石化企業(yè)油公司運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)狀分析及對(duì)策

文/王少勇，中原油田車輛管理中心

1 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系三個(gè)維度的內(nèi)涵

1.1 第一維：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系

企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)綜合應(yīng)用管理策略、思路、原則、制度等手段，以一定的管理行為、管理活動(dòng)、管理措施實(shí)施的一種管理機(jī)制，它是企業(yè)有計(jì)劃、有步驟地把主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照重要性順序進(jìn)行改善的基礎(chǔ)。

1.2 第二維：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，為有效防范和化解經(jīng)營(yíng)管理重大風(fēng)險(xiǎn)而建立的一種管控機(jī)制。它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三道防線建設(shè)：一是以業(yè)務(wù)管理部門為風(fēng)險(xiǎn)日常管控主體建立的第一道防線；二是以風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門為主導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管控業(yè)務(wù)建立的第二道防線；三是以內(nèi)部審計(jì)部門為監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管控效果建立的第三道防線。用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)和手段，有效控制、規(guī)避、化解、轉(zhuǎn)移、消納風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管控，確保風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。

1.3 第三維：內(nèi)部控制體系

圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，為有效防范和化解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理風(fēng)險(xiǎn)而建立的一種日常業(yè)務(wù)管控機(jī)制。它主要由企業(yè)的高管層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和全體業(yè)務(wù)管理人員共同施行，通過(guò)采用風(fēng)險(xiǎn)管理、全面預(yù)算、合同管理等控制手段和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境類控制機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)流程層面的財(cái)務(wù)、投資、資產(chǎn)、資金、稅務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)外包、法律事務(wù)及合規(guī)、采購(gòu)與銷售、安全、環(huán)保與質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管控。

2 當(dāng)前石油公司運(yùn)行管理面臨的難點(diǎn)問題

2.1 受傳統(tǒng)觀念影響，部分干部員工改革意識(shí)不強(qiáng)

受傳統(tǒng)觀念束縛，對(duì)油公司建設(shè)理念和建設(shè)目的意義認(rèn)識(shí)不透。個(gè)別單位對(duì)油公司理念和建設(shè)思路理解不深;部分員工對(duì)油公司改革后企業(yè)和個(gè)人的利弊、崗位能否保住、收人是否增長(zhǎng)等心存疑慮。雖然在中國(guó)石化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各單位管理層級(jí)已經(jīng)搭建，但相應(yīng)的運(yùn)作配套機(jī)制還沒有完善，改革思路、內(nèi)涵、目的、意義與業(yè)務(wù)崗位結(jié)合還不充分，油公司管理優(yōu)勢(shì)無(wú)法有效發(fā)揮，油公司“有形無(wú)神”。

2.2 各管理層級(jí)的責(zé)權(quán)尚不明確，責(zé)任主體作用不能有效發(fā)揮

各單位之間責(zé)權(quán)尚不十分明確。各單位在縱向上，突出效益指標(biāo)，強(qiáng)化了采油(氣)廠、采油(氣)管理區(qū)的考核。采油(氣)管理區(qū)是最基礎(chǔ)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)單元，但目前管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限并不能真正體現(xiàn)管理區(qū)管理層真實(shí)想法，且基本沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，激勵(lì)政策也相對(duì)較少，員工工作積極性不高，阻礙著管理區(qū)工作的推進(jìn)，市場(chǎng)主體作用不能有效發(fā)揮。

3 油公司運(yùn)營(yíng)管理與績(jī)效提升的對(duì)策建議

3.1 轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)干部員工油公司體制機(jī)制改革意識(shí)

