房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控分析

李文秀

摘要：繼2016年12月中央經(jīng)濟工作會議以“房住不炒”重新定位房地產(chǎn)市場后，各地區(qū)紛紛采取限購限貸、降杠桿等措施阻止炒房，使得房地產(chǎn)銷量明顯回落。房地產(chǎn)銷量的降低，必然導(dǎo)致房價停滯不漲甚至下降。與此同時，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不重視成本管控，成本只增不減，導(dǎo)致利潤下降、現(xiàn)金流不足甚至資金鏈斷裂。因此，企業(yè)必須樹立全員、全方位、全過程的動態(tài)成本管理意識，有效控制財務(wù)成本，增加利潤，進而提高企業(yè)的市場競爭力。文章從成本管控的重要性、成本管控中存在的問題及對策三個方面，對房地產(chǎn)企業(yè)成本管控問題進行分析，落實成本管控責任，合理安排資金計劃，確保企業(yè)的平穩(wěn)運行發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā);財務(wù)成本管控;問題;對策

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控的重要性

（一）成本管控有助于提高市場占有率，增加企業(yè)利潤

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以通過成本精細化管理，降低自身的財務(wù)成本。如果與其他競爭對手同時向市場投放相同質(zhì)量的房產(chǎn)或服務(wù)，在保證一定利潤的情況下，企業(yè)可以給予購買者更低的價格，使房產(chǎn)、服務(wù)進入市場速度更快，達到增加市場份額的目的。同樣，如果以市場統(tǒng)一價格銷售相同質(zhì)量的房產(chǎn)或服務(wù)，企業(yè)也可以通過降低成本，增加企業(yè)利潤，進一步提升企業(yè)的市場競爭力。

（二）成本管控有助于提升企業(yè)整體管理水平

圍繞成本管理制定科學合理的績效考核指標，有助于提高員工的成本管控意識，全面保障房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控工作的有效實施。成本管控工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理工作的重點，因而，成本管控工作效果的提升，必然會帶動企業(yè)管理水平的全面提升。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控存在的問題

（一）成本控制體系不完善

目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制方式比較單一，大多還停留在財務(wù)層面的核算與匯總上，缺乏事前的成本規(guī)劃及明確的預(yù)算目標，同時，實際成本結(jié)余或者超支都不會對相關(guān)部門人員的績效產(chǎn)生影響，對成本偏差的績效考核制度流于形式，使其他部門員工一致認為，成本管控只是成本控制部或者財務(wù)部的工作，與他們無關(guān)，造成員工成本管控意識淡薄。再者，項目成本管理制度不完善，導(dǎo)致成本管控人員在執(zhí)行相關(guān)工作時缺乏制度依據(jù)，在一定程度上阻礙了成本管控工作的進展。

（二）缺乏全階段的成本管理

當前，部分房地產(chǎn)企業(yè)管理人員僅關(guān)注對設(shè)備購置及施工等環(huán)節(jié)的成本控制，卻忽視了對前期規(guī)劃、竣工結(jié)算及營銷相關(guān)的成本控制。在土地競標階段，企業(yè)未對相關(guān)競標土地進行充分的市場調(diào)研及可行性研究論證，就樂觀地認為后期的銷售價格足以覆蓋土地成本，盲目參加土地競標，導(dǎo)致土地成本占比過高;在設(shè)計階段，設(shè)計人員只關(guān)注設(shè)計效果，卻忽略了成本因素及市場需求，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致項目成本增加、工期延誤甚至銷售困難;在招標階段，相關(guān)人員在招標前未對項目的范圍、工期、質(zhì)量要求、付款方式、結(jié)算方式等內(nèi)容進行細致的研究，進而未確定合理的最高標價和最低標價，導(dǎo)致中標單位不符合施工要求;在竣工決算階段，企業(yè)對施工方報送的工程決算資料內(nèi)容、簽字及蓋章審核不嚴，同時未深入到施工現(xiàn)場，仔細核對其包含的工程變更單、簽證單、結(jié)算單，導(dǎo)致工程成本超過預(yù)算總額;在營銷階段，由于營銷人員缺乏銷售經(jīng)驗，沒有制定科學合理的營銷計劃，使得企業(yè)投入了大量的廣告費用，但銷售成功率不高。

