國有企業(yè)全面預算管理應用研究—以N集團為例

文/周婧瑜，上海市城市排水有限公司

1 N集團全面預算管理分析

1.1 N集團背景描述

N集團是一家獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧的國有大型設備制造的有限責任公司，注冊資本為100億，賬面上資產(chǎn)約為300億。公司年銷售規(guī)模約200億元，合并凈利潤約為20億元，N集團的銷售收入一直處于同行業(yè)的領(lǐng)先地位。

N集團作為一家從事大型設備的制造企業(yè)，行業(yè)利潤并不高。在集團產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中材料成本占據(jù)第一位，尤其是一些大型設備的材料成本高達80%，因此對成本的控制一直是集團管理的重中之重。

1.2 N集團全面預算管理總體設計

N集團根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成的特點，一直緊緊圍繞材料成本的控制，長期重視降本增效工作，并對整個集團的材料降本進行考核。在這樣的戰(zhàn)略目標指引下，N集團逐步展開全面預算管理的工作，通過全面預算管理來細分公司的戰(zhàn)略，把公司的戰(zhàn)略目標細分到各個基層單位和部門的計劃，把公司的總目標融入到了企業(yè)的日常運營中。

通過多年努力，N集團不斷完善全面預算管理的組織、規(guī)范全面預算管理的制度和辦法、創(chuàng)新全面預算管理的方法、強化預算的科學性和準確性，建立了N集團全面預算管理的體系。

1.2.1 全面預算管理原則

全面預算控制和重要點控制結(jié)合原則。全面預算控制力求涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程以及各個部門和崗位，同時根據(jù)行業(yè)和業(yè)務的特點重點關(guān)注過程中的重要管控點，并將管理落實到業(yè)務的每個環(huán)節(jié)中去。

權(quán)責劃分清晰合理原則。在設立公司全面預算管理業(yè)務部門的崗位時，需要明確每個崗位的職責和權(quán)限，分離不相容的崗位，保證部門內(nèi)部崗位之間相互監(jiān)督和制約。同時不同部門之間，每個部門的職責和權(quán)限清楚明細。

全程控制原則。通過財務授權(quán)審批、內(nèi)部報告等手段，將全面預算的事先、事中、事后全程納入控制范圍。

1.2.2 全面預算管理組織體系

進行預算管理工作的組織體系是全面預算管理的主體，目前N集團的全面預算管理組織結(jié)構(gòu)如下：

預算委員會：由公司總經(jīng)理領(lǐng)導，核心任務是對預算管理進行合理的決策。主要職責有：擬訂整體的預算目標并且出臺具體的實施措施、審核批準預算方案、組織下達預算并協(xié)調(diào)預算的編制、修改、執(zhí)行、分析和考核等全過程。

預算工作小組：為委員會常設機構(gòu)，由公司財務部負責人及相關(guān)人員組成，在預算管理委員會領(lǐng)導下承擔平衡公司有關(guān)資源、事中預警和日常監(jiān)控的工作，主要職責有：收集匯總各責任中心（各部門）編制的預算，形成預算草案報預算委員會批準，并負責預算的調(diào)整等工作；負責監(jiān)控執(zhí)行全面預算的情況；定期向上級部門匯報執(zhí)行全面預算的情況分析報告。

預算責任中心：是公司全面預算的具體實施機構(gòu)，由公司的各個職能部門組成。根據(jù)下達的預算目標和預算文本，各職能部門編制各自部門業(yè)務預算，同時按照職責分工對公司下屬基層單位和分公司的相關(guān)預算進行初審，會同部門業(yè)務預算一起報送預算工作小組。

1.2.3 全面預算管理辦法

全面預算管理辦法是N集團以全面預算管理為依托，加強公司全面預算管理工作，規(guī)范預算編制、執(zhí)行和控制的過程，提高預算管理水平和經(jīng)濟效益，是全面預算管理的核心內(nèi)容，也是全面預算管理實際應用的指引。

全面預算管理辦法的內(nèi)容主要包括全面預算的編制、執(zhí)行與控制以及評價與激勵三個部分。全面預算的編制根據(jù)“由上而下、上下聯(lián)系、逐級編制、向上匯總”的總流程，主要編報的內(nèi)容包括財務預算、經(jīng)營預算、業(yè)務預算和專項預算等；預算下達后的執(zhí)行與控制一般由N集團各職能部門負責人和基層預算單位負責人負責；各預算主體完成全面預算的情況將作為對各預算主體負責人經(jīng)營業(yè)績考核的重要內(nèi)容，納入干部綜合考核評價體系進行考核。

1.3 N集團全面預算管理應用過程

201 5年，N集團開始全面推行全面預算管理模式，分別為預算編制流程、預算的執(zhí)行和控制以及考核與獎懲。

1.3.1 全面預算編制流程

公司全面預算的編制自每年十月開始，當年十二月底前完成次年度預算初稿，次年二月底前完成定稿，經(jīng)公司董事會通過后，由全面預算委員會下發(fā)。具體全面預算編制流程如下：

