樊鼎之 徐椏楠 李蔚雯

摘要：淡馬錫控股（私人）有限公司是新加坡財(cái)政部全資擁有的控股公司，本文從淡馬錫成功管理運(yùn)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的角度出發(fā)，結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的實(shí)際情況，總結(jié)了可供地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的借鑒之處。

關(guān)鍵詞：淡馬錫;國(guó)有資產(chǎn)管理;轉(zhuǎn)型發(fā)展

中圖分類號(hào)：F832.39? 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A? 文章編號(hào)：2096-3157（2020）09-0084-03

一、淡馬錫模式概述

淡馬錫控股（私人）有限公司（Temasek Holdings（Private）Limited，以下簡(jiǎn)稱“淡馬錫”）是新加坡政府為推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改制而于1974年根據(jù)當(dāng)?shù)亍豆痉ā烦闪⒌膰?guó)有企業(yè)。淡馬錫在其獨(dú)特的法律環(huán)境、特殊的董事會(huì)治理機(jī)制下創(chuàng)造了世界國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展中的一個(gè)奇跡。截止到2019年1季度，其總資產(chǎn)超過420億美元，通過控股方式管理的23家國(guó)聯(lián)企業(yè)（可視為其子公司，其中14家為獨(dú)資公司、7家上市公司和2家有限責(zé)任公司）所投資的資產(chǎn)組合規(guī)模達(dá)到2297億美元。淡馬錫是在時(shí)任新加坡總理李光耀的一手推動(dòng)下成立的。新加坡政府賦予這家資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司的目標(biāo)是發(fā)展國(guó)家的能源、運(yùn)輸?shù)仁聵I(yè)，并且從事社會(huì)公共事業(yè)的投資和建設(shè)。

二、淡馬錫模式的成功經(jīng)驗(yàn)

1.獨(dú)立均衡的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)

淡馬錫董事會(huì)由新加坡中央政府委派人員、內(nèi)部企業(yè)管理人員、外部專家3方人員共同組成，按照慣例，通常共有10名成員。

表1所述，董事會(huì)中政府官員通常來(lái)自包括總統(tǒng)府、財(cái)政部、貿(mào)易發(fā)展部等不同部門，企業(yè)管理人員則是淡馬錫內(nèi)部選拔的具有突出業(yè)務(wù)、良好聲譽(yù)的資深人士，而外部專家主要是從社會(huì)上公開招募的企業(yè)家、研究學(xué)者等其他專業(yè) 人士。在這樣獨(dú)立均衡的董事會(huì)中，三類成員在履行董事職責(zé)時(shí)相互制衡，能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)家股東意志與董事會(huì)治理之間的平衡，這實(shí)質(zhì)上也是國(guó)家控制和市場(chǎng)化運(yùn)作之間的平衡。

2.國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)水平

淡馬錫國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)水平主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化。淡馬錫注重海外投資的戰(zhàn)略布局，其經(jīng)營(yíng)資金的70%以上都用于海外投資。海外資產(chǎn)布局的積極性與淡馬錫推崇國(guó)際化的企業(yè)文化是息息相關(guān)的。早期淡馬錫的對(duì)外投資更多地集中在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)，并以此契機(jī)向發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，在長(zhǎng)期的交流合作中切實(shí)增強(qiáng)了包括經(jīng)營(yíng)水平、公司治理、信息披露等綜合實(shí)力。二是人員管理的國(guó)際化。從淡馬錫的高層到普通經(jīng)理層，都嚴(yán)格遵照國(guó)際化的人力資源管理制度，尤其看重人員的海外背景。目前淡馬錫集團(tuán)總部超過60%以上的人員都具有海外留學(xué)、工作經(jīng)歷或是外籍人員。故大部分淡馬錫團(tuán)隊(duì)的工作人員都具有較高的學(xué)歷水平、業(yè)務(wù)水平以及相當(dāng)?shù)膰?guó)際化視野。這為公司海外資產(chǎn)的戰(zhàn)略布局提供了強(qiáng)有力的人力資源支持。

3.高質(zhì)量的信息披露水平

起初，淡馬錫并未對(duì)外公開自己的日常經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況，并且由于其直屬于新加坡財(cái)政部，透明度較低，又由于國(guó)企的特殊身份背景，讓海外合作方對(duì)淡馬錫的投資行為有所顧忌，無(wú)法對(duì)具體投資的政治目的和戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行詳實(shí)的了解。故出于金融、貿(mào)易保護(hù)主義，當(dāng)時(shí)淡馬錫的很多對(duì)外投資行為都被外界所抵制。目前，國(guó)際權(quán)威的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾和穆迪都給予淡馬錫AAA的國(guó)際信用評(píng)級(jí)（全球最高），為其樹立了極為優(yōu)良的企業(yè)形象，大大增加強(qiáng)了外界合作機(jī)構(gòu)對(duì)淡馬錫的信心，有利于推進(jìn)對(duì)外投資、募集資金等相關(guān)工作。