（三）成本管理人員配置單一，專業(yè)能力欠缺

大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有成立專門的成本控制中心，都是由成本核算部或者財務(wù)部兼管成本管控工作。成本核算部人員擅長的是成本造價方面的工作，但在設(shè)計、財務(wù)、營銷、融資等領(lǐng)域都不專業(yè)，同樣，財務(wù)人員也只能單一地通過對比目標成本數(shù)據(jù)，分析實際成本是否超支，而不能從設(shè)計或者工程造價的專業(yè)角度方面，分析成本節(jié)約或者超支的原因。所以，如果由單一職能部門人員來負責成本管控工作，因?qū)I(yè)能力限制，相關(guān)人員無法做到成本的全盤統(tǒng)籌，進而會影響成本測算數(shù)據(jù)的全面性和準確性。

（四）成本管理信息化不足

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的相關(guān)信息數(shù)據(jù)量較大。目前，企業(yè)大多仍以傳統(tǒng)的手工方式處理信息，缺乏完善的內(nèi)部成本管理系統(tǒng)，這樣既浪費了大量的人力物力，又對信息處理的時效性和準確性產(chǎn)生了影響，再加上部門間溝通不到位，導(dǎo)致各部門對成本項目的理解認知不一致，比如口徑不一致、數(shù)據(jù)不共享甚至割裂，同樣，也無法做到在建、完工項目成本數(shù)據(jù)的完整歸集。因此，如果沒有完善的成本信息化管理系統(tǒng)作為依托，企業(yè)就很難實現(xiàn)即時性、動態(tài)化、全方位的成本管控。

（五）資金管理不到位

當前，房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控政策持續(xù)收緊，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資渠道有限，籌資手段單一，導(dǎo)致資金成本過高。同樣，企業(yè)內(nèi)部溝通不到位，也會影響資金管理的效果。在編制資金預(yù)算前，財務(wù)人員未從項目開發(fā)進度及銷售政策方面，與相關(guān)人員做充分的溝通，導(dǎo)致資金預(yù)算與相關(guān)環(huán)節(jié)的預(yù)算不匹配，同時，也存在部分銷售人員為了拓寬市場，盲目采用寬松的資金政策，使客戶的首付款、按揭款不能按時足額回籠，甚至會導(dǎo)致資金鏈斷裂。

三、完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控的對策

（一）健全成本控制體系

企業(yè)應(yīng)建立一套完整的成本控制體系，從事前、事中、事后三個階段進行成本管控。首先，通過市場調(diào)研及客戶群定位，確定市場價格，再根據(jù)目標利潤算出初步的目標成本，然后經(jīng)過集體決策研究，確定最終的項目預(yù)算成本。其次，將預(yù)算成本層層分解成具體的成本管控指標，把目標變成切實可行的分部門行動計劃，并在執(zhí)行過程中利用動態(tài)成本法將實際成本與預(yù)算成本進行對比分析，找出節(jié)約及超支的原因。如果發(fā)現(xiàn)有效的成本控制措施，要堅持和推廣，必要時形成具體的規(guī)章制度，成本超支的，要找到合理的解決辦法。同時，將成本管控指標的完成情況納入部門及個人的業(yè)績考核體系，有助于強化員工成本控制意識，真正做到每項成本的控制責任落實到個人。

（二）實現(xiàn)全階段精細化動態(tài)管理

要想真正將成本管控工作落到實處，企業(yè)就必須將成本管控細化到房地產(chǎn)開發(fā)的每個階段。在項目決策階段，要聘請專業(yè)人員進行充分的市場調(diào)研，并針對項目做可行性研究論證后才能立項;在設(shè)計階段，須由工程、成本、設(shè)計、營銷、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)人員組成評審小組，共同協(xié)商優(yōu)化設(shè)計方案，既要考慮市場需求也要兼顧成本控制，做好各方面的平衡，盡量選用性價比高的施工材料，使設(shè)計功能無浪費、施工材料成本最優(yōu)，在一定程度上也能降低設(shè)計及工程變更的頻率;在招標階段，需選派相關(guān)人員組成招標小組，對投標單位的資質(zhì)進行嚴格審查，進一步規(guī)范材料樣板及工料要求，并選擇與實力雄厚、信譽良好的施工、監(jiān)理單位及設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，這樣可以減少履約糾紛及風險;在施工階段，須聘請經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理負責施工現(xiàn)場的監(jiān)管工作，并設(shè)置規(guī)范的工程變更審批流程，保證變更審批完畢后再施工，嚴禁“先變更，后批準”現(xiàn)象的發(fā)生;在竣工決算階段，加強對竣工決算資料的審查力度;在營銷階段，制定科學合理的營銷計劃，完善企業(yè)獎懲機制，進一步調(diào)動銷售人員的積極性。

