對企業(yè)全面預算流程再造的思考

梁麗佳

（廣西沿海鐵路股份有限公司南寧南機務運用段，廣西 南寧 530045）

一、企業(yè)全面預算管理制度體系及流程再造

（一）企業(yè)全面預算體系簡述

全面預算主要指在傳統(tǒng)預算基礎上進行拓展后形成的一種預算管理方式。相比傳統(tǒng)預算進行目標設定、預算執(zhí)行和預算考核外，全面預算重點在于通過全員參與，通過全方位、全流程進行資源分配、預算執(zhí)行與預算執(zhí)行的考核等方面，使得預算充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的效果。2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會下發(fā)《關于印發(fā)<企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范>的通知》（財會〔2008〕7號），該通知要求企業(yè)不斷深化改革，展開推進全面預算管理，建立權(quán)責明確、運行規(guī)范的職責約束機制。對編制、審核、下達以及執(zhí)行環(huán)節(jié)進行全過程約束。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制指引15號-全面預算的相關規(guī)定可知，全面預算是對企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動等財務活動進行預算安排。由此可見，全面預算的執(zhí)行既是內(nèi)部控制的要求，也是企業(yè)管理會計實施的重要體現(xiàn)，可以全面優(yōu)化企業(yè)的人、財、物等資源的應用，促進企業(yè)科學決策。在執(zhí)行全面預算管理方案的過程中，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽，都會大大降低企業(yè)全面預算管理的效果。企業(yè)應通過全面預算對其企業(yè)的現(xiàn)有資源進行優(yōu)化整合，以確保能夠在實行全面預算管理的過程中，最大限度的發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源的作用，以提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）全面預算流程再造的著力點

預算管理程序由預算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算的編制和批準五個環(huán)節(jié)組成。預算的編制，指制作預算的收入和預算支出的大型年度計劃活動，對預算提出的方向草案進行審查和批款為預審批。各部門的預算主體收入和批款對預算支出也會執(zhí)行。在特殊情況下需要支出和減少一般為調(diào)整。對年度預算的收入報告在實際中對年度預算收入執(zhí)行的總結(jié)形式為決算。

業(yè)務流程再造是對全面預算管理進行分析，并結(jié)合企業(yè)的工作實際情況進行全面預算編制、執(zhí)行與評價進行優(yōu)化，并結(jié)合企業(yè)的業(yè)務實踐對預算的相關工作進行調(diào)整，以減少全面預算執(zhí)行過程中的障礙，從而通過預算流程的優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化，使得企業(yè)的資源得到理為充分的利用，更好地實現(xiàn)企業(yè)的階段性目標與戰(zhàn)略目標。因此，全面預算流程再造的著力點是要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略進行綜合定位，以從價值鏈的角度綜合考慮增值作業(yè)，使全面預算的各項控制措施形成閉環(huán)，并通過信息化水平的提升使全面預算更有效率。

二、企業(yè)全面預算流程再造的現(xiàn)狀與背景分析

（一）全面預算的流程設計未能從企業(yè)戰(zhàn)略角度進行定位

首先，全面預算的編制依據(jù)與目標都來源于企業(yè)戰(zhàn)略。因此客觀上講，全面預算的目標應結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標加以具體化。例如企業(yè)設定為未來一段時間達到業(yè)內(nèi)前列，則全面預算的目標應根據(jù)當前業(yè)內(nèi)前列的主要財務指標如營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等進行修正后作為全面預算的相關指標。當然企業(yè)戰(zhàn)略可以細化為企業(yè)的年度經(jīng)營目標后再分解到企業(yè)的全面預算中。由于當前部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標并不清晰，因此企業(yè)的全面預算設定也僅僅反映年度經(jīng)營計劃，無法較好地從企業(yè)戰(zhàn)略層面進行階段性設置，導致全面預算未能從企業(yè)戰(zhàn)略角度進行定位。

