李鵬

【摘 要】現(xiàn)階段，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管控體系中不可或缺的重要組成部分，也是使企業(yè)加強部門溝通、提高工作效率、提升管控水平，促進長足發(fā)展的有效舉措。因此，如何正確并深入地挖掘企業(yè)潛能，認知企業(yè)處境，通過科學分析，選擇適合自身的預(yù)算管控模式才是主流王道。故本文選取全面預(yù)算管控模式之一的以利潤為核心預(yù)算管理模式為視角，對其構(gòu)建的關(guān)鍵要素及主要方法進行淺析，并通過實際案例列舉進行細化闡述，望能對采用該種預(yù)算模式的企業(yè)提供實際借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】目標利潤;預(yù)算管理;指標分解

一、以利潤為核心預(yù)算管理模式概述

全面預(yù)算管理模式已成為企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管控模式理念下的時尚新寵。然而，全面預(yù)算管理模式并非獨立一枝，其可分為以利潤為核心、以銷售為核心、以成本為核心及以現(xiàn)金流量為核心的四類預(yù)算管理模式，每大類特點鮮明，各有建樹。

以利潤為核心預(yù)算管理模式，顧名思義，它是以企業(yè)的目標利潤為根本出發(fā)點，將企業(yè)目標期限內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟利潤所涉及的經(jīng)濟資源進行整合調(diào)配，并以預(yù)算形式呈現(xiàn)出企業(yè)及內(nèi)部部門間的綜合性經(jīng)營指導(dǎo)方針。其利潤主線，既符合企業(yè)經(jīng)營活動的根本宗旨，也能夠調(diào)動企業(yè)內(nèi)部縱橫交錯的目標連鎖效應(yīng)，使其在保證提升企業(yè)短期盈利能力同時，勿忘自身長效持續(xù)發(fā)展機制，否則，無論對于日后增資還是擴容，若企業(yè)不能做到長期地降本增效，提升服務(wù)，都無疑是一個偏離市場競爭軌道的行為，后果不可估量。

以利潤為核心預(yù)算管理模式，其往往適用于追求利潤最大化亦或是大型集團等企業(yè)，采用該種模式對企業(yè)預(yù)算進行編制，一般可通過對目標利潤的層層分解與細化，使管理層的管控模式從直接管理向間接管控過度。同時，目標利潤的責任與落實也能激發(fā)基層員工的工作積極性，讓全員關(guān)注目標利潤的實現(xiàn)，以提升企業(yè)核心競爭實力。但目前，尚有部分企業(yè)或部分品行不端的高管，為實現(xiàn)企業(yè)當期利益而不惜犧牲企業(yè)長遠發(fā)展，引發(fā)一些諸如虛增收入，虛減成本，只顧追求高額利潤的丑聞出現(xiàn)，為了一己私欲，使企業(yè)陷入財務(wù)與經(jīng)營的風險之中，這樣不僅沒有將目標利潤的積極導(dǎo)向作用發(fā)揮盡善盡美，還為企業(yè)埋下隱患，所以，應(yīng)科學、正向地理解目標利潤含義，才能使預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮最大效能。

二、以利潤為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建要素

造成企業(yè)利潤不達標的原因是多方面的，但外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理效率可謂是起決定性作用的兩個主要方面，若外部因素既定，企業(yè)內(nèi)部管理便成為制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，從內(nèi)部因素深挖，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以預(yù)算制定為先行，以落實執(zhí)行為方針，以監(jiān)督管控為防范，才能對企業(yè)發(fā)展起到實際意義。

企業(yè)應(yīng)以利潤為核心經(jīng)營點出發(fā)，強化市場分析，細化財務(wù)預(yù)測，做到層級分工，實現(xiàn)目標利潤。另外，還應(yīng)將有效控制進行量化考核，并將明確業(yè)績考核指標執(zhí)行到底，才能起到評價與激勵的雙重效用。故以利潤為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建要素要緊扣如下幾個方面：

1.經(jīng)營管理觀念要更新。

現(xiàn)階段，不乏許多事例可以表明，企事業(yè)單位經(jīng)營業(yè)績的好壞，很大程度上取決于經(jīng)營管理者的綜合素質(zhì)。如何從量上累計出經(jīng)管者的方針決策，以便實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍給財務(wù)口徑提出了一個問題。所以，財務(wù)若要應(yīng)對經(jīng)濟決策的軌跡計量，先行方針便可以從建立預(yù)算開始，而企業(yè)層面更應(yīng)將革新預(yù)算理念，樹立預(yù)算量化戰(zhàn)略思維作為頭等大事，并通過全員參與模式調(diào)動員工積極性，通過指標完成來進行綜合考評，把傳統(tǒng)模式下的干了后算變?yōu)樗懔撕蟾?，將部門間權(quán)責利有機結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)管層更專注于企業(yè)未來的長遠規(guī)劃發(fā)展。

