安踏闖關(guān)：大玩家再進(jìn)階

韓璐

“專業(yè)運(yùn)動”成為安踏新征途的起點(diǎn)和邊界。

2020年7月27日的上海，黃浦江邊外灘萬國建筑一側(cè)，搭起了一個超大的露天T臺，百架無人機(jī)擺開陣勢。晚上8時，黃浦江畔，華燈初上;錦繡外灘，樂章奏響，一場劃時代的時裝秀，在這里進(jìn)行。

作為北京2022年冬奧會官方合作伙伴，安踏在今年盛夏帶來了“北京2022年冬奧會特許商品國旗款運(yùn)動服裝”產(chǎn)品，包括國旗經(jīng)典、國家隊(duì)裝備、星系列以及生而不息四個系列的特許商品——“國旗款運(yùn)動服”在當(dāng)晚亮相，這是國內(nèi)首次在被授權(quán)的商品上直接使用中國國旗。

據(jù)悉，此次的“國旗款”是中國奧運(yùn)歷史上首次獨(dú)家授權(quán)。這是第一次，亦是唯一一家。承載著帶動廣大消費(fèi)者共享北京冬奧會的榮耀，安踏品牌此次讓消費(fèi)者能夠身穿國旗裝備，讓品牌與國之榮耀同行，秀場盛大而又意義非凡。

人謨未及天畫，在被疫情打亂的2020年里，安踏的這場秀，張揚(yáng)又自信，有來自品牌的自信，也是一次對體育行業(yè)的提振。

很多人不知道，這場現(xiàn)場規(guī)模達(dá)到500人、投入數(shù)千萬元的發(fā)布會，幾經(jīng)波折，在臨近的一周內(nèi)，諸多細(xì)節(jié)還在緊鑼密鼓籌備中。因?yàn)橐咔?，東京奧運(yùn)會延期，原本的營銷計(jì)劃被擱淺，國旗款發(fā)布是否如期進(jìn)行？在大部分企業(yè)降本階段是否需要落地這場秀？安踏品牌有過猶豫，即便決定實(shí)行，城市、地點(diǎn)、規(guī)模、形式，都比以往多了幾分顧慮。

安踏集團(tuán)副總裁李玲坦承，與往年相比，充滿變數(shù)的今年，辦一場大型活動很難，但對安踏來說，是值得堅(jiān)持的、正確的事，不僅能輸出煥然一新的品牌形象，更是給行業(yè)一個信號，可以繼續(xù)前進(jìn)沖鋒的信號。

對于安踏品牌來說，這場新品盛宴，是一次被重新認(rèn)知的機(jī)會。從2009年起成為中國奧委會贊助方，2017年成為北京2022年冬奧會官方合作伙伴以來，安踏將奧運(yùn)情緣、運(yùn)動精神從競技場帶向了普通消費(fèi)者。作為市值中國第一、在全球位居前列的體育用品集團(tuán)，安踏在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域的科技創(chuàng)新、材料研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的積累與沉淀，可以在秀場肆意表達(dá)。

在黃浦江邊的這場大秀上，由國際超模領(lǐng)銜的上百名模特通過秀場T臺展現(xiàn)國旗款系列產(chǎn)品的風(fēng)姿，而安踏品牌實(shí)際也走在新征途之上，經(jīng)歷著全方位的煥新與蝶變。在諸多看起來逆勢、非本能的選擇里，今年的安踏品牌站上了起跳臺，籌謀一次質(zhì)的飛躍。

數(shù)據(jù)還原真相

每一次起跳，實(shí)際來自一次蟄伏蓄力。即將“三十而立”的安踏品牌，剛好正處于一個新的路口，所面對的情況復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性。

橫向競品對比，安踏腹背承壓。由于疫情的影響，各大品牌去庫存壓力驟增，耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌在國內(nèi)外的庫存都出現(xiàn)了大量積壓，隨著中國消費(fèi)市場的復(fù)蘇，這些品牌的全球庫存都以中國市場傾銷為主。折扣、低價(jià)之下，直接沖擊了國產(chǎn)品牌的中高價(jià)位產(chǎn)品。

縱向品牌演化上，安踏一樣左右為難。消費(fèi)升級背景下，安踏在全方位重塑品牌，提升年輕消費(fèi)群體，都市白領(lǐng)及中產(chǎn)階級顧客占比，全面提升商品品質(zhì)和品牌形象。

只是“上行”并不容易。如果僅靠產(chǎn)品價(jià)格提升，新客群轉(zhuǎn)化尚未明朗，低價(jià)市場反被競品見縫插針，整體市場份額不升反降，再打折銷售，又會降低終端盈利能力。牽一發(fā)而動全身，一旦終端資金鏈出現(xiàn)問題，會影響下一季訂貨情況，惡性循環(huán)，不僅達(dá)不到升級目的，還會輸了原有優(yōu)勢。

