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[摘 要] 馬來(lái)西亞OM鐵合金冶煉廠項(xiàng)目位于東馬來(lái)西亞砂撈越州民都魯市SAMALAJU工業(yè)園區(qū)內(nèi)，主要施工內(nèi)容為A區(qū)和B區(qū)8個(gè)硅鐵廠房及其附屬建筑物施工，其中設(shè)備供應(yīng)和安裝由業(yè)主指定分包商中鋼集團(tuán)吉林機(jī)電設(shè)備有限公司及其馬來(lái)西亞分公司博泰（馬來(lái)西亞）有限公司負(fù)責(zé)完成。為適應(yīng)東馬來(lái)西亞沙撈越州特殊的市場(chǎng)環(huán)境和冶金工程獨(dú)特的施工特點(diǎn)，OM鐵合金冶煉廠項(xiàng)目在工程分包管理工作上進(jìn)行了一定程度的探索與總結(jié)，與同行交流共享。

[關(guān)鍵詞] 工程分包管理；分包策劃；分包模式

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、項(xiàng)目前期分包策劃是關(guān)鍵

工程分包的本質(zhì)是在企業(yè)內(nèi)部資源無(wú)法滿足其施工進(jìn)度要求從而從外部市場(chǎng)尋求資源彌補(bǔ)下的一種管理模式。因此項(xiàng)目前期分包策劃時(shí)主要著重兩個(gè)方面：一是弄清楚企業(yè)在項(xiàng)目所在地缺乏哪些資源；二是充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能提供哪些資源。

就OM鐵合金冶煉廠項(xiàng)目所在的東馬來(lái)西亞沙撈越州而言，工業(yè)基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱，當(dāng)?shù)亟ㄖ旧偾乙?guī)模小，呈現(xiàn)典型的賣方市場(chǎng)特征。另外，項(xiàng)目所在地SAMALAJU工業(yè)園區(qū)內(nèi)工程施工項(xiàng)目較多，當(dāng)?shù)毓こ谭职袌?chǎng)及勞務(wù)供應(yīng)市場(chǎng)呈現(xiàn)嚴(yán)重供不應(yīng)求的狀態(tài)。

針對(duì)馬來(lái)西亞沙撈越州特殊的市場(chǎng)環(huán)境，項(xiàng)目在前期分包策劃時(shí)下足了功夫。首先，項(xiàng)目組織力量以EPC主合同工期要求為主線，對(duì)整個(gè)工程施工進(jìn)行全盤分析，按每個(gè)廠房投產(chǎn)要求進(jìn)行分解劃分，然后制定各建筑或各單位工程詳細(xì)的施工組織方案，重點(diǎn)明確關(guān)鍵線路和專業(yè)性強(qiáng)的單位工程或部位工程的進(jìn)度要求。其次，對(duì)項(xiàng)目自有的資源進(jìn)行一次充分梳理，了解清楚目前已自有的設(shè)備、施工管理人員及勞務(wù)數(shù)量，然后估測(cè)將來(lái)能夠進(jìn)場(chǎng)的設(shè)備和人員。掌握了自有資源數(shù)量后再與項(xiàng)目施工組織方案進(jìn)行對(duì)比分析，確定需要分包的單位工程或部位工程。

明確分包目標(biāo)后，接下來(lái)就是前期分包策劃工作中最重要的環(huán)節(jié)。針對(duì)需要分包的單位工程或部位工程對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)詳細(xì)充分地開展調(diào)查工作，了解清楚當(dāng)?shù)亟ㄖ袠I(yè)的一些現(xiàn)狀，對(duì)當(dāng)?shù)亟ㄖ具M(jìn)行初步摸底，重點(diǎn)考察核實(shí)其合同履約能力，然后進(jìn)行分類匯總分析。

通過(guò)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，專業(yè)性比較強(qiáng)的工程，像樁基工程、消防工程、電氣工程及管道供水工程，每個(gè)專業(yè)當(dāng)?shù)囟加袔准衣募s能力尚可的專業(yè)分包商，但接觸中發(fā)現(xiàn)幾家專業(yè)分包商都有正在履約當(dāng)中的分包工程，如另外開始施工其他工程，人員設(shè)備投入可能會(huì)比較緊張，因此為不影響到OM項(xiàng)目專業(yè)工程的工期，只有與各專業(yè)分包商提早接觸，安排分包商提早進(jìn)場(chǎng)開始施工。另外，當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)房建的建筑公司規(guī)模普遍較小，只能負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的類似排水溝、磚砌體之類工程的施工。通過(guò)前期與各家當(dāng)?shù)胤职谭e極接觸，為其留下了良好的第一印象，也為后續(xù)分包合同的成功履約奠定了基礎(chǔ)。

