的科學(xué)性規(guī)范性及預(yù)算部門的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)性。在企業(yè)內(nèi)部控制的完善過程中，也應(yīng)不斷提高公司文化建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化，塑造公司成員向心力、凝聚力。

3.2 ?協(xié)調(diào)利益相關(guān)者利益

股權(quán)結(jié)構(gòu)避免一股獨大，使股權(quán)多元化分散;股東大會，董事會及高級管理層要有明確職責(zé)清單與劃分，各司其職，避免權(quán)限模糊不清，同時需要獨立于公司、管理層的外部獨立董事，公司普遍少有外部獨立董事或有外部獨立董事形同虛設(shè)，獨立董事屬于董事會成員的外部董事，獨立董事的存在可以和監(jiān)事會一樣在公司運營上行使監(jiān)督權(quán)，但區(qū)別于監(jiān)事會，不受股東大會委托，還可以有效避免違反公司規(guī)定和造假舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，加強風(fēng)險評估，對公司正向發(fā)展起積極作用。

3.3 ?健全績效考核機制與懲罰機制

可以建立員工持股制度，員工個人持股享受股東權(quán)利，提高人才重視度，更新企業(yè)管理理念，建立一套考核依據(jù)，把考核標(biāo)準(zhǔn)落實到工作標(biāo)準(zhǔn)，并從品德與專業(yè)才能綜合考量提拔，定期安排員工培訓(xùn)，一方面降低人才流失，另一方面減少消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生。使員工具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的綜合能力，遵守相關(guān)的行為規(guī)范。內(nèi)部控制是董事會、監(jiān)事會管理層員工等多方面利益相關(guān)者共同努力打造的監(jiān)督治理機制，也是所有利益相關(guān)者利益方面制衡的機制。

3.4 ?消除內(nèi)控權(quán)限壁壘

明確職責(zé)清單，以公司招標(biāo)為例，可設(shè)置供應(yīng)商條件，采取綜合評標(biāo)法，在招標(biāo)過程中以制衡為主線，實行招標(biāo)文件要求設(shè)置方與招標(biāo)管理方回避，把內(nèi)部控制落實到公司各項業(yè)務(wù)中，使公司的各項經(jīng)營活動貫穿內(nèi)部控制。以合同歸口為例，明確管理邊界與職責(zé)，實行管辦分離，在內(nèi)部控制管理中，適當(dāng)加入痕跡管理，減少人情替代制度流程的現(xiàn)象，明確權(quán)限管理，消除內(nèi)控權(quán)限壁壘。從業(yè)務(wù)各項細(xì)化，降低公司運營風(fēng)險，提高內(nèi)控效率。

4 ?結(jié)語

綜上所述，我國公司治理下的企業(yè)內(nèi)部控制不完善，問題意識不全，容易忽視如內(nèi)部控制意識薄弱，內(nèi)部控制環(huán)境不健全，利益相關(guān)兩極化等問題加劇企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，本文通過探析，建議加強內(nèi)控體系建設(shè)，股權(quán)多元化，健全績效考核機制與懲罰機制，徹底消除內(nèi)控權(quán)限壁壘來完善單位內(nèi)部控制。

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[作者簡介]劉淼（1997 —）女，漢族，山東人，碩士，沈陽化工大學(xué)，研究方向：資產(chǎn)評估與會計