文/盧雪娟

2018 年2 月通過的《中共中央關(guān)于深化黨和國家機(jī)構(gòu)改革的決定》規(guī)定，要加快推進(jìn)事業(yè)單位改革。其中公益類事業(yè)單位作為事業(yè)單位類別中比重較大的一類，承擔(dān)著為公眾提供公共服務(wù)的社會職能，可以借此改革的契機(jī)，優(yōu)化績效管理體系。小型公益類事業(yè)單位如何設(shè)計(jì)完善的績效管理辦法，既能簡便易行、程序規(guī)范，又能做到公正、有效，最終形成相對科學(xué)、完整的績效管理體系，以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，促進(jìn)事業(yè)單位的社會服務(wù)水平，這是當(dāng)前需要研究的課題。

一、績效管理體系研究的背景及意義

績效管理是基于企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生的。市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，不斷完善企業(yè)管理制度，績效管理作為企業(yè)管理制度的重要組成部分，也得到了持續(xù)不斷的完善與發(fā)展。事業(yè)單位作為公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，建立一套科學(xué)有效的績效管理體系勢在必行。事業(yè)單位在組織性質(zhì)及組織戰(zhàn)略上與企業(yè)有著本質(zhì)上的區(qū)別，它不以實(shí)現(xiàn)利潤為目標(biāo)，所承擔(dān)的職能是提供公共服務(wù)。正如著名學(xué)者李海巖所言，“事業(yè)單位在對員工進(jìn)行績效管理時，應(yīng)該把廣大職員是否滿意作為依據(jù)，把自己所處單位承擔(dān)的職能為基礎(chǔ)，對管理者和員工績效運(yùn)用一定方法進(jìn)行掌握與了解，從而實(shí)現(xiàn)本機(jī)構(gòu)公共服務(wù)預(yù)期目標(biāo)，促進(jìn)上下級共同進(jìn)步的過程”。基于此，事業(yè)單位在參照企業(yè)構(gòu)建績效管理體系時，應(yīng)把握其社會職能的本質(zhì)性特點(diǎn)，在績效管理的方法和程序方面加大改進(jìn)力度。

二、M 事業(yè)單位績效管理體系的現(xiàn)狀及問題

M 事業(yè)單位屬于規(guī)模較小的公益類事業(yè)單位，編制為10人，現(xiàn)編制內(nèi)在崗人員8 人，包含3 名管理崗，6 名專技崗。M 事業(yè)單位雖規(guī)模小、人數(shù)少，但所承擔(dān)的社會職能涉及企業(yè)和勞動者的切身權(quán)益，且工作強(qiáng)度不小。

（一）績效管理的現(xiàn)狀

通過M 單位現(xiàn)有績效管理的制度設(shè)定及調(diào)查問卷顯示，M 單位的績效管理存在部分環(huán)節(jié)缺失的情況，有一定制度基礎(chǔ)的只有績效考核環(huán)節(jié)，員工普遍表示不太清楚績效管理的程序，績效考核也流于表面化，未能真正體現(xiàn)工作表現(xiàn)，績效考核結(jié)果與工資、晉升等關(guān)聯(lián)不大。

1.績效考核的執(zhí)行

M 單位的績效考核沿用主管單位的考核登記表，分為季度、半年度和年度考核。季度考核表內(nèi)容包括階段性工作任務(wù)、個人自評和領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評。半年度及年度考核表內(nèi)容包括工作小結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評和組織考評結(jié)果等。季度及半年度考核結(jié)果由正職領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對員工日常工作表現(xiàn)的觀察自行決定，年度優(yōu)秀員工由全體干部職工投票選出，其余人員的考核結(jié)果也由正職領(lǐng)導(dǎo)決定。最終考核結(jié)果報備主管單位人事部門。

2.績效考核結(jié)果的運(yùn)用

從M 單位的績效工資獎勵分配方案可看出，績效工資包括基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資基本是按月全額發(fā)放。獎勵性績效工資主要是與崗位級別掛鉤，與員工的績效考核無實(shí)質(zhì)聯(lián)系。同時員工的晉升、培訓(xùn)等也不以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。

（二）績效管理中的問題分析

1.思想上對績效管理重視不夠，認(rèn)識不足

事業(yè)單位的人事管理權(quán)部分由主管部門行使，使得在管理權(quán)限上未能擁有完全的自主權(quán)，加之事業(yè)單位的非營利性性質(zhì)，造成在績效管理上動力不足，領(lǐng)導(dǎo)層面重視不夠。M單位的績效考核與工資、晉升等關(guān)聯(lián)性弱，造成大部分員工對績效管理的認(rèn)識不夠充分，未將其與個人、組織的績效提升聯(lián)系起來。

2.績效管理部分流程缺失，績效考核方式簡單且主觀，績效反饋不佳

M 單位未制定明確的績效計(jì)劃，因績效計(jì)劃流程的缺失，績效監(jiān)控及輔導(dǎo)便無從進(jìn)行，績效考核也缺乏標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)?？冃Э己瞬扇T工自評及領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評，方式偏簡單；同時員工自評難以客觀體現(xiàn)工作表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評也以日常觀察為主，績效考核結(jié)果主觀性較強(qiáng)，因此也造成績效考核結(jié)果未能真正體現(xiàn)員工的工作績效。在績效反饋方面，績效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行及時的溝通，員工無法知悉自身在績效期內(nèi)的績效情況，未能及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

