禚越
青島水務(wù)集團(tuán)有限公司 山東青島 266000
隨著新一輪國(guó)企改革已邁入關(guān)鍵期,從監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)層面全面深化國(guó)企改革,提升國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為一個(gè)系統(tǒng)性工程???jī)效管理是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要抓手與載體。
由于文化差異、戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理觀念等問題,多數(shù)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系在運(yùn)營(yíng)時(shí)逐漸偏離軌道,存在“有制度無考核,有考核無應(yīng)用”、“輪流坐莊”、“只考勤不考核”等現(xiàn)象,使績(jī)效管理體系沒有發(fā)揮真正的作用。
績(jī)效管理體系有效實(shí)施的土壤是企業(yè)倡導(dǎo)公平性激勵(lì)的文化。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言,績(jī)效管理是一種全新的管理理念,改變了過去平均分配的格局,與企業(yè)傳統(tǒng)的中庸文化不相容。國(guó)有企業(yè)不是用企業(yè)文化推進(jìn)績(jī)效管理,而是用績(jī)效管理改造企業(yè)文化,因此績(jī)效管理體系推行過程中形成自上而下的阻力。
現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系多為人力資源職能部門牽頭制定。企業(yè)管理層與職工普遍認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的工作,缺乏對(duì)績(jī)效管理重要性的深刻認(rèn)識(shí),制定目標(biāo)及考核過程中缺少管理層的支持和員工的參與[1]。
績(jī)效管理源于美國(guó),90 年代才被我國(guó)引進(jìn)。因此績(jī)效管理模式、評(píng)價(jià)方法、考核指標(biāo)體系等都需要結(jié)合國(guó)企的實(shí)際情況加以創(chuàng)新和改進(jìn),不能一味照搬模仿?,F(xiàn)在國(guó)企績(jī)效管理體系很大程度上還是在考核層面,重結(jié)果輕過程,重懲處輕激勵(lì),缺乏績(jī)效反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)。
國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬調(diào)整,而且考核結(jié)果多為單一的組織績(jī)效或員工績(jī)效,二者缺乏聯(lián)系應(yīng)用??己私Y(jié)果應(yīng)用的局限性大大降低了績(jī)效管理體系在國(guó)企中發(fā)揮的重要作用。
國(guó)有企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,需要從思想、人員、方法、機(jī)制等方面著手,建立、完善與現(xiàn)代化企業(yè)管理要求相適應(yīng)績(jī)效管理體系。
企業(yè)文化是績(jī)效管理的基礎(chǔ),只有在良好的企業(yè)文化中才能保證績(jī)效管理有效推行。企業(yè)推行績(jī)效文化應(yīng)包含:
(1)共贏理念???jī)效管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展???jī)效文化需帶動(dòng)員工把自己的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,把職工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)通過企業(yè)價(jià)值的提升充分體現(xiàn)。
(2)公平不等于平均。企業(yè)對(duì)員工的公平應(yīng)該是提供公平的考核環(huán)境和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),提供科學(xué)的考核方法和工具,考核結(jié)果公平的應(yīng)用,“平均主義”是對(duì)優(yōu)秀員工最大的不公平。
(3)營(yíng)造暢通的溝通環(huán)境???jī)效溝通與反饋是重要的績(jī)效管理環(huán)節(jié),企業(yè)形成主動(dòng)溝通的氛圍有利于績(jī)效的促進(jìn)與改善。
國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系應(yīng)是一套總體聯(lián)動(dòng)、上下協(xié)調(diào)、橫向協(xié)同的管理體系???jī)效管理的核心作用是通過有效管理系統(tǒng),督促部門和員工工作業(yè)績(jī),提升員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”。因此,績(jī)效管理的主體缺少管理層和員工就會(huì)使績(jī)效管理體系推行流于形式,遭受阻力[2]。