1)目標成本的確定及下達

N集團作為大型國有企業(yè)，控制成本、確保國有資產(chǎn)保值增值是公司的主要目標。根據(jù)這一公司目標，公司預算管理委員會以成本控制為導向，擬定全面預算管理重點和內(nèi)容，由預算管理小組編制預算文本并下達各預算主體。

2)預算編制及上報

各預算主體（基層單位）根據(jù)下達的預算目標及文本，編制各自的年度預算，經(jīng)逐級合并、層層上報，由公司預算責任中心（即各職能部門）按職責范圍初審并會同各自部門的預算一并上報預算工作小組，預算工作小組審核后上報公司的預算管理委員會。

3)預算審核及下達執(zhí)行

在預算管理委員會初步審核、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，根據(jù)總量適宜的原則，由財務部編制母公司的合并預算報表，并報預算管理委員會審議。各基層組織及公司責任中心根據(jù)預算管理委員的審議結(jié)果不斷調(diào)整修正，直至預算最終通過審批。

最終完成的合并預算經(jīng)過預算管理委員會審核并通過后，由預算工作小組根據(jù)批文將年度預算分解下發(fā)各二級單位，收到下達的全面預算后，各預算基層單位必須嚴格按預算執(zhí)行。N集團每個職能部門負責人和各預算組織負責人對本組織內(nèi)部的全面預算的執(zhí)行情況負責。

1.3.2 全面預算管理控制

為了加強集團全面預算管理，確保預算的高效、有序的執(zhí)行，N集團嚴格執(zhí)行月度資金平衡會制度，該制度是目前集團全面預算管控的重要手段。會議每月10日召開，討論各項用款計劃，并確定當月的用款計劃。

會上各業(yè)務部門將超年度預算、特殊付款申請等非正常情況作重點匯報，提交公司領(lǐng)導審議。通過制度化和程序化的月度資金平衡會，將公司全面預算細分至月度滾動預算，確保集團年度全面預算的有效執(zhí)行。

1.3.3 全面預算管理考核與獎懲

集團各預算單位以及職能部門完成全面預算的情況作為對各單位和部門主要領(lǐng)導業(yè)績考核的重要內(nèi)容，納入干部綜合考核評價體系。對于推行全面預算管理制度效果顯著、經(jīng)營管理成績顯著、經(jīng)濟效益明顯提高的單位及部門，有全面預算管理委員會建議公司給予相關(guān)領(lǐng)導人嘉獎，反之則給予相關(guān)領(lǐng)導人處罰。

2 N集團全面預算管理存在的問題

2.1 全面預算管理組織體系基礎(chǔ)薄弱

全面預算管理是企業(yè)圍繞預算開展的一系類管理活動，有了合理的管理組織體系作為基礎(chǔ)，才能更好的在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下開展對公司未來活動的全面計劃、預測。雖然N集團成立了以預算委員會為主體，預算工作小組為單元的全面預算組織體系，但是N集團開始全面預算管理時間較短，并且作為老牌國有企業(yè)，以往的組織體系根深蒂固，老職員的思想很難較短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變，所以新的組織管理體系基礎(chǔ)較為薄弱，影響了全面預算管理的效率。

2.2 全面預算管理責任主體界面劃分不清晰

組織體系基礎(chǔ)的薄弱導致各基層單位及集團職能部門責任界面的不清不楚，出現(xiàn)事情互相推諉的情況。這也是像N集團一樣老牌國有企業(yè)的通病，企業(yè)職員，甚至部分管理人員對新的管理思想的接受態(tài)度不積極，安于現(xiàn)狀。

雖然近年來N集團推行了以預算工作小組為主要責任單元的組織體系，并相應配套出臺了若干的制度和公司章程。但由于各種原因，體系和制度的建立和推行并沒有真正結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標和實際情況，沒有全面考慮員工的觀念意識，導致組織體系和制度在實際運行過程中，更多的流于形式，無法清晰的劃分責任主體界面，也無法很好的約束，一定程度上影響了全面預算管理的效率和準確性。

2.3 全面預算管理執(zhí)行缺乏準確性

全面預算管理的推行，最主要的作用是對企業(yè)未來的預測以及作為考核的標準。全面預算管理執(zhí)行的準確性直接決定了對未來預測以及考核標準的準確與否。

N集團作為制造業(yè)企業(yè)，全面預算主要的預算指標是成本費用，對成本費用預測的準確性決定了N集團的生產(chǎn)和運營。N集團推行全面預算之前，基層單位較為分散且聯(lián)系不夠緊密，歷年的成本數(shù)據(jù)標準不一，因此對于預算沒有多大的參考價值。加之材料市場價格的多變性，成本費用的預測基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱，只能憑借集團管理者的經(jīng)驗給出范圍式的預測和估算。預算的準確性以及對實際經(jīng)營的指導有待商榷，也是N集團未來短期內(nèi)急需解決的問題。