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、專業(yè)運(yùn)動品牌CEO吳永華并不諱言，疫情之下，很多隱約的痛點(diǎn)被加速呈現(xiàn)了。略顯尷尬的境地，安踏亟須一次絕地反擊。安踏品牌要開啟一場“以科技引領(lǐng)的極致品質(zhì)價(jià)值”的變革，從品牌氣質(zhì)到專業(yè)運(yùn)動屬性，從消費(fèi)定位到商業(yè)模式，都要做全面的變革。

《孫子兵法》云，勝兵先勝而后求戰(zhàn)。商場如戰(zhàn)場，講究謀定而后動，認(rèn)真思考和確定戰(zhàn)略是制定戰(zhàn)術(shù)的前提。對品牌來說，勝負(fù)不是市場份額這么簡單，而在于搶占消費(fèi)者心智。在吳永華看來，安踏需要回答一個問題——與國際品牌在同一個賣場時，為什么消費(fèi)者會走進(jìn)安踏的店？

面對這個問題，安踏內(nèi)部清楚地知道，其實(shí)品牌形象是模糊的，安踏“Keep Moving”的記憶點(diǎn)不足，搶占消費(fèi)者心智不夠有力。營銷大師艾.里斯曾說，通過聚焦，對企業(yè)和品牌的各個部分進(jìn)行取舍并集中資源，才能避免品牌定位淪為傳播概念。

對安踏來說，需要樹立起一個有力的標(biāo)簽。于是，在2020年初，安踏在內(nèi)部提出了新的品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運(yùn)動。拆解這六個字，“專業(yè)運(yùn)動”，是安踏品牌想要強(qiáng)調(diào)的。

專業(yè)運(yùn)動群戰(zhàn)略總監(jiān)吳珊，亦是安踏品牌的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，她向《21CBR》記者解釋，聚焦是加固原有護(hù)城河，“近兩年來，安踏為了獲得Z世代年輕消費(fèi)者的青睞，陸續(xù)推出過很多聯(lián)名、跨界產(chǎn)品，有反響不錯的，也有效果不理想的。我們在思考，要如何挑選合作方？如何堅(jiān)持做自己？”安踏需要更明確，自己到底是誰，必須聚焦什么？

今年2月，安踏集團(tuán)決定建立大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，同時將電商運(yùn)營管理部職能合并進(jìn)去，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、集團(tuán)數(shù)據(jù)研究副總裁賀康城表示：“我們需要在變幻的格局下，運(yùn)用不斷大幅度增長的數(shù)據(jù)，綜合用于決策支持，為趨勢與方向判斷提供依據(jù)?！?/p>

以往的組織運(yùn)作中，安踏一直重視運(yùn)營數(shù)據(jù)，但這是首次將多維度、高顆粒度的數(shù)據(jù)運(yùn)營和研究在集團(tuán)層面加以集中，形成更高階的思考能力與更高維度的判斷能力，直接影響最后決策。

在國際品牌通過降價(jià)降維打擊國產(chǎn)品牌，導(dǎo)致國產(chǎn)品牌普遍增速低迷的背景下，今年一季度總結(jié)會，安踏請來的一些“外腦”建議，安踏品牌應(yīng)該走下沉路線的“藍(lán)海”市場。

當(dāng)時，賀康城和團(tuán)隊(duì)在做一項(xiàng)分析，將安踏的線上線下各種購物數(shù)據(jù)、搜索數(shù)據(jù)、會員信息，以及各城市終端門店銷售額做了綜合比對。

“我們的分析顯示，安踏主品牌在線上搜索的人群分布在前30座一二線城市，搜索量巨大，北上廣深等一線以及準(zhǔn)一線城市都排在最前面，銷售額貢獻(xiàn)占比近半。安踏兒童的消費(fèi)群一二三線城市占比更超過了60%。安踏兒童消費(fèi)群是典型的品質(zhì)時尚消費(fèi)群，相對于同品牌的成人更加高階，是品牌升級的基礎(chǔ)。我們從來不缺少在一二線城市核心消費(fèi)群的關(guān)注和興趣?！?賀康城透露。

他認(rèn)為，Z時代年輕人群的流失是安踏品牌的重要痛點(diǎn)，“未來的3年，得Z時代者得天下” 。 Z世代用戶與都市的年輕白領(lǐng)，對于專業(yè)和時尚要求高，對于品質(zhì)、技術(shù)自然也有更高的需求。“在我看來，消費(fèi)升級而不是下沉，才是安踏品牌的突圍之路。而在執(zhí)行上，這意味著安踏品牌的價(jià)位段不但可以向下延伸，更可以向上延伸?！?/p>

傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)略中，往往是單一設(shè)定，線性推進(jìn)，品牌為自己設(shè)立標(biāo)簽，再觸達(dá)目標(biāo)客群?？扇缃癜蔡さ淖龇ǎ峭ㄟ^多面觸點(diǎn)的數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)完整的戰(zhàn)略構(gòu)想。用畫像標(biāo)簽反向推動品牌全新定位。