4.審慎的風(fēng)險(xiǎn)控制水平

為有效降低投資風(fēng)險(xiǎn)，淡馬錫通過多元化配置不同類型資產(chǎn)以及構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的方式衡量標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，大致模式如表2所示。

綜上，淡馬錫通過多元化配置投資標(biāo)的模式使自己海外投資呈現(xiàn)出投資標(biāo)的分散、涉及行業(yè)較多、覆蓋地區(qū)較廣的特點(diǎn)，這種策略有效地降低了海外投資的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，加上VAR 模型等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，使項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)收益得以量化。

5.有效的人力資源管理

淡馬錫卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)離不開其“精英治企”、“能者居其位”的人力資源管理理念。淡馬錫在各層級(jí)管理層中都儲(chǔ)備有一批工作精干、業(yè)務(wù)熟練的管理人員，并在選聘負(fù)責(zé)人、員工培訓(xùn)、晉升方面都有成熟的管理體系，保證了員工整體素質(zhì)提升的良性機(jī)制。根據(jù)管理層的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)對(duì)公司中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響，在3～12年之后發(fā)放。目前，淡馬錫薪酬體系中的績(jī)效指標(biāo)獎(jiǎng)金與財(cái)富增值獎(jiǎng)勵(lì)（即可變薪酬）占管理層薪酬的比重已超過65%，而且呈現(xiàn)出不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

三、淡馬錫模式對(duì)地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的借鑒意義

1.完善董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理由“管資產(chǎn)”到“管資本”的形勢(shì)下，平臺(tái)公司可利用政府職能轉(zhuǎn)變的契機(jī)參與到國(guó)企改革的推進(jìn)浪潮中。從整體上充分考量董事會(huì)成員的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)、從業(yè)背景、能力互補(bǔ)性和權(quán)力制衡性等合理性。根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況賦予子公司管理層自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，由其自身董事會(huì)負(fù)責(zé)權(quán)屬范圍內(nèi)的各項(xiàng)重大決策。

2.增進(jìn)業(yè)務(wù)布局國(guó)際化

在當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的形勢(shì)下，經(jīng)營(yíng)狀況較好的平臺(tái)公司等國(guó)有企業(yè)參與“一帶一路”走出去的實(shí)際需求愈發(fā)迫切。在實(shí)踐中逐步提高自身的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)水平。平臺(tái)公司的管理層也可以借此機(jī)會(huì)增進(jìn)學(xué)習(xí)意識(shí)，主動(dòng)加強(qiáng)交流學(xué)習(xí)，把合作機(jī)構(gòu)先進(jìn)的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)帶回國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)為實(shí)踐。

3.完善信息披露制度，提升公司運(yùn)營(yíng)透明度

從淡馬錫對(duì)信息披露工作重視程度可以看出，完善的信息披露制度、較高的公司運(yùn)營(yíng)透明度能夠有效打消合作方疑慮，增進(jìn)投資者信心，爭(zhēng)取廣泛的社會(huì)監(jiān)督。特別是對(duì)于地方政府平臺(tái)公司這樣類型的企業(yè)，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)其市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性，平臺(tái)背后的政府隱性背書都會(huì)導(dǎo)致合作方、交易對(duì)手的疑惑與對(duì)于不確定性的反應(yīng)。這種特殊性質(zhì)在平臺(tái)公司參與海外發(fā)債、IPO上市、投資并購(gòu)等業(yè)務(wù)時(shí)帶來(lái)的負(fù)面影響尤為突出，政府背景會(huì)遭到他國(guó)的嚴(yán)加防備與抵制。

4.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控水平

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，即不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里。一是多元化投資標(biāo)的品種，目前我國(guó)地方平臺(tái)公司的投資標(biāo)的集中于債權(quán)項(xiàng)，股權(quán)投資較少，投資標(biāo)的品種較為單一。二是要多元化行業(yè)投資，平臺(tái)公司可在繼續(xù)保持對(duì)基建行業(yè)支持力度以獲取相對(duì)穩(wěn)定現(xiàn)金流的情況下，增加對(duì)高科技行業(yè)的投資，引導(dǎo)先進(jìn)生產(chǎn)力下沉落地。三是要多元化投資區(qū)域，經(jīng)營(yíng)能力較好、國(guó)際化水平較高的平臺(tái)公司不但可在美國(guó)、歐洲等傳統(tǒng)發(fā)達(dá)地區(qū)布局業(yè)務(wù)，也可加大對(duì)發(fā)展中國(guó)家地區(qū)的新興市場(chǎng)布局力度，適當(dāng)投資新興龍頭企業(yè)以分散投資的風(fēng)險(xiǎn)。