其次，基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算目標設定后，企業(yè)才能通過全面預算將產(chǎn)、供、銷等業(yè)務活動轉(zhuǎn)換為企業(yè)的經(jīng)濟語言，并分別編制銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流等專項預算，將全面預算進行分解，從而使各職能部門有了行動指南。

最后，結(jié)合各專門預算，企業(yè)應結(jié)合各專項預算將企業(yè)現(xiàn)有的人、財、物等資源進行分配，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有物質(zhì)基礎。

綜上所述，正是由于部分企業(yè)未能從企業(yè)戰(zhàn)略的層面來綜合考慮全面預算的相關設置，使得企業(yè)的全生產(chǎn)要素、全員、全業(yè)務流程無法得到深度參與，無法使得企業(yè)全面預算真正發(fā)揮作用。

（二）預算方案不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合

即使企業(yè)的戰(zhàn)略清晰，具有可行性，但全面預算本身的編制與實施也未能較好地將預算方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，這里主要反映的是企業(yè)管理層的預算實施水平。因為企業(yè)的戰(zhàn)略總是階段性的，而年度目標及年度全面預算是分年編制的，因此存在著企業(yè)戰(zhàn)略的階段性目標與年度全面預算方案的契合。這里主要存在著兩方面的問題：一是企業(yè)未能較好地通過全面預算將階段性戰(zhàn)略目標進行分解與匹配，或者未能結(jié)合市場與行業(yè)發(fā)展情況合理設定階段性戰(zhàn)略目標對應的數(shù)年的全面預算目標，導致各年度的全面預算目標不均衡，從而使得全面預算方案缺乏針對性。二是企業(yè)管理層的短期行為導致企業(yè)的全面預算方案片面追求短期的指標而忽略了階段性戰(zhàn)略目標的匹配。以京東方為例，如果僅僅以營利多少為目標安排預算，沒有堅持在連續(xù)虧損十多年的情況下持續(xù)研發(fā)投入，沒有7萬多項專利的支撐，絕對不可能成為全球最大的顯示屏生產(chǎn)商，不可能實現(xiàn)顯示領域全球領導者的戰(zhàn)略目標。所以，只有堅持以預算管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，以全面預算管控生產(chǎn)經(jīng)營全過程，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（三）全面預算管理流程的閉環(huán)不科學

全面預算作為傳統(tǒng)預算的延伸，也必須具有傳統(tǒng)預算的事前、事中、事后各階段的相關工作，實現(xiàn)預算管理的良好閉環(huán)。而當前，由于部分企業(yè)的預算管理水平不高，從而使得部分企業(yè)過于關注預算的編制而忽略了企業(yè)預算的執(zhí)行，使得預算缺乏剛性約束。對于預算的調(diào)整也比較隨意，使得企業(yè)的預算管理淪為形式。從流程再造的角度來講，預算執(zhí)行流程本身沒有大的問題，但對于部分預算管理環(huán)節(jié)，缺乏足夠的細化管理與督導。

三、當前企業(yè)全面預算流程再造以提升預算管理效能的建議

（一）合理分解企業(yè)戰(zhàn)略，使全面預算真正成為戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證

一是要補短板，將全面預算編制的流程前向延伸，增加企業(yè)戰(zhàn)略-經(jīng)營目標-預算目標類似的規(guī)范化流程。結(jié)合前述分析可知，年度預算目標的設定雖然都來自企業(yè)戰(zhàn)略，但對于階段性的年度預算目標設定不少企業(yè)卻未能通過科學合理的論證以及嚴格的流程來加以確認，往往是企業(yè)經(jīng)營管理層甚至是部分財務管理人員根據(jù)企業(yè)階段性戰(zhàn)略進行分解，往往具有一定的隨意性，也缺乏業(yè)務部門的參與認可，使得企業(yè)的預算目標從設定上就存在著問題。因此，企業(yè)應針對前述問題規(guī)定合理的流程，并通過相關部門的參與對最近數(shù)年的階段性目標進行原則性安排，在每年預算編制時再進行確認。