在對消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行大量的分析后，安踏的數(shù)據(jù)研究團(tuán)隊(duì)有兩大關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：首先，線上與線下消費(fèi)群的共同訴求，是希望安踏的產(chǎn)品更具技術(shù)含量，更有高級感;其次，鞋和服飾的價(jià)格敏感性不同，在消費(fèi)市場承壓時，鞋是很好的戰(zhàn)略品類。而做好服裝，可以在線上和線下都支持更高的連帶率，從而保住客單價(jià)。

在這個思路下，安踏品牌喊出了新定位：以科技引領(lǐng)，打造極致品質(zhì)價(jià)值的專業(yè)運(yùn)動品牌。 “專業(yè)運(yùn)動”作為安踏的DNA，被再次重申，成為了安踏新征途的起點(diǎn)和邊界。賀康城認(rèn)為：“在未來重建增長點(diǎn)的過程中，我們和天貓等核心平臺的深入數(shù)據(jù)合作，乃至建立數(shù)據(jù)共創(chuàng)中心，發(fā)掘新的品類機(jī)會和場景機(jī)會，是最重要的增長動力源。”

吳永華將安踏未來之路化繁為簡，互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)者早已沒有幾線城市之分，只要消費(fèi)者有這個需求和痛點(diǎn)，安踏就堅(jiān)持去滿足和解決，挖深做透，并做到線上線下全鏈路貫通，就能形成品牌的護(hù)城河。

“我們希望大家記住，安踏是一家專業(yè)的體育用品公司，永遠(yuǎn)不要忘記我們是靠專業(yè)成長起來的。安踏也是一家科技引領(lǐng)型的公司，堅(jiān)持核心價(jià)值觀，不做商品抄襲，不做為了低價(jià)而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的商品，不做消費(fèi)者利益點(diǎn)不清晰的產(chǎn)品創(chuàng)新?！眳怯廊A說。

爆款的表達(dá)公式

安踏品牌回歸專業(yè)運(yùn)動的背后，是反思，是重塑，是希望從消費(fèi)者“買得起”變成“想要買”的品牌，是將標(biāo)簽從“性價(jià)比”改為“價(jià)值比”的過程。

產(chǎn)品是品牌與消費(fèi)者直接溝通的最好“語言”。

在安踏，產(chǎn)品被分為籃球、綜訓(xùn)、跑步、生活、女子等一系列不同場景。吳永華說：“我們就在‘專業(yè)運(yùn)動、科技引領(lǐng)、極致價(jià)值12字方針指導(dǎo)下，從‘內(nèi)容、顏值、科技三個維度去實(shí)踐，細(xì)化各類渠道開店標(biāo)準(zhǔn)，提升渠道質(zhì)量，把每個場景的屬性做到最好?！?/p>

針對產(chǎn)品，安踏設(shè)置了新公式：極致價(jià)值比=（科技+顏值+故事）/合適的價(jià)格。這個公式成了安踏品牌的產(chǎn)品法則，亦是爆款方法論，滲透在安踏品牌旗下的籃球、綜訓(xùn)、跑步與運(yùn)動生活四大品類事業(yè)部中。

安踏今年的第一款明星產(chǎn)品C37軟跑鞋，是該公式最好的詮釋者。5月18日零時，安踏C37軟跑鞋在天貓官方旗艦店首發(fā)，1秒內(nèi)3000雙首批上架產(chǎn)品被一搶而空，1天內(nèi)訂單達(dá)到13000雙，不到一周，30000雙預(yù)售庫存售罄。對于安踏團(tuán)隊(duì)來說，表現(xiàn)超越預(yù)期。

對于此前涉足較少的軟彈市場，安踏品牌從材料選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到渠道推廣做了一次全新嘗試，也正因?yàn)椤靶隆?，所以沒有條條框框限制，團(tuán)隊(duì)只需要踐行一個原則——給消費(fèi)者需要的極致價(jià)值比。

C37項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人、鞋快反業(yè)務(wù)部總監(jiān)李燕表示，消費(fèi)者對于“軟底”的偏好在增加，但要做到“軟彈”并不簡單。按“邵氏硬度”值，傳統(tǒng)跑鞋的硬度普遍是55度左右，軟一點(diǎn)的在43-48度。隨著度數(shù)下降，摩擦力降低，在跑步時接觸力、抓地力不夠，對于正在成長發(fā)育階段的青少年兒童，并不利于健康。另外，對于長距離跑動，軟底的穩(wěn)定性和承壓力不夠好。因此，很多鞋款初上腳時，腳感柔軟舒適，卻因?yàn)楹雎跃徴鹦Ч恰败浂粡棥薄?/p>