在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)資源缺乏的情況下，工程分包工作一定要積極主動(dòng)，沖在最前面，未雨綢繆、合理的資源分配與調(diào)度才是工程成功履約的關(guān)鍵。

二、合理的分包模式是工程順利履約的保證

分包模式主要有兩大類，第一類為工程分包，其中可分為工程項(xiàng)目分包、工程項(xiàng)目專業(yè)分包和工程項(xiàng)目工序分包。第二類為勞務(wù)分包。工程項(xiàng)目分包和工程項(xiàng)目專業(yè)分包材料設(shè)備一般由分包方負(fù)責(zé)提供，減輕了發(fā)包方資源組織的壓力，但另一方面設(shè)備材料的投入都要看分包方的意愿，發(fā)包方受分包方制約較大，自主可控性差，而勞務(wù)分包或工序分包方僅僅提供施工勞務(wù)和小型工器具，對(duì)發(fā)包方制約小，自主可控性高，但另一方面加大了發(fā)包方設(shè)備物資組織調(diào)度的壓力。

針對(duì)馬來(lái)西亞特殊的市場(chǎng)環(huán)境，在進(jìn)行項(xiàng)目前期分包策劃時(shí)，還需要充分考慮當(dāng)?shù)胤职膛c中國(guó)分包商的區(qū)別。當(dāng)?shù)胤职虅趧?wù)一般為印尼勞務(wù)，技能不熟練，工效低，每月一發(fā)工資就必有一個(gè)星期左右的休息時(shí)間；中國(guó)分包商都為中國(guó)勞務(wù)，業(yè)務(wù)熟練，施工能力強(qiáng)，還可加班加點(diǎn)工作。另外，OM項(xiàng)目屬于冶金工程，建筑物多，施工工期緊，土建、金屬結(jié)構(gòu)、設(shè)備以及M&E等，交叉施工干擾多，各分包商之間的配合一定要提前考慮。

另外，由于當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)資源缺乏，工程分包項(xiàng)目招投標(biāo)普遍采取邀請(qǐng)招議標(biāo)的形式進(jìn)行，在項(xiàng)目前期分包策劃時(shí)，通過(guò)與當(dāng)?shù)胤职痰姆e極接觸溝通，取得了分包商信任的同時(shí)也掌握了當(dāng)?shù)亟ㄖY源，對(duì)工程分包合同的順利展開起了好頭。

綜合考慮上述因素，廠房建筑物框架混凝土這種施工難度大、要求施工人員具備一定熟練技能且進(jìn)度要求緊、交叉干擾大的項(xiàng)目，以工程項(xiàng)目工序分包或勞務(wù)分包的方式分包給中國(guó)分包商，砌體工程、排水溝工程、電纜溝工程這類施工簡(jiǎn)單工期不緊張交叉干擾小的項(xiàng)目就以工程項(xiàng)目分包的方式分包給當(dāng)?shù)亟ㄖ职?。而像樁基工程、電氣工程、消防工程和管道供水工程等專業(yè)性較強(qiáng)的工程則以工程項(xiàng)目專業(yè)分包的方式分包給當(dāng)?shù)貙I(yè)分包商。

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，合理地選擇分包模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能讓每一份資源利用率最大化，才是工程順利履約的保證。

三、過(guò)程控制是重中之重

工程分包管理最內(nèi)在和最核心的還是在于“管理”二字，而管理的核心則在于分包合同履行當(dāng)中的過(guò)程控制。

（一）分包合同是準(zhǔn)則

任何工程分包管理都必須在分包合同規(guī)定的權(quán)利與義務(wù)范圍內(nèi)實(shí)行，因此工程分包合同就是甲乙雙方在工程分包活動(dòng)中的行為準(zhǔn)則。