5.創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制

通過對(duì)淡馬錫模式的研究，授權(quán)使用委派與市場(chǎng)化結(jié)合的人才選用方式。一是讓董事會(huì)擁有選聘職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限，對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況較好、國(guó)際化程度較高的平臺(tái)公司，可借助國(guó)際獵頭等市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)，以全球化開放視角在境內(nèi)外尋找符合企業(yè)需求的高端專業(yè)人才。二是在集團(tuán)范圍內(nèi)甚至兄弟公司間建立共享的高端人才庫(kù)，創(chuàng)新集團(tuán)內(nèi)部、公司間的人才流動(dòng)機(jī)制。三是探索跨越中長(zhǎng)期的激勵(lì)考核機(jī)制，更加科學(xué)的考核管理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并據(jù)此合理設(shè)置員工的基本薪酬、績(jī)效薪酬和激勵(lì)分配比例和水平，提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。四是探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、員工持股平臺(tái)和項(xiàng)目跟投機(jī)制，根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果、風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)績(jī)等因素，不斷創(chuàng)新完善差異化考核方案。

四、淡馬錫模式的局限性

1.平臺(tái)公司功能定位與淡馬錫不同

對(duì)比新加坡，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的功能定位與其有所區(qū)別。淡馬錫完全按照市場(chǎng)化原則來(lái)運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)目的追求的是股東利益最大化，所以投資、經(jīng)營(yíng)決策都是從公司利潤(rùn)、股東收益等方面出發(fā)。而我國(guó)的國(guó)有企業(yè)不是單純把盈利作為投資決策的依據(jù)，屬于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的地方政府平臺(tái)公司自然也如此，在投融資、資產(chǎn)布局等重大決策時(shí)需要更多地考慮到國(guó)家意志

與社會(huì)責(zé)任等社會(huì)效益，一是要服務(wù)于國(guó)家、當(dāng)?shù)卣膽?zhàn)略布局，二是要維護(hù)我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，三是要在平衡好企業(yè)利益與國(guó)家利益的同時(shí)發(fā)揮其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面的引領(lǐng)帶動(dòng)作用，如幫扶民營(yíng)企業(yè)、引進(jìn)高新技術(shù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)革新、提供公共服務(wù)等。

2.我國(guó)資本市場(chǎng)仍處于初級(jí)階段，不夠成熟

得益于新加坡發(fā)達(dá)成熟的資本市場(chǎng)，各種類型的資產(chǎn)價(jià)格都能通過公開市場(chǎng)交易公允、客觀的展現(xiàn)出來(lái)，淡馬錫投資的項(xiàng)目標(biāo)的或控股企業(yè)也可以通過二級(jí)資本市場(chǎng)、另類資產(chǎn)交易市場(chǎng)等場(chǎng)所較為靈活的實(shí)現(xiàn)退出。這對(duì)平臺(tái)公司投資標(biāo)的的退出工作產(chǎn)生了頗多不便，甚至因?yàn)閮r(jià)格評(píng)估缺乏公允性會(huì)引起“國(guó)有資產(chǎn)流失”的爭(zhēng)議，故根據(jù)我國(guó)現(xiàn)有的資本市場(chǎng)發(fā)展程度難以簡(jiǎn)單復(fù)制淡馬錫靈活的投資模式。

五、結(jié)論

綜上所述，淡馬錫卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)創(chuàng)造了國(guó)有企業(yè)發(fā)展的“神話”，樹立了“淡馬錫模式”的標(biāo)桿，給我國(guó)地方平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了值得借鑒的意義，能幫助我們打開改革思路，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。但不可否認(rèn)，我國(guó)國(guó)情與新加坡不同，平臺(tái)公司不能簡(jiǎn)單復(fù)制淡馬錫模式，應(yīng)該因地制宜辯證的予以看待，逐漸探索符合我國(guó)地方特色的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]李珊.淡馬錫對(duì)中投公司海外投資的啟示[J].河北企業(yè)，2019，（8）：133～134.

[2]戴志毅.淡馬錫人力資源管控模式對(duì)中國(guó)國(guó)企改革的借鑒意義[J].經(jīng)濟(jì)師，2017，（6）：258～259.

[3]高山.新加坡淡馬錫模式的經(jīng)驗(yàn)與啟示[J].北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2007，（2）：42～45.

[4]樊鼎之，白振，李蔚雯.地方政府融資平臺(tái)公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展研究[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2019，（05）：120～122.

[5]陶俊清.淺析淡馬錫的公司治理模式及其借鑒意義[J].全國(guó)商情（經(jīng)濟(jì)理論研究），2009，（3）：54～55.

作者簡(jiǎn)介：

1.樊鼎之，供職于中原豫資投資控股集團(tuán)有限公司，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，碩士;研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。

2.徐椏楠，供職于中原豫資投資控股集團(tuán)有限公司，碩士。

3.李蔚雯，供職于河南省豫資保障房管理運(yùn)營(yíng)有限公司。