37度，是安踏材料團(tuán)隊(duì)歷時三年，超過數(shù)萬次反復(fù)盲測體驗(yàn)后，在柔軟與支撐之間取得最大平衡的度數(shù)，背后是材料科技和制造工藝的突破。

從材料方面看，安踏以新材料打破了慣例。市面上熟知的緩震材料，很多用傳統(tǒng)的EVA發(fā)泡，而C37的材質(zhì)是經(jīng)過了安踏不斷試驗(yàn)，專門為能夠達(dá)到37度進(jìn)行重新配比的柔性分子鏈聚合成型的，確保在實(shí)際運(yùn)動保證柔軟腳感的同時，能夠很快回到最初的形態(tài)。鞋底研發(fā)難度高，安踏在近4個月時間里測試了1000雙不同軟硬度的鞋底，不停調(diào)試才找到了最合適的度數(shù)。

因?yàn)橄M(fèi)者對柔軟度的需求，C37有了誕生的機(jī)會。又因?yàn)橄M(fèi)者對科技與專業(yè)的要求，C37重新定義了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。而C37真正的引爆，也來自于對消費(fèi)者的精準(zhǔn)分析與捕捉。數(shù)據(jù)登場，成為了決策方法論的依據(jù)。

電商零售市場部策劃高級經(jīng)理聶向楠的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，安踏天貓旗艦店的主流消費(fèi)人群，60%以上為男性，其中近75%為95后和00后。這群人在內(nèi)部被定義為“泛大學(xué)生”，他們具備一定審美要求，有運(yùn)動需求，愛好科技又追求專業(yè)。

在清晰的畫像下，安踏針對C37的營銷打法不再是以往的傳統(tǒng)明星代言、社交媒體傳播，而是專注聚焦客群、找到精準(zhǔn)渠道。首批營銷主打男性，提出了“最優(yōu)解”的理念，也強(qiáng)調(diào)了安踏的三大護(hù)城河：科技引領(lǐng)、專業(yè)運(yùn)動、極致價(jià)值。

新品的名字是直接、具象且酷感十足的量化數(shù)據(jù)“C37”，確定了“軟得剛剛好”的Slogan，預(yù)示著產(chǎn)品的專業(yè)軟度概念，不到300元的到手價(jià)，切中了年輕男性對于科技感與性價(jià)比的追求。

吳永華說，C37的成功讓團(tuán)隊(duì)意識到，好的產(chǎn)品加上讓人尖叫的內(nèi)容，打造與消費(fèi)者共鳴的商品和故事，就是正確的模式。

C37之后，7月發(fā)布的國旗款系列，再次為安踏品牌帶來了一波熱潮。安踏讓普通人感受到真正世界級標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)運(yùn)動科技，分享國旗榮耀。在安踏內(nèi)部，為國旗款特別成立了尖貨事業(yè)部，在打造國旗款系列產(chǎn)品中，將材料科技、制造工藝和供應(yīng)鏈等進(jìn)行了全方位優(yōu)化。安踏籃球品類事業(yè)部總經(jīng)理蔡之本是國旗款產(chǎn)品的直接帶頭人，據(jù)其介紹，國旗系列應(yīng)用了多種高性能原料，包括經(jīng)久耐用、抗撕裂、抗擦傷和抗磨損的CORDURA，棉纖維普通棉長近一倍、光澤性、透氣性更好的水柔棉，杜邦生物基纖維SORONA，等等。

9月，安踏品牌又馬不停蹄地上線了克萊-湯普森系列簽名鞋的最新成員：KT6。這款以“高山流水”為主題的球鞋，定價(jià)899元，實(shí)現(xiàn)了安踏籃球鞋的價(jià)位提升。除了搶眼的設(shè)計(jì)，最突出的就是科技感，搭載的“3D FLOW”科技系統(tǒng)備受關(guān)注。

蔡之本介紹，該系統(tǒng)并不是傳統(tǒng)的單一科技應(yīng)用，而是依據(jù)克萊本人現(xiàn)象級3D球員的定位，以及其打法特點(diǎn)對應(yīng)的功能需求進(jìn)行打造，是集成了多個科技模塊，底面一體的一套完整系統(tǒng)。該系統(tǒng)由“3D HUG”穩(wěn)定支撐模塊、“CARBON FIBER”碳纖維抗扭&力傳導(dǎo)模塊、“SMART S.A.M+ALTI FLASH”智能吸震反彈模塊，以及山形水紋漣漪大底四大科技模塊構(gòu)成。

除了過硬的產(chǎn)品力，KT6在優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)上做足了功夫。安踏品牌副總裁朱晨曄告訴《21CBR》記者，為了幫助消費(fèi)者更好地了解KT6，安踏開發(fā)了以AR虛擬克萊形象為講解員的微信小程序。消費(fèi)者可通過微信公眾號或掃描門店二維碼進(jìn)入小程序，隨后掃描實(shí)物球鞋或海報(bào)等圖形識別物，即可召喚出“虛擬”克萊講解員。除了能為消費(fèi)者普及關(guān)于KT6的所有知識點(diǎn)外，虛擬克萊還能和粉絲們同框“合影”。