1.建立完善的體系管理制度

正所謂無(wú)規(guī)矩不成方圓，工程分包管理工作開始前首先要做的就是制訂嚴(yán)格的《工程分包管理辦法》，辦法中要清晰規(guī)定需要工程分包時(shí)的審批流程、分包方選用的相關(guān)規(guī)定、分包合同簽訂時(shí)的審批流程、相關(guān)各職能部門的職責(zé)，倡導(dǎo)各部門對(duì)分包工作進(jìn)行介入式管理。

2.分包合同文本制定要科學(xué)合理，表述清晰

分包合同合同條款的起草一定要符合客觀實(shí)際、科學(xué)合理，具備實(shí)際可操作性的同時(shí)也要遵守《工程分包管理辦法》中的規(guī)章制度，要對(duì)進(jìn)度、安全、質(zhì)量、計(jì)量、結(jié)算與支付及雙方權(quán)利與義務(wù)等條款進(jìn)行逐一細(xì)化，對(duì)每一個(gè)表達(dá)的文字都進(jìn)行仔細(xì)斟酌，表述不得有歧義，要簡(jiǎn)明清晰，以免分包合同簽訂后分包商以文字游戲的方式來(lái)扯皮。另外，分包合同初稿完成后還要堅(jiān)持項(xiàng)目?jī)?nèi)各職能部門進(jìn)行分包合同會(huì)簽，熟悉了解了分包合同條款內(nèi)容才能更好地落實(shí)分包合同履行過(guò)程中的管理工作，方便實(shí)際操作。

3.遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)

根據(jù)馬來(lái)西亞1949年印花稅法案規(guī)定，每份工程分包合同只有在當(dāng)?shù)囟悇?wù)局上繳印花稅后才會(huì)獲得當(dāng)?shù)卣块T承認(rèn)，工程分包合同才正式生效，受當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)保護(hù)。其中印花稅的收取分為政府投資項(xiàng)目和私人投資項(xiàng)目?jī)刹糠帧?/p>

（1）私人投資項(xiàng)目中主承包合同按照0.1%的合同金額上繳印花稅后，主承包合同下的每份工程分包合同印花稅按照50林吉特收取。

（2）政府投資項(xiàng)目中主承包合同不用收取印花稅，但承包商與分包商之間的工程分包合同要收取合同金額0.1%的印花稅，分包商與分包商之間的每份工程分包合同印花稅按照50林吉特收取。

4.組織集中學(xué)習(xí)

分包合同簽訂后，合同管理部門首先要組織相關(guān)職能部門及作業(yè)或配合工區(qū)對(duì)分包合同進(jìn)行學(xué)習(xí)分析，讓相關(guān)的職能部門與作業(yè)或配合工區(qū)人員對(duì)合同邊界條件、合同談判簽約概況及主要控制目標(biāo)都有深入理解，以便在日常的施工管理中能全局考慮，共同協(xié)作完成分包合同的履約工作。

分包合同既是管理制度也是程序流程，要用制度化、人性化的方式管控分包商，首先就要做到按章辦事，遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。

（二）過(guò)程控制既是難點(diǎn)也是亮點(diǎn)

工程分包管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，分包合同履約過(guò)程中涉及項(xiàng)目?jī)?nèi)部各個(gè)職能部門與作業(yè)或配合工區(qū)的協(xié)調(diào)與溝通，牽涉面廣。因此合同管理部門一定要做好領(lǐng)航者的角色，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)掌控全局，保證工程成功履約。

1.擺正角色，做好服務(wù)工作

分包工程施工中，分包商是主要的施工力量，工程的進(jìn)度、安全、質(zhì)量都需要分包商竭力去完成與保證。要充分明白分包隊(duì)伍的工作業(yè)績(jī)好了，項(xiàng)目自身的效益才會(huì)跟著好。與分包商現(xiàn)場(chǎng)施工有關(guān)的工作，要理解與支持，更是要給予他們信任。只有配合工作做好，保障體系落實(shí)到位，分包商才能更好更快更有信心地完成分包工程，創(chuàng)造出效益。

要嚴(yán)禁杜絕對(duì)分包商以包代管，管理過(guò)程中千萬(wàn)不要存在工程分包出去就不關(guān)我什么事了的麻痹大意思想。對(duì)待分包商要把其看成是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)大家庭中的一員，分包商有了歸屬感，才能更有責(zé)任心地去完成分包工程。