2.4 全面預算編制的標準性和科學性有待提高

N集團目前的全面預算管理還很難全面促進N集團的降本增效?，F(xiàn)在的全面預算管理是基于責任中心，集團根據(jù)上一年度的成本費用下達成本削減的指標，通常是一個固定或者浮動的比例，并將此比例作為考核的標準。而在實際生產(chǎn)運行過程中，各個細分環(huán)節(jié)發(fā)生的成本會各不一樣，占比也有很大出入。因此這種粗放式的指標很難在實際過程中達到降本增效的效果，反而會適得其反。

此外，N集團全面預算管理編制的科學性有待提高。在預算實際執(zhí)行過程中，雖然N集團通過資金平衡會的形式將年度預算劃分為月度計劃進行翻滾式的執(zhí)行，但是在實際月度預算執(zhí)行過程中，預算科學性的欠缺往往導致每月的預算都出現(xiàn)較大偏差，并直接影響下一個月的預算執(zhí)行。而且N集團對于月度預算的執(zhí)行還出現(xiàn)行政干預的情況，進一步影響了預算的執(zhí)行。

3 N集團全面預算管理應用的完善建議

3.1 完善全面預算組織體系，明確責任提高效率

預算是行為計劃的量化，強調(diào)“計劃先行，計劃量化，事項細化”，有了完善的預算組織體系作為基礎(chǔ)，才能夠保證全面預算管理過程中責任清晰，效率高效。預算工作小組可以將年度計劃細分為項目、運行、營業(yè)、科研、投資、融資等子計劃，以“業(yè)務聯(lián)系單”的方式下達至各預算責任中心，各預算責任主體在全面考慮下一年度工作計劃的基礎(chǔ)上上報費用計劃，由公司分管的職能部門初審并報預算工作小組會審后，報公司預算管理委員會，經(jīng)公司預算專題會議綜合平衡后上報總公司。同時根據(jù)平衡結(jié)果將年度預算指標下發(fā)至預算編制執(zhí)行部門嚴格執(zhí)行并同考核掛鉤，對實際執(zhí)行過程中發(fā)生的超預算或預算外事項必須專項說明待批后方可執(zhí)行。通過業(yè)務單的形式與績效的嚴格掛鉤可以有效的保證責任的明晰和相關(guān)責任主體嚴格執(zhí)行業(yè)務體系流程。

通過完善全面預算組織體系，使每一責任中心緊緊圍繞計劃各負其責、各司其職，逐步改變有了計劃卻不按計劃辦事的習慣思維，確保公司年度預算編制既有數(shù)據(jù)資料，又有預計工作目標做支撐；企業(yè)管理者要充分考慮價值鏈之間的關(guān)系，明確各部門責任，避免在預算編制和執(zhí)行過程中相互推諉的情況出現(xiàn)，對公司全面預算工作的開展提供強有力的組織保障，才能夠真正保證預算對公司經(jīng)濟活動的全面指導作用。

3.2 不斷提高預算執(zhí)行控制

資金是企業(yè)的“血液”，現(xiàn)金流量是預算管理的“控制元”。隨著集團全面預算管理工作的不斷深入，根據(jù)集團統(tǒng)一的資金管理模式，集團的月度資金平衡會制度要不斷完善，推廣至行政等各類經(jīng)費支付，全面覆蓋預算，保證對預算的全方位管控。

此外可以通過對該會議不斷進行制度化和程序化，提高集團年度全面預算細分至月度滾動預算的準確性，為集團能順利執(zhí)行年度全面預算提供有力保障。集團月度資金平衡會應當涵蓋集團的生產(chǎn)和運營資金，從橫向上，覆蓋生產(chǎn)，運營，資產(chǎn)，管理支出；并同時完成從縱向上，涵蓋集團的各職能部門、二級組織，管理到組織的最末端，從而保證預算管理的全面覆蓋和控制公司的經(jīng)營活動。

3.3 不斷加強預算審核，規(guī)范預算編制標準

結(jié)合集團現(xiàn)行體制，針對近幾年全面預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，基于專業(yè)條線對口審核原則，集團可以不斷的優(yōu)化預算編制審核流程，使公司職能部門及基層單位不斷增強預算計劃執(zhí)行的意識，減少超計劃或變更計劃審核、實施預算的隨意性，不斷提高公司預算管理水平。

此外集團可以通過不定時的召開全面預算專題培訓會議，對各基層單位行政領(lǐng)導、財務主管、人事、生產(chǎn)、行政預算編制人員開展預算相關(guān)工作培訓。對集團每個年度重點關(guān)注的管理目標進行詳盡的解讀，并對基層單位在預算執(zhí)行過程中遇到的一些實際問題作及時的解答，并對今后進一步做好預算工作提出更高的管理要求。