油公司建設(shè)是中國(guó)石化上游板塊加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措。每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部首先要帶頭轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念。主要從“三個(gè)層次”人手。第一個(gè)層次:領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭轉(zhuǎn)變觀念。班子成員先統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一意志，通過(guò)查找問題、確定對(duì)策，提出實(shí)施油公司體制機(jī)制改革的優(yōu)勢(shì)、目標(biāo)。第二個(gè)層次:推動(dòng)中層干部觀念轉(zhuǎn)變。組織處級(jí)干部職工大會(huì)，傳達(dá)中國(guó)石化和油田板塊的安排部署，分析形勢(shì)任務(wù)，推動(dòng)中層干部加快觀念轉(zhuǎn)變，讓處級(jí)干部充分發(fā)揮承上啟下的引領(lǐng)作用，成為改革的中堅(jiān)力量。第三個(gè)層次:引導(dǎo)科級(jí)及以下職工觀念轉(zhuǎn)變。分公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，分層級(jí)進(jìn)行宣傳引導(dǎo)，徹底摒棄“只會(huì)當(dāng)甲方，只想指揮不想干活”的思想，倡導(dǎo)“自己的活自己干，自己的工資自己掙”的做法。

3.2 明確責(zé)權(quán)，推進(jìn)各層級(jí)管理規(guī)范高效

明確分公司、采油(氣)廠、管理區(qū)權(quán)責(zé)定位。分公司重點(diǎn)突出宏觀管控、政策調(diào)控、風(fēng)險(xiǎn)防控職能，主要是抓采油(氣)廠管不了、管不好的事情。采油(氣)廠重點(diǎn)突出經(jīng)營(yíng)管理職能，主要是理順內(nèi)部生產(chǎn)和市場(chǎng)關(guān)系，建立以管理區(qū)為核心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。管理區(qū)重點(diǎn)突出油藏經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任主體地位，強(qiáng)化油藏經(jīng)營(yíng)管理的決策權(quán)。

明確各級(jí)職責(zé)的同時(shí)促進(jìn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等。讓各層級(jí)在油公司體制機(jī)制建設(shè)過(guò)程中增強(qiáng)責(zé)任感，特別是要給予各管理區(qū)更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)等，增強(qiáng)管理區(qū)經(jīng)濟(jì)主體責(zé)任，增加工作的主動(dòng)性。

3.3 下放經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，增強(qiáng)承包單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性

明確承包經(jīng)營(yíng)的范圍和方式。結(jié)合中國(guó)石化擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)方案要求，打破常規(guī)，修改相關(guān)制度，按照一廠一策、一個(gè)單位一策的方式，賦予承包單位權(quán)力、政策，確定承包經(jīng)營(yíng)方案。

明確權(quán)力責(zé)任，做好承包經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控。把可以下放的權(quán)力下放到基層，把已經(jīng)下放的權(quán)力下放到位，減少審查審批環(huán)節(jié)，注重指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和服務(wù)，降低運(yùn)行成本，增強(qiáng)承包單位自主管理能力，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，提高工作效率，激發(fā)外闖市場(chǎng)動(dòng)力。

3.4 結(jié)合“三項(xiàng)制度”改革，優(yōu)化人力資源配置

結(jié)合“三項(xiàng)制度”改革，暢通各類人才成長(zhǎng)通道。進(jìn)一步調(diào)整精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，簡(jiǎn)化工作程序，堅(jiān)持小機(jī)關(guān)、大服務(wù)原則，優(yōu)化處室、科室機(jī)構(gòu)設(shè)置，合并分公司機(jī)關(guān)處室和專業(yè)化單位，進(jìn)一步盤活人力資源存量。優(yōu)化人員運(yùn)作流程，建立人力資源一體化統(tǒng)籌配置平臺(tái)。進(jìn)一步打破單位之間的用工壁壘，完善配套政策，及時(shí)發(fā)布人力資源供需信息，顯現(xiàn)富余人員。各單位可以根據(jù)分公司核定的用工總量在內(nèi)部雙向選擇、自主招聘人員。

4 結(jié)束語(yǔ)

持續(xù)推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)是深化石油石化行業(yè)改革的重要內(nèi)容之一，對(duì)中國(guó)石化建設(shè)世界一流能源化工公司具有重要意義。本文梳理了中國(guó)油公司在運(yùn)營(yíng)管理中出現(xiàn)的難點(diǎn)問題，提出了油公司運(yùn)營(yíng)管理與績(jī)效提升的對(duì)策建議，以期為石油石化企業(yè)推進(jìn)油公司建設(shè)提供借鑒。