推行績(jī)效管理過程中,管理者信心是關(guān)鍵。績(jī)效系統(tǒng)的關(guān)鍵是壓力傳遞,高層沒有壓力,壓力就無法傳遞,高管沒有足夠的激勵(lì),中層和員工的激勵(lì)也是很有限的。推行員工績(jī)效需要每個(gè)管理人員有足夠的決心和信心,并在工作中通過制度、體制、考核目標(biāo)等將決心、信心傳遞給職工,只有這樣新的績(jī)效管理體系才能真正在企業(yè)里生根發(fā)芽。
績(jī)效考評(píng)體系的建立過程需要員工全程參與,使員工成為績(jī)效管理的主體,才有成功的可能性。(1)考核目標(biāo)的建立需要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與職工意愿相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)自上而下溝通分解,自下而上反饋確認(rèn);(2)績(jī)效管理過程需要接受員工監(jiān)督,也需要上下級(jí)持續(xù)有效的溝通;(3)績(jī)效結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋員工,及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。
績(jī)效管理的核心牽引是戰(zhàn)略目標(biāo)。通過科學(xué)有效的績(jī)效考核體系將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。(1)公司級(jí)目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過年度預(yù)算管理,將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到業(yè)務(wù)板塊,形成“集團(tuán)公司級(jí)目標(biāo)-二級(jí)公司目標(biāo)-成本運(yùn)營(yíng)中心目標(biāo)”的責(zé)任目標(biāo)體系?,F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)選用平衡計(jì)分卡的方法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解,即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、員工四個(gè)維度進(jìn)行分解。(2)職能部門目標(biāo)。從公司年度目標(biāo)出發(fā),分解提出每個(gè)職能部門的年度目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù),以這些作為KRO 考核的核心。設(shè)定部門目標(biāo)需符合SMART 原則,目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的,例如不能說籠統(tǒng)地說”我想讓我的公司更好”,而是要提出”讓營(yíng)業(yè)收入增加300 萬”或者”勞動(dòng)生產(chǎn)率提高3%”之類的具體目標(biāo);目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。(3)個(gè)人目標(biāo)。對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)應(yīng)側(cè)重強(qiáng)化分解,優(yōu)化提升。被考核人在考核周期初始提出考核項(xiàng)目、目標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),提報(bào)部門負(fù)責(zé)人審核??己说年P(guān)鍵在于過程回顧與指導(dǎo),部門負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工考核計(jì)劃的溝通、過程的指導(dǎo),結(jié)果的改進(jìn),打破好人主義和趨中效益,在確定等級(jí)時(shí)建議采用強(qiáng)制分布[3]。
不同層級(jí)、部門的人員,對(duì)公司目標(biāo)影響和貢獻(xiàn)是不同的,在實(shí)際結(jié)果應(yīng)用中,應(yīng)加以區(qū)別,將組織績(jī)效結(jié)果與個(gè)人績(jī)效結(jié)果聯(lián)系應(yīng)用。例如按照組織績(jī)效考核結(jié)果確定部門獎(jiǎng)金包,將部門獎(jiǎng)金包按照個(gè)人考核成績(jī)進(jìn)行個(gè)人分配;也有企業(yè)對(duì)不同層級(jí)的人員確定不同比例的組織、個(gè)人績(jī)效考核掛鉤權(quán)重???jī)效結(jié)果不僅與薪資待遇直接掛鉤,更要作為職稱評(píng)聘、技能鑒定、人才選拔、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位調(diào)整、干部任用等綜合考慮的重要依據(jù),引導(dǎo)績(jī)效管理發(fā)揮正面激勵(lì)作用。
國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)完善提升的過程,需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變、員工訴求的變化及時(shí)調(diào)整優(yōu)化體系,建立“制定績(jī)效目標(biāo)-過程監(jiān)督-績(jī)效考核-反饋與改進(jìn)”動(dòng)態(tài)閉環(huán)體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與職工職業(yè)目標(biāo)的“雙贏”。