探索國企績效考核的有效途徑

張紅雁

皖能合肥發(fā)電有限公司 安徽合肥 230041

1 績效考核的含義

什么是績效？ 績效是指在特定時(shí)間和條件下執(zhí)行特定任務(wù)的員工的工作行為和結(jié)果?？冃гu估使用特定的方法來客觀地描述員工的績效，并根據(jù)該描述確定績效水平。績效評估是提高組織管理效率和改善工作的重要工具。員工的工作狀態(tài)得以改善的基礎(chǔ)，是量化管理的前提也是人力資源管理系統(tǒng)中最根本的一環(huán)。

2 績效考核工作的現(xiàn)狀

2.1 概念理解的不到位帶來的影響

評估方向的偏差主要反映在單方面看到的管理目標(biāo)中，并且評估目標(biāo)的定位過于狹窄。例如，許多公司將績效評估和員工薪酬視為唯一目的。實(shí)際上，“獎(jiǎng)勵(lì)與績效的結(jié)合”應(yīng)該是績效評估的副產(chǎn)品。這是確?？冃Ч芾碛行Ф皇强冃Ч芾淼闹匾椒?。主要目的。目前，約有75.90%的接受調(diào)查的公司將“薪資與績效結(jié)合”作為績效管理的主要目標(biāo)之一，從而最終實(shí)現(xiàn)了“薪資”而非“績效”的最終績效管理。這時(shí)績效管理無所適從。

2.2 指標(biāo)制定的不合理性帶來的偏差

績效評估的重點(diǎn)是“績效”和“效率”，但是許多國有企業(yè)并沒有過多地關(guān)注績效評估，常常過分強(qiáng)調(diào)道德和辛勤工作，績效和有效性可以量化。一些公司績效指標(biāo)僅基于運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行衡量，并且過于具體，無法包含許多指標(biāo)。所使用的大多數(shù)指標(biāo)不是行為解釋，但評估取決于評估者的主觀情緒，缺乏客觀性。這樣的標(biāo)準(zhǔn)不僅含糊不清，而且可以在性能上產(chǎn)生很大的不同。結(jié)果，專家評估是對“受歡迎程度”的評論，人員的選擇是平衡的，并且存在交替現(xiàn)象。另外，綜合標(biāo)準(zhǔn)趨于統(tǒng)一。無論他們是高級，中級還是中級員工，他們都經(jīng)常使用評估標(biāo)準(zhǔn)，而不考慮人才具有能量水平的客觀現(xiàn)實(shí)[1]。

2.3 不合理的考核周期帶來的不良影響

評估時(shí)段是指執(zhí)行評估的頻率。如果評估的目的主要是分配紅利，則評估周期當(dāng)然會(huì)與紅利分配周期一致。實(shí)際上，從所調(diào)查的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的評估周期。例如，任務(wù)績效指標(biāo)通常需要較短的評估周期。一方面，在相對較短的時(shí)間內(nèi)，審查員對這些領(lǐng)域的工作成果有清晰的記錄和印象。從及時(shí)評估和對工作成果的反饋的角度來看，它有助于及時(shí)改進(jìn)工作并避免積累到年底的問題。

2.4 不合理的考核過程帶來的影響

公司老板的每個(gè)級別都有權(quán)修改員工的意見。各個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)者可能有不同觀點(diǎn)，但公立大學(xué)擁有最終決定權(quán)，而最終領(lǐng)導(dǎo)者的評估則占主導(dǎo)地位。因此，另一方面，評估的直接主管感到他沒有真正的權(quán)力，也沒有責(zé)任。另一方面，員工也認(rèn)為他們的直接主管是未經(jīng)授權(quán)的，不跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)入“高級職位”，也沒有在內(nèi)部下正常訂單。因此，評估反映了人的狀況和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，但是關(guān)系良好或網(wǎng)絡(luò)中的人具有良好的評估結(jié)果。