“我們考慮到KT系列的忠實(shí)粉絲大多為年輕群體，在天貓電商平臺嘗試了一系列互動體驗(yàn)。消費(fèi)者可通過參與AR游戲抽取克萊限量玩偶的盲盒。還會上線一款能幫助粉絲們‘一鍵試鞋的AR換裝互動，豐富了粉絲們的消費(fèi)體驗(yàn)。”朱晨曄強(qiáng)調(diào)，不論是產(chǎn)品還是營銷方式，安踏都在強(qiáng)調(diào)如何用科技生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者在運(yùn)動場景中表現(xiàn)得更好?！皬腃37、國旗款到KT6，安踏品牌在不斷測試，究竟什么樣的產(chǎn)品是年輕消費(fèi)者喜愛的，每一次迭代與摸索，都是試圖為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造更高的價(jià)值，是在與他們建立對話平臺的過程?！?/p>

事實(shí)上，過去三年間，安踏品牌都在強(qiáng)調(diào)“升級”和“年輕化”。李玲說，這不是單純提價(jià)，而是提升品質(zhì)，提高品牌的自豪感?！昂笈_數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)出的變化明顯，以往安踏的消費(fèi)者中，價(jià)格敏感者居多。三年輪替，而今安踏80%用戶集中在90后、95后以及千禧一代?！?/p>

這部分全新消費(fèi)者選擇安踏的理由，不再是“便宜”，更多是“科技屬性”，他們甚至愿意為滿足真實(shí)需求和品質(zhì)的產(chǎn)品而支付溢價(jià)。產(chǎn)品與消費(fèi)者之間，是一個逐步磨合、調(diào)整的過程，消費(fèi)者群體畫像修正的同時，品牌形象、產(chǎn)品風(fēng)格以及渠道均會隨之改變。

不難看到，安踏品牌的球鞋和國旗款商品也可以賣到上千元，安踏的產(chǎn)品系列逐步實(shí)現(xiàn)上探，在終端門店的設(shè)計(jì)與選址上也有了高舉高打的底氣，有了占據(jù)一二線購物中心、核心區(qū)域流量所在地區(qū)的“十代店”。

李玲直言，安踏主品牌的年銷售額接近200億元，如此體量之下，突破與增長并不容易。好在三年的嘗試，結(jié)果讓團(tuán)隊(duì)驚喜，品牌“上行”帶來的增長空間，新銳白領(lǐng)、Z世代等中高收入群體釋放的潛在消費(fèi)力，比安踏預(yù)估的更迅猛。

喚醒沉睡的流量

如果說產(chǎn)品是與消費(fèi)者溝通的語言，渠道便是傳遞語言的介質(zhì)。吳永華常在內(nèi)部警示，早年行業(yè)會比拼一個江湖的一二三排名，可當(dāng)下的競爭，往往只容得下第一、二名。他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)首先要高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，敢于做第一，有頭部品牌的自信與格局。其次，做一個敏捷型組織，迅速應(yīng)對變化。另外，要時刻反思執(zhí)行力。

在疫情后，這些不是口號，而成為了一次實(shí)戰(zhàn)，安踏品牌迎來了一次徹底的系統(tǒng)性自我升級。

應(yīng)對疫情帶來的封城停業(yè)，安踏在除夕當(dāng)天推出了應(yīng)急預(yù)案，支援疫情、部署團(tuán)隊(duì)、開啟線上營銷，一切匆忙卻有條不紊。

發(fā)令槍響得早，一部分原因在于安踏經(jīng)歷過類似危機(jī)。李玲回憶，2008年奧運(yùn)會后，體育品牌進(jìn)入了瘋狂擴(kuò)張階段，盲目樂觀進(jìn)擊帶來市場過剩。2010年末，包括安踏在內(nèi)，各大品牌均出現(xiàn)了不同程度的庫存壓力，不少企業(yè)陷入負(fù)增長。應(yīng)對過零售危機(jī)、周轉(zhuǎn)庫存，安踏有經(jīng)驗(yàn)。

如今的情況非常類似。疫情切斷了線下零售渠道，又恰逢春節(jié)，原本的旺季成了淡季，按照正常訂貨流程，2月貨未出，3月貨又來了，庫存積壓嚴(yán)重。于是1月29日，安踏開了一個全體動員會，啟動全員零售計(jì)劃，激活線上流量。

安踏品牌的全員零售計(jì)劃，選擇在微信、有贊、直播等平臺進(jìn)行，每個部門上線各自的導(dǎo)購小程序，通過朋友圈、會員群等進(jìn)行分享、轉(zhuǎn)化。僅10天時間，安踏品牌就上線了42家“網(wǎng)店”，各個區(qū)域基于線上渠道，結(jié)合會員社群運(yùn)營，在網(wǎng)上拉動銷售，在線下門店零開業(yè)的情況下，日均銷售額達(dá)超過1000萬元，數(shù)據(jù)喜人。

