宋向前

全球經(jīng)濟正處在進入經(jīng)濟再平衡與逆全球化的進程中，各國都在探索如何建立更完整、更抗風險的工業(yè)化體系，減少對國際市場的依賴。這意味著世界市場的重要性將萎縮，中國作為全球化的受益者面臨著巨大挑戰(zhàn)。

在錯綜復雜的形勢面前，相對具有韌性的內(nèi)需環(huán)境將成為經(jīng)濟復蘇的安全墊。注重擴大內(nèi)需，強化自主創(chuàng)新，將有助于實現(xiàn)內(nèi)需拉動結(jié)合自主貿(mào)易的良性增長模式。因此，應堅定不移地發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈集群，在國外需求依舊疲軟的時候努力營造以當?shù)匦枨?、國?nèi)需求為拉動的產(chǎn)業(yè)小循環(huán)，保證產(chǎn)業(yè)鏈集群的健康發(fā)展。

整個商業(yè)趨勢將趨向于更高效和更優(yōu)的體驗，新消費要回歸本質(zhì)，即“人”的終身價值，實現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟、全渠道流量、產(chǎn)業(yè)鏈聚合的三者耦合。

01

產(chǎn)品力是王道。用心做產(chǎn)品的人才會有未來，重點在拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復購，好產(chǎn)品才能讓老百姓持續(xù)買單。躺在一個爆款單品上過日子，最后免不了被風云變幻的大時代拋棄，還不知道C位（中心位）是怎么丟掉的。比如伴隨電商、新零售的興起，娃哈哈、統(tǒng)一和康師傅等當年的“大咖”如今都過得不舒坦，面臨頂峰后一路下滑的困境。

產(chǎn)品力如何發(fā)揮出來？答案很簡單，一切以用戶為中心。通俗而言就是要解決用戶痛點，實現(xiàn)產(chǎn)品力最大化。茅臺就解決了一個痛點：喝酒難受、頭疼。所以茅臺酒釀出來要放五年，釀造的時間越長，味道越好。但一般的公司不會這樣想，往往是產(chǎn)品生產(chǎn)出來不到三個月就會賣掉。

日本、法國和德國有大量創(chuàng)立200年以上的公司，為什么？因為產(chǎn)品好。他們的產(chǎn)品在媒介尚未發(fā)達的時候就可以影響方圓一二十公里、影響一個市，在鄰里鄉(xiāng)間被廣泛擁護，在口口相傳的時代具有頑強的生命力。

產(chǎn)品力的價值等式是通過提升覆蓋人群和購買頻次、圍繞復購和坪效得來的，即產(chǎn)品價值=產(chǎn)品覆蓋人群基數(shù)x產(chǎn)品購買頻次x產(chǎn)品購買單價。

創(chuàng)業(yè)者在做企業(yè)時一定要考慮到產(chǎn)品的生命周期。為了克服生命周期，企業(yè)就需要在達到巔峰之前不斷對產(chǎn)品進行迭代升級，推陳出新，從而逆轉(zhuǎn)整體下滑的趨勢。

如果沒有好產(chǎn)品，無論用什么方法售賣，都一定會失敗，只有極致的產(chǎn)品才有穿透時間迷霧的力量。“劉師傅包子”的劉師傅，也就是馬上要敲鐘上市的巴比饅頭創(chuàng)始人劉會平，只有初中二年級的學歷，為什么能成為企業(yè)家？他所在的鎮(zhèn)有4萬人做包子，是個名副其實的包子鎮(zhèn)。第一年在上海路邊擺攤，掙了2萬。第二年搬到商鋪，開始做品牌。第三年賺了20萬，后來學習肯德基、麥當勞的管理方法，進行企業(yè)升級。他的“企業(yè)經(jīng)”都是在“市場大學”中學會的。

為什么會有投資者投他們這樣的公司？因為產(chǎn)品?！皠煾蛋印笔撬蟹蚱薜曛新氏茸龅竭B鎖化、產(chǎn)品化的公司，食用油來自益海嘉里，青菜由崇明島蔬菜基地直供，再加上迅速地更新迭代，建立成大型連鎖品牌，他們將時間和匠心注入產(chǎn)品，老百姓自然信任他們的產(chǎn)品，放心消費。

消費行業(yè)的創(chuàng)新增長，反而是尋求不變。亞馬遜創(chuàng)始人曾說過：“在變化中找到不變，最終就是消費者的滿意度一真正為用戶創(chuàng)造的價值。

02

商業(yè)社會具有兩重屬性，一是商品交換，二是信息交換。

當人類進入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，抖音、B站、快手等應用極大地提升了人們與世界連接的廣度，信息交換的注入能力對商品交易本身的影響權重得到大幅度提升，開始具備社交貨幣的功能。

從美國和日本消費品品牌發(fā)展的歷史中可以看到，我國消費品品牌下一個階段的發(fā)展重點在于中國傳統(tǒng)文化和工匠精神的自主品牌。未來是中國消費和服務業(yè)崛起的超級時代，中國一定會誕生一大批千億乃至萬億市值的消費品品牌。

我國有14億人的市場。農(nóng)夫山泉的上市就是內(nèi)循環(huán)的典型代表。沒有外國人喝農(nóng)夫山泉，但這并不妨礙它成為4000億市值的公司。農(nóng)夫山泉是飲料公司嗎？幾乎可以說不。它有10個生產(chǎn)基地，所有的水源基地都在中國的湖里。農(nóng)夫山泉從浙江省千島湖起家，千島湖屬于公共資源，原本浙江人、上海人都要從這里飲水，但被農(nóng)夫山泉用一個馬達攔了一道。這是天然的雨水。因此，農(nóng)夫山泉很誠實地告訴消費者，“我是大自然的搬運工”。