2.5 績效考核與其相關(guān)的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好。

最初的員工評估非常主觀，缺乏可以隨時(shí)披露的客觀信息?；蛘?，主管不希望直接與員工見面以進(jìn)行審查，因此他們通常填寫評估表并將其直接發(fā)送給人事部門進(jìn)行歸檔。這樣，員工就不知道他們的績效質(zhì)量。除了“無所不能”的溫床外，無法提高性能。結(jié)果自然使績效評估在促進(jìn)和改善中沒有發(fā)揮適當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

3 解決措施

3.1 形成良好的管理架構(gòu)

粗略地說，我們將績效管理用作概念，理念，基于績效的管理理念和基于績效的管理，而不是方法或工具。量化和部門評估不是績效管理的最終含義，而是對管理人員發(fā)展科學(xué)管理實(shí)踐，提高員工生產(chǎn)力和推動(dòng)公司戰(zhàn)略的重要價(jià)值。是。如果您從績效開始，回到績效，并專注于績效管理，例如在一家成功的公司中，公司會(huì)將績效管理從二級和交易戰(zhàn)術(shù)級別升級到資源管理競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略級別。

3.2 制定合適的考核方案

績效管理系統(tǒng)中評估方法的選擇是一個(gè)重要而敏感的問題。一些成熟的公司具有良好的績效評估文化，例如垂直，水平，360度，自我評估以及其他易于實(shí)現(xiàn)的方法。但是，對于剛開始實(shí)施績效管理系統(tǒng)的公司來說，很容易將評估過程變成考官與應(yīng)聘者之間的博弈，或者填寫表格，并在提高績效方面發(fā)揮實(shí)際作用。無法實(shí)現(xiàn)。此外，員工與主管之間的沖突會(huì)影響員工的工作熱情。因此，應(yīng)根據(jù)公司的文化和經(jīng)理的素質(zhì)認(rèn)真考慮績效評估方法的設(shè)計(jì)。正確的方法是通過選擇一種評估方法來確保員工的充分參與，并將其包括在績效溝通過程中。在溝通中，員工已經(jīng)感覺到績效管理并不妨礙他們，但是他們一起工作以提高工作績效并降低員工警覺性。同時(shí)，員工在溝通和批準(zhǔn)的評估方法中明確定義了績效目標(biāo)。因此，評估只是工作的一個(gè)總結(jié)，評估結(jié)果并不出乎意料，評估過程是在和諧與和諧的氛圍中進(jìn)行的[2]。

3.3 甄選合適的內(nèi)容進(jìn)行考核

確定評估的內(nèi)容以符合企業(yè)文化和管理理論。評估的內(nèi)容實(shí)際上是要求和目標(biāo)，例如員工的行為，態(tài)度和績效。評估的內(nèi)容應(yīng)闡明公司鼓勵(lì)，不同意并為員工提供正確指導(dǎo)的內(nèi)容。評價(jià)的內(nèi)容根據(jù)公司的經(jīng)營特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行分類。例如，評估的內(nèi)容分為三個(gè)方面：“重要任務(wù)”評估，“日常工作”評估和“工作態(tài)度”評估。在設(shè)計(jì)一個(gè)具體的評估項(xiàng)目時(shí)，內(nèi)容必須客觀，明確，每個(gè)項(xiàng)目的評估重點(diǎn)是使評估者和被評估者一目了然，沒有任何區(qū)別。

3.4 從溝通著手，做好考核

通過溝通，員工可以就如何協(xié)作，如何協(xié)作以及如何協(xié)作達(dá)成協(xié)議。因此，溝通是整體績效評估的核心任務(wù)。在評估之前，主管應(yīng)與員工聯(lián)系，以確定工作目標(biāo)和要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)。評估后，主管應(yīng)與員工進(jìn)行績效訪談，并共同制定未來業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃[3]。

4 結(jié)語

簡而言之，在國有公司進(jìn)行績效評估時(shí)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)各種問題。只有通過對問題的根本原因進(jìn)行清楚的分析，根據(jù)公司的實(shí)際情況，績效評估才是針對性的，及時(shí)而準(zhǔn)確的方法，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段將被執(zhí)行。做好工作，使績效考核在增強(qiáng)公司核心競爭力，促進(jìn)國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。