二是通過完善的體系建設確保企業(yè)戰(zhàn)略在全面預算中的落實。要鼓勵全體的員工進行參與并按照規(guī)定嚴格的執(zhí)行，全方位的預算管理的目標才可以實現(xiàn)，全面預算管理不是針對個人和單個部門的管理，因為涉及的范圍廣闊企業(yè)的員工也在其中，只有工作中以身作則才可以達到預算，并有效地讓員工把企業(yè)的個人責任和企業(yè)的目標融為一體。在此方面進行管理的時候，一定要注重個人的情緒和管理的方式，因為有企業(yè)的理念和制度在嚴格地把控，所以需要充滿人性化和柔性的管理方式。兩種管理方式相互融合才可以達到預算管理機制的正常運行，也做到了物盡其用人盡其責。企業(yè)也要結(jié)合當前大數(shù)據(jù)與信息技術(shù)的發(fā)展，將全面預算管理系統(tǒng)整合到企業(yè)的管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)全面預算管理及時、精準的管控。

（二）圍繞公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)從財務預算到戰(zhàn)略預算的轉(zhuǎn)變

企業(yè)戰(zhàn)略目標要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務目標細化以及分解來實現(xiàn)，而實施全面預算應具備兩大方面因素—戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務目標的方法。在全面預算管理的基礎上必須建立相關的企業(yè)日常經(jīng)營管理和制定的經(jīng)營目標。以編制整體的全面預算管理方案為重點參考基礎，需要企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為條件。所以全面預算編制伊始，企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部門要深度參與，要提前開展工作，為全面預算指引方向。

（三）精細化事中控制，形成閉環(huán)管理的良性循環(huán)

1.重視事中控制環(huán)節(jié)，將預算執(zhí)行與階段性分析納入與預算編制同樣重要的地位。全面預算是企業(yè)全員、全要素、全方位的預算工作。因此，基于全面預算的流程再造，其重心在于預算的執(zhí)行控制上。目前，部分企業(yè)的預算執(zhí)行往往只定期預實對比，簡要分析，但這種方式還是相當傳統(tǒng)的。因此，要基于流程再造的角度，細化預算執(zhí)行的事中監(jiān)控，縮短預算執(zhí)行分析的周期，并充分考慮階段性預算執(zhí)行效果與年度目標的差距，而不能僅關注當期完成率。二是要謹慎對待預算調(diào)整。由于全面預算是針對企業(yè)戰(zhàn)略的分解，因此預算如果一旦調(diào)整，則直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。所以企業(yè)的預算調(diào)整要謹慎，并且調(diào)整盡量控制在年度目標不變（月度或季度等年內(nèi)目標調(diào)整）、項目整體不變（明細調(diào)整）的原則內(nèi)。

2.增加對關鍵目標的定期監(jiān)控。由于企業(yè)戰(zhàn)略實施往往針對關鍵目標，而關鍵目標也是由若干基礎目標的完成方能實現(xiàn)，故而企業(yè)在全面預算中應綜合分析關鍵目標的確定，既增加預算管理的原則性，也體現(xiàn)預算管理的靈活性。例如企業(yè)的銷售收入、現(xiàn)金流指標、負債指標等屬于企業(yè)的關鍵指標，預算管理應給予相應的權(quán)重。而對于部分費用雖然也是增收節(jié)支的重要內(nèi)容，但不屬于關鍵指標，可定期予以總量控制即可。

四、結(jié)束語

在經(jīng)濟全球化、一體化步伐加快的當下，企業(yè)全面預算管理在配置財務、物資、人力等資源，監(jiān)測企業(yè)業(yè)務運行，推動戰(zhàn)略實施，突出預算責任主體的工作重點方面的作用日趨凸顯。對企業(yè)進行全面預算流程再造對于企業(yè)內(nèi)容資源的整合與控制起到非常重要的作用。企業(yè)應通過對預算流程中存在問題的分析，實施預算管理相關的流程再造，以完善、提升全面預算管理體制機制建設和信息化管理水平，以促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。