特別是對(duì)當(dāng)?shù)胤职痰墓芾磉^(guò)程中要突破原有管理思維模式與理念，現(xiàn)場(chǎng)部位工程師或管理人員不能對(duì)分包商人員吆五喝六，覺得發(fā)包方就該是高高在上的姿態(tài)。當(dāng)?shù)胤职虒?duì)人權(quán)高度重視，勞務(wù)人員如沒有受到平等對(duì)待和尊重，極易造成對(duì)抗或罷工事件，延誤分包工程工期。另外，馬來(lái)西亞屬于伊斯蘭國(guó)家，大部分勞務(wù)都信仰伊斯蘭教，某些很平常的肢體語(yǔ)言或者飲食習(xí)慣在伊斯蘭教徒眼中卻屬于犯大忌行為，現(xiàn)場(chǎng)管理人員必須入鄉(xiāng)隨俗，尊重對(duì)方的宗教信仰，不然就容易發(fā)生沖突事件，甚至上升到暴力事件。

2.重點(diǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)抓

（1）結(jié)算及時(shí)辦理，嚴(yán)格控制。每月按程序及時(shí)對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度結(jié)算，尤其對(duì)當(dāng)?shù)胤职蹋Y(jié)算支付一定要及時(shí)。一方面是由于當(dāng)?shù)毓疽?guī)模較小，資金周轉(zhuǎn)困難；另一方面當(dāng)?shù)胤职虝?huì)質(zhì)疑發(fā)包方公司實(shí)力，甚至懷疑發(fā)包方為皮包公司，這樣會(huì)嚴(yán)重影響當(dāng)?shù)胤职虒?duì)發(fā)包方的信任，造成發(fā)包方信譽(yù)受損。情況嚴(yán)重時(shí)，分包商會(huì)立即減少人員和設(shè)備投入從而影響到分包工程工期，另外還應(yīng)對(duì)勞務(wù)工資發(fā)放情況進(jìn)行監(jiān)督，確保勞務(wù)工資發(fā)放及時(shí)，避免出現(xiàn)勞資糾紛。

工程量簽證要嚴(yán)格把控，工程量簽證須一周之內(nèi)完成，而且做到一事一簽，一次一簽，嚴(yán)厲杜絕簽證單一月或幾個(gè)月一簽。合同管理部門一定要嚴(yán)守最后一道關(guān)卡，不能簡(jiǎn)單地做統(tǒng)計(jì)工作，要對(duì)工程量進(jìn)行仔細(xì)地復(fù)核，發(fā)現(xiàn)不符合實(shí)際情況的簽證量要嚴(yán)肅予以查處。

分包商結(jié)算資料臺(tái)賬要記錄及時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工程師要做好分包商現(xiàn)場(chǎng)情況登記，然后每月抽樣對(duì)分包商運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行分析。分包商的本質(zhì)是牟利的商人，有利益才會(huì)有動(dòng)力。通過(guò)每月對(duì)分包商施工成本的分析既能防止分包商隨意以虧損理由拖延工期，也能更好發(fā)現(xiàn)問題從而指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工管理工作。

（2）協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。冶金工程項(xiàng)目的特點(diǎn)是施工點(diǎn)多且面廣，專業(yè)繁雜，造成分包隊(duì)伍較多，施工交叉干擾大。各職能部門與作業(yè)工區(qū)要積極主動(dòng)地對(duì)各分包隊(duì)伍工作進(jìn)行配合與支持工作，只有各分包商的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)有序、高效運(yùn)行才能保證工程順利履約。

施工協(xié)調(diào)過(guò)程中一定要抓住關(guān)鍵線路不放松，重點(diǎn)部位重點(diǎn)關(guān)注，對(duì)重點(diǎn)部位施工的分包商優(yōu)先保證資源供給及其他配合工作。

（3）牢記成本控制。成本管控貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)分包工程尤其要加強(qiáng)管理。每月及時(shí)做好物資部門材料核銷工作，對(duì)出現(xiàn)超耗的部位要對(duì)相關(guān)責(zé)任部門和分包商及時(shí)進(jìn)行處罰并做好總結(jié)工作，杜絕下次再次發(fā)生。對(duì)成本控制做得好的部位要對(duì)相關(guān)責(zé)任部門和分包商及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，推廣好的施工管理方法，減少施工成本。