如果說以前電商是試水，是順勢而為，今年線上化則是勢在必行。2020年上半年，安踏集團(tuán)電商業(yè)務(wù)迅猛發(fā)力，流水同比增長超過50%，“6.18”大促增速高達(dá)78%。李玲預(yù)計(jì)，2020年安踏集團(tuán)、安踏主品牌增速將超過50%。

不過，全員零售的過程中，安踏品牌嘗到了線上的甜頭，也發(fā)現(xiàn)了問題，并帶來了一次徹底的顛覆與升級。

專業(yè)運(yùn)動零售IT總監(jiān)郭琰說，安踏品牌的核心目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)人貨場的在線化，盤活流量、打造自己的會員體系，是疫情期間延續(xù)至今的想法。

對于“人”而言，安踏擁抱了新生態(tài)，整個會員運(yùn)營的模式依賴于企業(yè)微信與小程序，實(shí)現(xiàn)人機(jī)服務(wù)，每個導(dǎo)購都是一個服務(wù)的觸點(diǎn)，通過導(dǎo)購給每個會員提供個性化服務(wù)。未來變革的方向，就是通過企業(yè)微信來建立和會員之間高效的連接，通過導(dǎo)購工具來實(shí)現(xiàn)千人千面的個性化服務(wù)，通過CRM來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動會員的運(yùn)營。

“貨”方面，則是以數(shù)字化提高商品運(yùn)營效率，涉及到商品的財(cái)務(wù)計(jì)劃、商品企劃、商品設(shè)計(jì)、商品訂貨、生產(chǎn)、物流、零售等一系列環(huán)節(jié)。

“場”方面，安踏品牌的模式變革方向是“打造‘大官網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)私域流量的拓展盤活和經(jīng)營”。郭琰表示，傳統(tǒng)的渠道經(jīng)銷商，會依賴于第三方品牌。如果是街鋪，可能更多是依賴于街鋪的流量;如果是百貨或者購物中心，可能更多的是依靠百貨購物中心自身的流量。在淘寶、京東也一樣，平臺流量決定生意規(guī)模。

實(shí)際上，在今年一季度全員零售階段，安踏品牌發(fā)現(xiàn)，安踏（大貨+兒童）累計(jì)會員超過5000萬，幾乎都在“沉睡”狀態(tài)。相較斐樂，今年2-3月期間，官網(wǎng)實(shí)現(xiàn)銷售2.3億元，其中40%流量來自公眾號，60%來自導(dǎo)購員分享。

安踏品牌與斐樂在模式上的差異，導(dǎo)致了流量轉(zhuǎn)化上的難度差異。斐樂是全直營模式，在人、貨、場的管理上快速高效，全國一盤貨，可以將營銷戰(zhàn)略與會員體系一以貫之。但安踏品牌通過分銷和加盟商的分銷批發(fā)模式，數(shù)據(jù)分散，利益割據(jù)，激活線上流量有挑戰(zhàn)。

于是，安踏品牌手起刀落，迎來了渠道管理方面的重磅改革。今年8月，安踏品牌宣布，建立直面消費(fèi)者（Direct to Consumer）的商業(yè)新模式。這是2010年安踏主品牌由批發(fā)到零售的重要轉(zhuǎn)型后，安踏的又一次升級，或?qū)⒊蔀橛绊懓蔡ぜ瘓F(tuán)未來10年經(jīng)營的重要轉(zhuǎn)折。

轉(zhuǎn)型的第一階段，在長春、長沙、成都、重慶、昆明、南京、上海、武漢、西安等9個市以及廣東、浙江兩個省，安踏的大部分店鋪將轉(zhuǎn)型為品牌直營。上述地區(qū)的安踏品牌店，計(jì)劃約60%由安踏集團(tuán)直營管理，40%由加盟商按照公司運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)管理。

在過去20多年間，品牌批發(fā)模式幫助安踏品牌快速下沉，占領(lǐng)市場，但隨著市場環(huán)境變化，品牌對消費(fèi)者需求的掌握，從前端市場到后端供應(yīng)鏈協(xié)同的效率，以及品牌本身價(jià)值傳導(dǎo)力度，均提出了更高要求。

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、集團(tuán)總裁鄭捷解釋，分銷在初期有其不可替代的價(jià)值，貨通弊端也非常明顯。由于安踏品牌過去依賴于經(jīng)銷商，線上線下無法做到一盤貨，對庫存效率、經(jīng)營效率、貨品價(jià)值等核心問題產(chǎn)生直接影響。

反觀斐樂的全直營模式，雖然前期涉及巨大的運(yùn)營成本，一定程度上會犧牲短期利潤，但蟄伏期后，斐樂快速成為了過去5年內(nèi)在中國市場發(fā)展最為迅猛的運(yùn)動品牌。