三、從戰(zhàn)略性人力資源管理角度對績效管理體系的建議

M 單位績效管理的現(xiàn)狀及問題，在小型公益類事業(yè)單位中具有一定的代表性。對此類型的單位，如何構(gòu)建一套適宜的績效管理體系具有普遍意義。從組織戰(zhàn)略上，公益類事業(yè)單位的組織戰(zhàn)略是為社會公眾提供滿意的公共服務(wù)，績效管理應(yīng)與組織戰(zhàn)略相匹配。小型公益類事業(yè)單位規(guī)模小、人數(shù)較少，該基本情況對構(gòu)建績效管理體系有一定的優(yōu)勢也有一定的限制[1]。優(yōu)勢方面，與大中型的組織相比，小型單位溝通的成本及難度較低，領(lǐng)導(dǎo)比較容易掌握員工的工作進(jìn)展情況，績效的開展效率較高。受限方面，小型單位人員及結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)不適宜過于復(fù)雜的績效管理體系，應(yīng)簡便易行。因此，小型公益類事業(yè)單位可從以下幾個方面優(yōu)化績效管理體系。

（一）構(gòu)建與組織戰(zhàn)略相匹配的績效文化

加強(qiáng)思想道德教育，宣導(dǎo)單位的公益性，引導(dǎo)員工樹立為人民服務(wù)、愛崗敬業(yè)及奉獻(xiàn)的價值取向，激發(fā)員工內(nèi)在的使命感和責(zé)任感。在日常管理實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)績效管理的重要性，重視績效管理。構(gòu)建和諧的團(tuán)隊(duì)精神，為績效管理的開展提供組織文化基礎(chǔ)。

（二）選用適宜的績效管理工具

小型公益類事業(yè)單位與企業(yè)在組織戰(zhàn)略上有本質(zhì)的不同，同時規(guī)模小、人員較少及結(jié)構(gòu)的不完備，績效管理工具應(yīng)與公益性相匹配，且實(shí)施成本不宜過高。因此，小型公益類事業(yè)單位績效管理工具建議主要采用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法本質(zhì)上是一種溝通的過程，管理者與員工上下協(xié)商確定績效目標(biāo)，再將績效目標(biāo)作為評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。如前所述，小型公益類事業(yè)單位溝通的成本及難度較低，通過溝通，讓員工對單位的目標(biāo)有清晰明了的認(rèn)識，并以此確定個人目標(biāo)。小型公益類事業(yè)單位的公益性以及提供公共服務(wù)的具體性，更有益于發(fā)揮目標(biāo)管理法的優(yōu)勢，如有效性、公平性、易操作及發(fā)揮員工的自覺性等；同時目標(biāo)管理法的劣勢則容易受到一定的限制，如犧牲長遠(yuǎn)利益、增加管理成本及目標(biāo)難以制定等。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

小型公益類事業(yè)單位通過目標(biāo)管理法確定了具體績效目標(biāo)后，還需對員工的關(guān)鍵績效進(jìn)行量化和考核。公益類事業(yè)單位的職能是提供社會公眾服務(wù)，在實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以將服務(wù)對象滿意度、業(yè)務(wù)完成的數(shù)量及質(zhì)量等作為考核指標(biāo)，既能提升公益類事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，有效實(shí)現(xiàn)社會職能，又能提升員工的個人績效。

（三）構(gòu)建可行性的績效管理流程

小型公益類事業(yè)單位不適宜全部照搬大中型企業(yè)的完整績效管理流程，應(yīng)作優(yōu)化調(diào)整，以易操作、可開展及節(jié)約成本為前提。故筆者認(rèn)為小型公益類事業(yè)單位績效管理流程可主要從績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋及績效結(jié)果應(yīng)用五個方面開展?？冃в?jì)劃作為績效管理的起點(diǎn)，可與確定績效目標(biāo)相結(jié)合，降低管理成本?？冃лo導(dǎo)貫穿績效管理的全過程，有效的績效輔導(dǎo)可以讓單位領(lǐng)導(dǎo)及時有效掌握員工的工作及績效現(xiàn)狀，也能讓員工及時獲得績效改進(jìn)的方法和途徑?？冃Э己耸强冃Ч芾淼淖钪匾M成部分?；诠骖愂聵I(yè)單位的社會職能，績效考核指標(biāo)應(yīng)對定性和定量同等重視。考核方法上應(yīng)盡量避免主觀性，不適宜采用領(lǐng)導(dǎo)一人評價為主的方法，建議采用民主評議，真正做到民主公開，提高考核的公正性和準(zhǔn)確性[2]。在績效考核的基礎(chǔ)上，應(yīng)及時開展績效反饋，可采用績效反饋面談的方式，領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通探討績效需要改進(jìn)的地方。加強(qiáng)績效結(jié)果的運(yùn)用。以M 單位為代表的公益類事業(yè)單位，績效考核結(jié)果與員工的績效工資、晉升等關(guān)聯(lián)性弱，績效結(jié)果轉(zhuǎn)化程度低，對員工所起的獎勵和約束效果不佳，應(yīng)將績效結(jié)果作為績效工資分配與員工晉升等的依據(jù)之一。

四、結(jié)語

公益性事業(yè)單位作為具有中國特色的機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著重要的社會公共服務(wù)職能。雖然在漫長的發(fā)展道路上，公益性事業(yè)單位為廣大人民群眾及各類市場主體提供了良好的服務(wù)，但隨著經(jīng)濟(jì)體制改革以及事業(yè)單位分類改革的不斷深化，公益性事業(yè)單位機(jī)構(gòu)臃腫、“大鍋飯”現(xiàn)象制約了其發(fā)展。鑒于績效管理已在現(xiàn)代化企業(yè)管理中取得了成功，筆者認(rèn)為，應(yīng)結(jié)合公益性事業(yè)單位的特性，運(yùn)用績效管理的有關(guān)理論知識，建立健全績效管理體系，為新時期公益性事業(yè)單位的發(fā)展打下良好的制度基礎(chǔ)。