宋銳

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

本文對(duì)工程項(xiàng)目成本管控的部分管理原則與實(shí)操方式進(jìn)行了探討，圍繞工程項(xiàng)目成本管控問題提出相應(yīng)的解決策略，以期給工程項(xiàng)目成本管控水平的提升提供一些有益參考。

論文正文：

成本管控能力是工程項(xiàng)目最重要的管理能力之一，其結(jié)果直接決定著工程項(xiàng)目的成敗。本文以施工管理、商務(wù)管理、成本控制、經(jīng)營分析、合同管理、模式創(chuàng)新、信息化建設(shè)等多個(gè)維度，對(duì)提升項(xiàng)目成本管控能力做一粗淺探討。

施工管理方面，一要積極做好設(shè)計(jì)、施工方案優(yōu)化，合理組織現(xiàn)場施工，降低施工成本；二要規(guī)范運(yùn)行質(zhì)量管理體系，堅(jiān)持精品戰(zhàn)略，倡導(dǎo)一次合格、一次成功理念；三是規(guī)范運(yùn)行HSE 管理體系，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，創(chuàng)新工作，持續(xù)提升安全文明施工水平；四是合理配置機(jī)械資源，降低項(xiàng)目成本[1]。

商務(wù)管理方面，編制項(xiàng)目成本策劃和預(yù)算方案。以項(xiàng)目部編制的資金流量表為載體，并據(jù)此作為項(xiàng)目成本預(yù)測和控制的主要指標(biāo)和方式。項(xiàng)目資金流量表是基于以往項(xiàng)目的實(shí)際成本、分包價(jià)格、資源配備、市場情況、通貨膨脹、項(xiàng)目工期、施工方案、分包商選擇方案及本項(xiàng)目的項(xiàng)目策劃進(jìn)行對(duì)比、調(diào)整、編制而成，后續(xù)又根據(jù)掌握信息和方案的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整以增加對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)性。一要編制項(xiàng)目資金流量表、科學(xué)使用項(xiàng)目資金流量表；二要加強(qiáng)制度建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)管理制度；三是加強(qiáng)源頭控制，降低成本總額；四是通過月度資金會(huì)、季度資金流量表進(jìn)行宏觀控制，完善管理流程，建立書面臺(tái)賬加強(qiáng)細(xì)部控制；五是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、降低索賠及額外費(fèi)用損失。

索賠及糾紛管理方面。一是熟悉合同，把握合同中的索賠根據(jù)；積累資料，索賠能否成功關(guān)鍵在于證據(jù)的積累，工程施工過程中的過程記錄嚴(yán)格按照證據(jù)收集職責(zé)分工做好過程記錄，策劃建立網(wǎng)上索賠事件啟動(dòng)、監(jiān)控、流轉(zhuǎn)辦公平臺(tái)，根據(jù)索賠到位資金情況，設(shè)置項(xiàng)目部索賠獎(jiǎng)懲機(jī)制；二是在證據(jù)收集整理、工期延誤計(jì)算方式和費(fèi)用計(jì)算方面進(jìn)行完善，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)常見索賠點(diǎn)的學(xué)習(xí)、在過程中主動(dòng)發(fā)掘[2]。

成本分級(jí)控制方面。一是實(shí)行目標(biāo)成本控制管理，制訂施工目標(biāo)成本兌現(xiàn)及管理流程，與項(xiàng)目部均簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將項(xiàng)目的目標(biāo)成本與項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核直接掛鉤，使各項(xiàng)目的成本控制能力得到顯著提高。二是建立健全項(xiàng)目成本控制管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的成本動(dòng)態(tài)分析與管理，加大成本控制管理力度，通過項(xiàng)目整體策劃和全面預(yù)算管理相結(jié)合的方式，進(jìn)一步加大成本控制管理力度。三是按照“任務(wù)包層面、分包合同層面、部門專業(yè)層面、項(xiàng)目部層面”建立四級(jí)成本分級(jí)控制機(jī)制，設(shè)置不同層級(jí)成本控制臨界值及各層級(jí)職責(zé)范圍內(nèi)允許出現(xiàn)的成本最大偏差值，策劃按照偏離掙值指標(biāo)的百分?jǐn)?shù)來設(shè)立臨界值，各層級(jí)在各自權(quán)限范圍內(nèi)控制成本，超出層級(jí)允許最大偏差的，需上報(bào)執(zhí)行上一層級(jí)，以采取糾偏措施。