安踏品牌同樣在等待一次轉(zhuǎn)變，DTC的升級是適逢其時也是迫在眉睫，尤其在后疫情時代，一個能夠緊抓市場動向、自上至下一盤貨的模式，是品牌力提升的關(guān)鍵。

DTC模式下，安踏品牌才能將品牌的零售運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)部署到終端門店，通過數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)抓取大數(shù)據(jù)，優(yōu)化商品企劃、選品、配送過程中的智能決策，加快品牌營銷策略的落地速度。在“貨通”方面，直營后，安踏可以提升貨品的配送效率，強(qiáng)化庫存管理的協(xié)同效應(yīng)。

另外，直營模式會顯著提升安踏品牌的品質(zhì)價(jià)值與極致性價(jià)比。直營模式將推動在全國重點(diǎn)城市加快開設(shè)新一代體驗(yàn)店和旗艦店等優(yōu)質(zhì)終端，門店運(yùn)營管理將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上更加標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化。直營模式還有助于進(jìn)一步提升300平方米以上的大店占比，優(yōu)化同店增長及店效坪效管控。

在某種程度上，借助DTC戰(zhàn)略，安踏在尋回有力的抓手，建立傳達(dá)品牌故事的揚(yáng)聲器。

迭代價(jià)值鏈路

如果說DTC模式的轉(zhuǎn)變是外向升級，那么在內(nèi)部，安踏則在加速價(jià)值鏈升級，全面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，甚至將因?yàn)橐咔榭s減的各事業(yè)部的差旅費(fèi)用，全部投向了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，決心甚大。

轉(zhuǎn)型并非臨時起意。2019年初，安踏請了IBM公司，共同制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，并且制定了2025數(shù)字化目標(biāo)：通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立直面消費(fèi)者的業(yè)務(wù)模式，更精準(zhǔn)的定義內(nèi)容和場景，強(qiáng)化連接和互動，領(lǐng)跑市場，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)DTC占比達(dá)到70%。

對安踏來說，數(shù)字化不陌生，幾輪演進(jìn)，實(shí)際都順應(yīng)了集團(tuán)的多次轉(zhuǎn)型。1991年，安踏集團(tuán)創(chuàng)立，經(jīng)歷了生產(chǎn)制造企業(yè)到品牌批發(fā)商、品牌零售商、多品牌集團(tuán)的三次商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，而數(shù)字化建設(shè)早在2008年安踏銷售規(guī)模僅50億元時，就提上了戰(zhàn)略重點(diǎn)。

安踏IT高級總監(jiān)陳東海，曾參與集團(tuán)過往的每一輪數(shù)字化改造。最初安踏的數(shù)字化，其實(shí)就是信息化建設(shè)。安踏采取的是“大核心小周邊”路徑，耗資數(shù)億元，搭建了信息管理中心與數(shù)據(jù)中心，并且成為全國第一家部署SAP解決方案的企業(yè)，同時再鏈接周邊系統(tǒng)，覆蓋商品研發(fā)企劃、供應(yīng)鏈、物流、倉儲、終端門店運(yùn)營、后臺部門等全業(yè)務(wù)流程。2018年，安踏曾迭代系統(tǒng)，升級使用了SAP最新一代的數(shù)字化平臺S/4HANA，成為國內(nèi)首家部署SAP最新數(shù)字化平臺的企業(yè)。

2012年，安踏從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)型為品牌零售，集團(tuán)從單品牌變成了多品牌、全渠道架構(gòu)后，安踏的信息化升級為智能化，從產(chǎn)品到服務(wù)，從孤島到連通，安踏內(nèi)部品牌從競爭到共生，集團(tuán)需要一個完整的系統(tǒng)鏈路，更細(xì)致地?fù)羝屏闶酃?jié)點(diǎn)。

“當(dāng)時引入商品全生命周期管理系統(tǒng)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺，自建了全鏈路移動BI平臺，提升了整個ERP系統(tǒng)。”陳東海說，安踏內(nèi)部的三大核心能力——品牌力、商品力和零售力，均需要數(shù)字化手段來保障。以零售力為例，智能化階段，安踏實(shí)現(xiàn)了基于經(jīng)營核心數(shù)據(jù)的決策報(bào)告生成，銷售、庫存、折扣、利潤率、單店運(yùn)營情況、日均單店客流、各區(qū)域排名等，所涉及的進(jìn)店率轉(zhuǎn)換率、客單價(jià)、客單量等均可以實(shí)時調(diào)動。

“這背后對于系統(tǒng)的性能、并發(fā)處理的技術(shù)要求非常高，IT團(tuán)隊(duì)也是在該階段引入了大量人才，共同規(guī)劃整個技術(shù)路徑?！?/p>