再舉個例子，中國食用油公司山東魯花，在東北很多人用完他們的油，瓶子就用來打水，瓶子回收困難，這是一個特別大的市場。給魯花做瓶子的公司有多大？廣東有一家公司從事玻璃瓶生產(chǎn)，隨便做就能達到100億，僅僅是為消費品做配套的玻璃瓶。中國有很多神奇的企業(yè)存在，就是因為背靠14億人的大市場。

還有一個典型案例是國潮李寧。李寧在過去五年有一個變化，它開始做“中國李寧”。要把它變成潮牌，就需要連接年輕人，所以它用年輕人喜歡的表達方式來做推廣。這家公司曾經(jīng)虧損20多億，如今華麗轉(zhuǎn)身成為市值超過500億的公司。

所有公司的問題還是一句話一“問題都在頭三排，根子還在主席臺”，公司出問題大都是創(chuàng)始人的原因，不是別人的。公司里任何一個人都可以換，唯獨換不了創(chuàng)始人，一旦作為創(chuàng)始人固步自封了，這個企業(yè)也就垮了。新品研發(fā)要實現(xiàn)快速迭代，降低試錯成本。迭代主要發(fā)生在前期，根本目的是發(fā)現(xiàn)新需求，高效打造產(chǎn)品雛形。

比如做辣條做到中國老大的傳奇公司衛(wèi)龍。老板自己就是產(chǎn)品經(jīng)理，他辦公室的墻上、地上、桌上都是產(chǎn)品，產(chǎn)品背后有一個貼紙，比如寫著“不夠軟、香味不足，跟市面上產(chǎn)品沒有任何差異，淘汰”。研發(fā)部門、市場部門的負責人會進辦公室看這些問題，再回去重做，不斷從產(chǎn)品中迭代試錯。

再比如今麥郎的“涼白開”。提出“涼白開”這個產(chǎn)品時，今麥郎的研發(fā)部門、產(chǎn)品部門和營銷部門都說老板瘋了。但是老板說：“我就是要沖突感?！逼鋵崨霭组_的本質(zhì)還是水，關鍵在于利用沖突來制造熱點，否則今麥郎在消費者心中的定位永遠都是“面”。它用涼白開來替代今麥郎，這是定位心智的運用，由于價格便宜，涼白開的出貨率非常高。

快消公司面對的是85后、90后、00后，讓70后指揮90后做00后的事，可能嗎？起碼要讓85后的人來做。小罐茶就是如此，產(chǎn)品實實在在，也是品類開創(chuàng)者。過去以禮品茶為主，小罐茶迅速識別出年輕人對快消茶的需求，實現(xiàn)產(chǎn)品化、品牌化、標準化，自然在未來會有很多發(fā)展機會。

03

品牌也很重要，就像阿基米德所言：“給我一個支點，我可以撬起地球?！逼放凭褪悄莻€支點。

品牌向購買者長期提供利益和服務，是一種能給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的無形資產(chǎn)。增值的根源在于消費者心智中形成關于品牌的印象，比如人們看到可口可樂就知道是快樂之水，看到茅臺就知道是國酒。

當品牌足夠強的時候，就擁有特許經(jīng)營的機會。劉會平的一個小包子為什么能在全國復制，成為響當當?shù)摹鞍捅瑞z頭”？是全力以赴賦能給小商家、夫妻店，還是讓直營做得更大？有人曾建議劉師傅至少五年內(nèi)一定要走加盟的路子。如果有人加盟，并且入場成本低、盈利水平高，那么加盟企業(yè)就會擁護你，品牌自然就會變得強勢。頂天立地的生意最終還是來自鋪天蓋地的產(chǎn)品。

為什么吃火鍋就去海底撈，吃快餐就是麥當勞、肯德基？這就是消費者的忠誠，忠誠的價值是無邊界的。

其次還要學會增強營銷溝通的有效性。很多品牌的老板們很懶，公眾號沒有用、小程序沒有用，活動營銷基本上靠他人代勞，這是很難做好營銷的。單靠流量紅利也很難做好品牌。一些互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)紅品牌為什么難以持續(xù)？因為他們大多沒有建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)、研發(fā)、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，許多品牌做不到真正的市場下沉、渠道深耕，更沒有全網(wǎng)全區(qū)域的架構。所以單純的線上互聯(lián)網(wǎng)公司往線下發(fā)展是相當難的。在線上，流量是天花板，人人都有貨，抄襲很容易。但是線下的重置成本非常高，渠道是高級的戰(zhàn)略腹地。做消費品的人一定要補上渠道的課程，渠道的深耕和下沉是關鍵。

此外還要深刻洞察消費者偏好。以加華資本投資的東鵬飲料為例。2017年，東鵬特飲要和紅牛對打，打算采取降價策略，簡量化包裝。但經(jīng)過商量認為降價策略大概率是錯的。人們喜歡便宜的東西，一般考慮兩方面，降價與上量。所以采取大瓶不降價的策略更佳，包裝從250ml增到550m1，由此東鵬特飲實現(xiàn)了每年35%的復合增長?；ㄍ瑯觾r錢多喝半瓶。今麥郎也是采取這一策略。所以公司一定要做增量，不要做減量，走降價策略的公司多半走不下去，只有升量、升價的公司才能在市場中存活下去。

社會人群是圈層化的，下沉市場非常大，尾部效應很明顯，同時消費升級也很強大，畢竟擁有三四億人中產(chǎn)階層，不同的地域文化導致一億人就可以是很大一個圈層。品牌要激活下沉市場，就需要高效的產(chǎn)業(yè)鏈反應和深度人群洞察。全鏈路一體化是未來的重要方向。

摘自微信公眾號“秦朔朋友圈”