經(jīng)營分析制度建設(shè)方面。一是實(shí)行月度或季度經(jīng)營分析制度，項(xiàng)目部每季度召開一次季度經(jīng)營分析會(huì)議，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行一次全面的分析和總結(jié)，形成季度經(jīng)營分析報(bào)告。通過這種經(jīng)營分析管理制度的實(shí)行，使項(xiàng)目部能夠及時(shí)有效分析出生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的問題，預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有效提高總部對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)營情況的監(jiān)督指導(dǎo)能力。二是在公司實(shí)行經(jīng)營月報(bào)制度，各項(xiàng)目部每月按時(shí)按照規(guī)定的格式將項(xiàng)目部產(chǎn)值、收款、分包、索賠等各方面的經(jīng)營管理情況匯報(bào)總部，總部對(duì)項(xiàng)目部的經(jīng)營管理情況進(jìn)行研究和分析，并及時(shí)協(xié)助項(xiàng)目部處理項(xiàng)目執(zhí)行過程中遇到的問題[3]。

合同管理方面。一是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過建立工程分包合同管理程序，規(guī)范從分包招標(biāo)到合同關(guān)閉整個(gè)過程的管理，同時(shí)針對(duì)工程分包結(jié)算、分包材料領(lǐng)用、合同關(guān)閉等重點(diǎn)環(huán)節(jié)的管理，分別出臺(tái)相應(yīng)的管理流程。二是對(duì)分包合同范本和工程量清單實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，各項(xiàng)目部統(tǒng)一使用總部下發(fā)的合同范本和工程量清單，并通過標(biāo)準(zhǔn)文件更新及查詢系統(tǒng)，及時(shí)更新完善合同范本和工程量清單，堵塞合同漏洞，降低分包合同風(fēng)險(xiǎn)。三是在標(biāo)段劃分方面，總部出臺(tái)標(biāo)段劃分指導(dǎo)意見，鼓勵(lì)切塊分包，在分包商的選擇上鼓勵(lì)本土化分包，使各項(xiàng)目的標(biāo)段劃分更加合理。四是在分包合同評(píng)審方面，建立嚴(yán)格的合同審查會(huì)簽流程，針對(duì)不同的合同額設(shè)定了不同的審查會(huì)簽流程，通過法律、審計(jì)、質(zhì)量、安全等部門的審查參與，使分包合同文本內(nèi)容變得更加規(guī)范和準(zhǔn)確。

管理模式創(chuàng)新方面。以項(xiàng)目大宗物資采購為例，推行集中采購管理模式，各項(xiàng)目部大宗物資需求計(jì)劃傳送至公司，由公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一網(wǎng)上招投標(biāo)采購，全面推行公開招（議）標(biāo)，比質(zhì)、比價(jià)最后由定標(biāo)委員會(huì)討論定標(biāo)的方式，進(jìn)一步規(guī)范物資采購各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目物資采購的有效控制。

信息化建設(shè)方面。基于工程項(xiàng)目成本管控需要，開發(fā)成本管控信息化系統(tǒng)，將成本管控工作各個(gè)模塊都納入到信息系統(tǒng)之中，確保成本信息能夠做到實(shí)時(shí)共享，從而提升成本管控水平。畢竟各種成本信息借助于信息化系統(tǒng)，可以做到及時(shí)匯總分析，給成本管控決策提供詳實(shí)的依據(jù)。

不斷提高項(xiàng)目運(yùn)作成本控制能力，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，不僅是企業(yè)發(fā)展的基本保障，更是我公司在國際市場上堅(jiān)定不移的走下去，在競爭中培育比較優(yōu)勢，打造有國際競爭力的質(zhì)量效益型跨國企業(yè)的重要支撐。因此，必須堅(jiān)持以商務(wù)為中心運(yùn)作項(xiàng)目的理念，不斷創(chuàng)新管理，提高商務(wù)運(yùn)作水平，增強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)，合理投入，控制成本，確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。