2020年，安踏的運(yùn)營模式再次轉(zhuǎn)型，從品牌零售商，轉(zhuǎn)向DTC模式，希望通過消費(fèi)者鏈接、交互和洞察，實(shí)現(xiàn)商品研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等運(yùn)營方式的變革，從而更敏捷地滿足消費(fèi)者的差異化需求。

除此之外，安踏的數(shù)字化進(jìn)程已經(jīng)深入到了后端供應(yīng)鏈。今年，安踏將3D技術(shù)引入到了鞋履的設(shè)計(jì)、建模、生產(chǎn)之中，成為了全球最早且最大規(guī)模運(yùn)營3D技術(shù)的運(yùn)動品牌。

據(jù)安踏運(yùn)動生活品類事業(yè)部總監(jiān)鄭明廉介紹，鞋履設(shè)計(jì)生產(chǎn)工序繁復(fù)，從設(shè)計(jì)稿到最終打樣生產(chǎn)有百來道工序，設(shè)計(jì)師反復(fù)修改再進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，單鞋出樣時間周期長達(dá)半年到一年，耗費(fèi)成本可過萬。按照安踏品牌的一年的設(shè)計(jì)量來看，1000款鞋，加上不同配色，一年數(shù)千次打樣、篩選過程，即便50%能夠進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也有至少上千萬元報(bào)廢在前期設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

在合作項(xiàng)目中，安踏打造了一個集合了AI、3D、超真實(shí)渲染以及AR/VR技術(shù)于一體的智能設(shè)計(jì)系統(tǒng)，可以短時間內(nèi)生成3D虛擬樣品，整個成像效果接近實(shí)物，還能夠拆解部件，還原內(nèi)部結(jié)構(gòu)，輕松實(shí)現(xiàn)樣品配色、部件替換的模擬效果，整個設(shè)計(jì)、修改、篩選等步驟直接在屏幕上完成，實(shí)現(xiàn)降本增效，提高快反效率。

安踏集團(tuán)鞋采購副總裁張細(xì)祥告訴記者，實(shí)際上，安踏多年前便試圖進(jìn)行供應(yīng)鏈數(shù)字化，也在接觸類似的技術(shù)公司。疫情期間，國內(nèi)外設(shè)計(jì)部門的溝通依賴于線上，不少線下樣品預(yù)覽不得不轉(zhuǎn)到線上，加快了智能設(shè)計(jì)系統(tǒng)的上線應(yīng)用。

早年，國際品牌耐克、阿迪達(dá)斯均提出過3D建模設(shè)計(jì)概念，但均未真正批量應(yīng)用。而在安踏，每個季度已經(jīng)有數(shù)百款以這樣數(shù)字化的方式，進(jìn)行鞋樣設(shè)計(jì)。“原本數(shù)月的打樣過程，被精簡到幾周內(nèi)，由于虛擬樣品還原度高，訂貨會也可以直接采用3D效果圖。” 鄭明廉告訴記者，數(shù)字化設(shè)計(jì)從安踏運(yùn)動生活品類開始規(guī)?；瘧?yīng)用，接下來會逐步滲透到全生產(chǎn)流程，并且在安踏其他品類進(jìn)行嘗試。

顯然，相比此前幾次數(shù)字化建設(shè)，這次更深化也更貼近業(yè)務(wù)。李玲覺得，前期幾次轉(zhuǎn)型，重心落在系統(tǒng)建設(shè)，數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析，供應(yīng)鏈高效協(xié)同上，系統(tǒng)成本占大頭。今年的這場數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，更重要的是消費(fèi)者、大數(shù)據(jù)以及消費(fèi)行為研究，是對于私域流量和公域流量的研究與盤活。這是數(shù)字化戰(zhàn)略會與DTC業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，被同時提出的原因。

對安踏來說，2020年的經(jīng)歷，是以往不曾有過的，仿佛按下了重啟鍵，升級進(jìn)階的腳步在加快。不過，任何轉(zhuǎn)變都非一日之功。李玲說，最大的感受是，整個組織在主動尋求變革，不只是管理層，而是每一名員工的主觀意愿。全面推進(jìn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與DTC戰(zhàn)略，是從組織管控、體系性設(shè)計(jì)到運(yùn)營，從組織、項(xiàng)目、架構(gòu)、能力保障等要素的建設(shè)和整合，不僅僅是IT與渠道層面的戰(zhàn)役。

上行的用戶定位，專注打造極致價(jià)值比的產(chǎn)品，逐步打通流量的全渠道，安踏品牌的新故事才剛剛寫下序章。榮耀之路或許有荊棘與阻隔，但如吳永華所言，安踏之道是以消費(fèi)者為導(dǎo)向、以市場地位為目標(biāo)、以創(chuàng)新為生存之本、以貢獻(xiàn)者為榜樣的，“我們把這幾句話做得有張力了，自然就踏穩(wěn)了這個全新的賽道” 。