（三）加強人員培訓，優(yōu)化成本管控人員配置

企業(yè)須成立專門的成本控制中心，負責房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管控工作。成員由投資、設(shè)計、營銷、成本、工程、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)人員組成。專業(yè)人員可以從各自專業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合專業(yè)知識，綜合全面分析問題，這樣不僅能夠做到成本的全覆蓋，也能夠做到項目成本在不同職能部門管控成本中的平衡，最終做到成本的優(yōu)化整合。同時，企業(yè)應(yīng)定期組織成本管控人員，參加內(nèi)部培訓或進修，提高成本管控人員的專業(yè)素質(zhì)，保證相關(guān)人員在掌握本專業(yè)業(yè)務(wù)知識的基礎(chǔ)上，增強其他專業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)能力，使其能夠更好地勝任相關(guān)工作。

（四）建立項目管理信息平臺

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，為了滿足企業(yè)對項目信息準確性及時效性的需求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要建立項目管理信息平臺。通過規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，此平臺可以輔助企業(yè)建立項目成本管理體系，將成本核算和成本控制理念融入到整體項目的開發(fā)過程中，實時跟蹤記錄項目的進展情況，實現(xiàn)項目、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。項目管理圍繞合同管理實施，需設(shè)置估算成本、預(yù)算成本、合同臺賬、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。首先，將目標成本錄入系統(tǒng)，隨著項目的推進，根據(jù)設(shè)計變更、工程簽證單、決算等信息及時更新系統(tǒng)，使全員都能夠及時掌握項目的動態(tài)。其次，由相關(guān)人員根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的實際成本，對比分析預(yù)算成本和實際成本的差異，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。同時，項目竣工決算完畢后，系統(tǒng)可以自動實現(xiàn)項目成本數(shù)據(jù)的匯總整理，進一步完善項目成本信息數(shù)據(jù)庫。同樣，資金管理也是成本管理的重要組成部分。根據(jù)信息平臺提供的合同付款節(jié)點及以往的付款情況，可以估算出資金需求，及時籌集調(diào)配資金，保證項目的順利完成。通過建立項目管理信息平臺，可以提升企業(yè)成本管控工作的質(zhì)量和效率，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

（五）完善內(nèi)部資金管理

房地產(chǎn)項目資金投入大，開發(fā)周期長。企業(yè)只有擁有充足的現(xiàn)金流，才能夠使項目按期保質(zhì)保量地完成。首先，企業(yè)應(yīng)綜合利用股權(quán)融資、債權(quán)融資、內(nèi)部利潤積累等方式，合理安排資金結(jié)構(gòu)，控制負債比例，降低財務(wù)風險。在條件允許的情況下，開發(fā)資產(chǎn)證券化等新型融資模式，降低融資成本。其次，要加強企業(yè)內(nèi)部人員溝通，在每月的25日前，由營銷、工程、采購、成本等部門，結(jié)合相關(guān)的營銷計劃、項目開發(fā)計劃、材料設(shè)備采購及項目施工進度，編制各部門次月及年度資金滾動收支計劃，經(jīng)各部門領(lǐng)導(dǎo)審核通過后，一并上交至財務(wù)部。財務(wù)部統(tǒng)一匯總，并編制公司次月及年度資金滾動收支計劃，及時安排資金籌措工作。同時，為了防止貸款資金沉淀，企業(yè)必須制定嚴格的工程付款審批流程。工程付款申請必須由施工方提出，經(jīng)監(jiān)理單位、工程管理部、成本管理部、財務(wù)部、企業(yè)負責人審核無誤后，結(jié)合施工進度和合同付款節(jié)點，支付相關(guān)工程款，避免產(chǎn)生不必要的利息支出。

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（作者單位：菏澤城建工程發(fā)展集團有限公司）