2.預(yù)算指標分解要合理。

目標利潤預(yù)算指標反映出企業(yè)在整個預(yù)算期間的主要經(jīng)營方向，因此，合理地計算和分解利潤預(yù)算目標將成為實現(xiàn)預(yù)算管理的根本出發(fā)點。企業(yè)既要參照歷史數(shù)據(jù)，又要進行市場調(diào)研;既要防止“預(yù)算松弛”，又要防止剛性過硬;既要保障目標利潤切實可行，又要達到降本增效長足發(fā)展。所以，如何通過對目標利潤預(yù)算的計算和分解，來制定一個經(jīng)過眾人努力可以達到的利潤目標最佳狀態(tài)，是實現(xiàn)以利潤為核心預(yù)算管理模式的又一關(guān)鍵要素。經(jīng)營者與管理者需共同確定目標利潤，并對項目重要性及每個項目的關(guān)鍵指標賦以權(quán)重，最后再建立考核評價機制，才能實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)作業(yè)，以較好地獲得最佳經(jīng)濟效益。

3.獎懲體制建立要完善。

以利潤為核心的預(yù)算管理想要深入執(zhí)行，便要強調(diào)全員參與意識，使企業(yè)形成一個從人管人的模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績標準約束先行的間接管控模式，以實現(xiàn)預(yù)算指標考評的科學性與合理性。總體來說，關(guān)鍵指標獎懲機制的建立應(yīng)遵循有利于企業(yè)長遠利益，關(guān)注絕對與相對指標、價值與非價值指標相結(jié)合的綜合考核兩項原則，還要在公平、全面的前提下，強化可控性原則，將考核時責任部門無法把控的因素排除在外，在理性考評的基礎(chǔ)上加上感性的人文觀念，這樣完善的制度體系的構(gòu)建意味著以利潤為核心預(yù)算管理的事半功倍，從而確保其真正落實。

三、以利潤為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建方法

選取一個符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的利潤預(yù)算是預(yù)算體系的起點，對目標利潤預(yù)算進行合理計算與科學分解是預(yù)算體系的執(zhí)行，以利潤為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建方法的落實是指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用的關(guān)鍵。企業(yè)大體上在每年年末便會編制下一財年的預(yù)算指標，主要包括銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、成本費用、貨幣資金等經(jīng)營預(yù)算。然而，預(yù)算編制是否可行，往往圍繞一個核心點，那就是利潤。無論企業(yè)采用傳統(tǒng)增量模式編制預(yù)算，還是采用零基預(yù)算模式，亦或是滾動預(yù)算模式進行編制，一個恒定不變的指標便是利潤。其具體操作方法如下：

1.確定目標利潤的預(yù)算指標。

目前，多數(shù)企業(yè)對目標利潤的確定采用基數(shù)法，此種方法是以上年或近幾年實現(xiàn)平均利潤為基礎(chǔ)，預(yù)測今后利潤指標及發(fā)展速度，這種方法簡便易行，但本身也尚有不合理之處，所以，又引入效益系數(shù)法進行目標利潤預(yù)算編制，這種投入產(chǎn)出比的方法可實現(xiàn)企業(yè)間的橫向比較，理論可行，但忽略了企業(yè)規(guī)模等因素的制約。再有，有些企業(yè)還會采用因素分析法進行預(yù)算的制定，雖然方法各異，但宗旨皆相同。上述三種方法，優(yōu)勢顯著，但也存在各自的局限性，所以，企業(yè)經(jīng)管層正確識別并選取適合企業(yè)自身的預(yù)算編制方法尤為重要。但要注意的是，在確定目標利潤時，切忌“一言堂”，而應(yīng)由經(jīng)理召集生產(chǎn)、銷售、采購、財務(wù)等責任部門共同確定，并將匯總形成預(yù)算草案上報審批，經(jīng)過反復(fù)多次修訂與平衡，才能最終定稿財務(wù)的預(yù)計三表以及各責任部門的職能預(yù)算。

2.強化預(yù)算執(zhí)行與實際管控。

預(yù)算制定完成，并不意味著結(jié)束，而應(yīng)是實際執(zhí)行的開始。企業(yè)應(yīng)要求每個責任部門都對實現(xiàn)預(yù)算指標制定相應(yīng)的行動標準，細化責任部門管理者自主權(quán)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對各項費用支出簽字報銷，這樣可以提高工作效率。但對于費用支出超預(yù)算限額的情況，也要進行嚴格的“例外管理”，由高級管理經(jīng)理級別批準方可報銷，只有這樣才能對預(yù)算落實起到震懾與監(jiān)督作用。

