淺談中小企業(yè)人力資源管理績效制度改革方法研究

張旭陽

（池州學(xué)院馬克思主義學(xué)院，安徽 池州 247100）

一、概述

績效考核是指人力資源管理人員從工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個(gè)方面，對(duì)工作人員的一定時(shí)期內(nèi)的工作成果進(jìn)行考核，分為定量和定性兩個(gè)方面。而績效管理是公司或企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，通過一定的溝通或激勵(lì)手段，推動(dòng)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以某種有利于目標(biāo)完成的方式，推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。因此績效考核必須有標(biāo)準(zhǔn)，否則就無從評(píng)價(jià)，考核的一個(gè)重要問題就是如何制定明確的、便于評(píng)估的考核標(biāo)準(zhǔn)。

在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中小企業(yè)占到了全國企業(yè)總數(shù)的90%以上，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)增長起到了絕對(duì)的推動(dòng)作用。雖然中小企業(yè)是我國市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，但是由于中小企業(yè)技術(shù)性不強(qiáng)、人員流動(dòng)大、市場波動(dòng)明顯，導(dǎo)致在市場競爭中一直處于劣勢，惡性循環(huán)下，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力越來越弱，因此在人力資源管理方面缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略，在人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度方面偏低，并且漠視人力資本的投入，缺乏長期有效的的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。

二、中小企業(yè)人力資源管理中存在的常見問題

（一）企業(yè)知名度小，員工流動(dòng)性大。中小企業(yè)本身知名度就小，很多求職者抱著公司規(guī)模小發(fā)展人事關(guān)系簡單，發(fā)展機(jī)會(huì)多，容易受到重用等特點(diǎn)，如果沒有區(qū)別于大企業(yè)的特點(diǎn)，反而很多地方不盡如意，入職者大多會(huì)選擇離職的。

（二）職責(zé)不清，一人多崗。中小企業(yè)大部分屬于發(fā)展初期或者因?yàn)榻?jīng)營管理能力較差，所以一直發(fā)展不理想，常常會(huì)出現(xiàn)職責(zé)混亂不清，一件事情多人負(fù)責(zé)，一個(gè)人干多個(gè)崗位，甚至還經(jīng)常幫老板干私人的事情。一人多崗問題嚴(yán)重，并且不能獲取相應(yīng)報(bào)酬，員工離職率高。

（三）薪酬管理制度缺乏。大企業(yè)以高薪酬為特點(diǎn)，相對(duì)安全；小企業(yè)無法提供固定的高薪酬福利，只能支付較低的薪酬待遇。中小企業(yè)底薪低問題不大，但必須有高激勵(lì)的績效薪酬，讓員工可以多勞多得。傳統(tǒng)薪酬模式，員工收入增長幅度太慢，對(duì)有目標(biāo)有追求的優(yōu)秀員工來說，跳槽加薪更快；對(duì)平庸的員工來說，工資卻提高了，價(jià)值沒提升，只會(huì)增加企業(yè)成本，影響企業(yè)利潤。

（四）傳統(tǒng)績效考核制度不適應(yīng)薪酬體系。目前很多中小企業(yè)考核機(jī)制簡單，一般采用實(shí)行評(píng)分或打分制，評(píng)分制或者打分制一般由人力管理人員或者公司管理層對(duì)員工進(jìn)行打分考核，這種方式的主觀性明顯，長期下來難免會(huì)讓員工間產(chǎn)生不滿，因此作為單一模式很難持續(xù)。因此作為中小企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。

三、中小企業(yè)績效考核制度改革建議

對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營人才就是經(jīng)營利潤、經(jīng)營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經(jīng)營人才的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)人才的增值，因?yàn)槿瞬旁鲋盗瞬拍軒?dòng)其他資源的資值，才能實(shí)現(xiàn)人才的資本。通過最大程度地挖掘人才的價(jià)值和潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。中小企業(yè)人力資源管理問題中，關(guān)于績效考核問題是所有問題的核心也是難點(diǎn)，因此急需進(jìn)行相關(guān)考核制度改革。主要有以下幾點(diǎn)：

（一）因才制宜，定制員工薪酬方案。中小企業(yè)無法給高薪固定薪酬，但可以做到高績效彈性薪酬，根據(jù)不同時(shí)期量身定制員工的薪酬方案，讓員工為自己做，而不是為企業(yè)打工。定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低于50%的部用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-70%。

（二）根據(jù)員工績效分配薪酬。員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。中小企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對(duì)公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。

（三）企業(yè)和員工利益趨同。在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤就會(huì)下降。應(yīng)當(dāng)把員工工資看成資本，員工是來創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。這樣的模式會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)員工收入越高，企業(yè)賺的越多。

（四）員工激勵(lì)短期化。激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，應(yīng)當(dāng)先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長期。

（五）管理層向經(jīng)營層轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理的本質(zhì)就是績效管理，績效管理的核心就是利潤管理，利潤管理的關(guān)鍵就是開源與節(jié)流，開源靠業(yè)績增長，節(jié)流靠系統(tǒng)依托，因此管理者必須導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)，管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，形成經(jīng)營者和管理者一起付出，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和增值。

四、結(jié)語

綜上所述，大力發(fā)展中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期目標(biāo)，在激烈的市場競爭中，為了實(shí)現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，中小企業(yè)對(duì)人力資源管理提出了更高的要求，本問通過對(duì)中小企業(yè)人力資源管理存在的四點(diǎn)問題進(jìn)行分析，并就最重要的績效考核問題進(jìn)行深入研究，針對(duì)性提出五點(diǎn)建議，對(duì)今后中小企業(yè)通過制定實(shí)施人力資源管理策略，不斷適應(yīng)市場競爭具有一定參考價(jià)值。