（三）做好風(fēng)險(xiǎn)把控

針對(duì)馬來(lái)西亞沙撈越州區(qū)域特殊的市場(chǎng)環(huán)境和法律法規(guī)，對(duì)工程分包商風(fēng)險(xiǎn)把控主要體現(xiàn)在以下兩方面。

（1）對(duì)中國(guó)分包商重點(diǎn)關(guān)注新進(jìn)場(chǎng)勞務(wù)和勞務(wù)工資發(fā)放問題，近年來(lái)馬來(lái)西亞移民局對(duì)勞務(wù)輸入的檢查越來(lái)越嚴(yán)格，特別是馬航370航班失聯(lián)以后，移民局對(duì)于大批量務(wù)工人員入境進(jìn)行了嚴(yán)格控制。

為此，在保證分包工程工期的前提下，必須要求中國(guó)分包商制訂詳細(xì)的人員進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃。一方面積極與領(lǐng)事館及馬來(lái)西亞移民局進(jìn)行溝通交流；另一方面建議中國(guó)分包商人員進(jìn)場(chǎng)時(shí)以小數(shù)量分多批次進(jìn)場(chǎng)。另外，由于當(dāng)?shù)毓ぷ鳒?zhǔn)證對(duì)人員年齡有嚴(yán)格控制，超過(guò)45周歲人員不予辦理工作準(zhǔn)證，因此制訂人員進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃時(shí)須嚴(yán)格把控進(jìn)場(chǎng)人員年齡，控制在18～45周歲。

中國(guó)分包商每月結(jié)算時(shí)必須提交上月勞務(wù)工資發(fā)放表，由勞務(wù)本人確認(rèn)簽字，核查無(wú)誤后方可辦理本月結(jié)算，并提交本月勞務(wù)工資計(jì)劃表后由財(cái)務(wù)進(jìn)行支付。

（2）對(duì)當(dāng)?shù)胤职讨攸c(diǎn)關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)施工人員投入情況，馬來(lái)西亞屬于典型勞務(wù)輸入國(guó)，其勞務(wù)大部分為印度尼西亞籍勞務(wù)，少部分為印度及巴基斯坦國(guó)籍勞務(wù)，印尼勞務(wù)大多比較懶散，工效較低且出勤率低下，加上SAMALAJU工業(yè)園內(nèi)工程項(xiàng)目較多，造成勞務(wù)流失嚴(yán)重。

另外，馬來(lái)西亞沙撈越州公共假期一年內(nèi)名目就達(dá)18個(gè)之多，當(dāng)?shù)胤职淘诠布倨趦?nèi)一般很難進(jìn)行加班施工。因此，分包工程進(jìn)度安排一定要考慮公共假期的影響，對(duì)于分包商，要提前進(jìn)行溝通與安排，避免施工人員大量減少而影響工期。

（四）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)才是最大財(cái)富

工程分包合同履行工程中，合同管理部門要對(duì)分包商履約能力進(jìn)行及時(shí)跟蹤評(píng)估，并登記在冊(cè)。每份工程分包合同履行完成后，合同管理部門要進(jìn)行總結(jié)分析，一方面建立分包商資料庫(kù)，對(duì)分包商各項(xiàng)資源進(jìn)行登記，對(duì)其履約能力進(jìn)行重點(diǎn)標(biāo)記，力爭(zhēng)培養(yǎng)一批相互信任、相互熟悉、履約能力強(qiáng)、能長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍；另一方面還對(duì)分包管理工作中的得失作出客觀分析，為以后的工作提供經(jīng)驗(yàn)，提升自我管理水平。

四、成功履約才是雙贏

施工企業(yè)選擇工程分包的目的是在合同工期內(nèi)順利履約并創(chuàng)造出利潤(rùn)，而分包商進(jìn)行分包工程的目的也是企業(yè)創(chuàng)造盈利，可見兩者的目標(biāo)具有高度的統(tǒng)一性。發(fā)包方與分包方是唇齒相依，相輔相成的一種狀態(tài)。只有以互利雙贏為出發(fā)點(diǎn)，合作過(guò)程中分包方與發(fā)包方實(shí)現(xiàn)相互平等、相互尊重的合作關(guān)系，工程才能如期成功履約，這樣雙方才能各自得到相應(yīng)的利益，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的目標(biāo)。