對于預(yù)算環(huán)節(jié)中的財務(wù)部門，它可以說是核心與紐帶，其不僅參與編制、匯總環(huán)節(jié)，還在實際執(zhí)行中進行嚴格把控，對各責任部門的收入、成本費用進行精細核算，在此基礎(chǔ)上，定期對財務(wù)預(yù)算指標進行對比、分析，形成預(yù)算責任報告，為當年預(yù)算執(zhí)行情況做好把控的同時，為高層領(lǐng)導(dǎo)提供一手資料，以便及時對預(yù)算與實際的不利差異進行分析，找出原因，提出整改意見，確保以后月份預(yù)算目標的實際執(zhí)行。

3.落實項目預(yù)算的責任與考評。

預(yù)算考評依據(jù)則為實際發(fā)生與預(yù)算指標的差異，一方面，企業(yè)應(yīng)對有利差異提出獎勵舉措;另一方面，企業(yè)也應(yīng)通過差異分析，找到現(xiàn)有問題并落實責任。再有，對于不利差異，還應(yīng)分為可控與不可控因素進行綜合考量，對可控范圍內(nèi)的不利差異，制定并采取相應(yīng)懲罰措施，才能引起相關(guān)責任人的主動關(guān)注?？偠灾?，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵先進、懲罰落后的一套科學獎懲制度，以達到激勵、鞭策的目的所在。除此之外，在預(yù)算考評中，企業(yè)更要做好產(chǎn)品質(zhì)量等經(jīng)濟責任的明確與落實，以免造成責任部門間的相互推諉轉(zhuǎn)嫁，當問題暴露時，應(yīng)及時、準確地分析緣由，落實責任，制定索賠，才能保證各個環(huán)節(jié)對問題的高度重視，以便于利潤指標的最終實現(xiàn)。

四、以利潤為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建實例

A公司為集團公司，下轄公司總部及多個子公司，總部管理架構(gòu)按照事業(yè)部式設(shè)置，每個事業(yè)部內(nèi)部按照產(chǎn)品線進行管理。公司設(shè)置預(yù)算編制和執(zhí)行的管理機構(gòu)如下：

本集團選取以利潤為核心預(yù)算管理模式，編制年度預(yù)算按照“從上到下，從下到上”雙向反饋模式，并最終以“自上而下”的方式進行審批。具體編制過程如下：

第一，公司預(yù)算管理委員會將按照投資人對公司業(yè)績的要求和股民預(yù)期，確定下年度收入及凈利潤指標;依據(jù)既定目標，財務(wù)部會將上述確定的預(yù)算目標層層分解，下達到各利潤中心及費用中心繼續(xù)細化。

第二，各利潤中心及費用中心根據(jù)自身對未來市場環(huán)境和競爭對手銷售形勢進行預(yù)判與評估，以編制各事業(yè)部、子公司及職能部門的預(yù)算初稿并上報財務(wù)預(yù)算管理辦公室。

第三，財務(wù)部以基期數(shù)據(jù)為參考，在結(jié)合公司歷史經(jīng)營情況進行分析，以綜合平衡公司預(yù)算管理委員會的預(yù)算目標和事業(yè)部、子公司等的部門預(yù)算指標，并與各事業(yè)部、子公司等進行積極溝通與反復(fù)修改，從而匯總形成公司整體財務(wù)預(yù)算。

第四，財務(wù)部將編制完成的公司財務(wù)預(yù)算最終報送至預(yù)算管理委員會，待其審核批準。

第五，公司按照最終批復(fù)的財務(wù)預(yù)算嚴格執(zhí)行，并于每月月初編制上月預(yù)算實際執(zhí)行情況分析報告，對預(yù)算與執(zhí)行的差異進行對比分析，以實現(xiàn)預(yù)算的指導(dǎo)作用。

綜上所述，以利潤為核心的預(yù)算管理體系的建立與預(yù)算的編制過程中，預(yù)算利潤既是預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，同時也是公司為了完成利潤目標而采取一系列采購、生產(chǎn)、銷售決策的起點。所以，在實際應(yīng)用中，公司需要先將預(yù)算利潤層層分解到各利潤中心及費用中心，從下而上地對目標利潤的實現(xiàn)形成全面認知，才能最終完成以經(jīng)營凈利潤為預(yù)算考評的狠抓落實，為公司的戰(zhàn)略性經(jīng)營貢獻一己之力。

參考文獻

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（作者單位：新奧特投資集團有限公司）