王英偉

[摘 要] 隨著公司改革不斷的深化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在進行升級和調(diào)整，新技術(shù)的引入，以及新產(chǎn)品的更新?lián)Q代頻率變得更高，在這樣的情況下，對職工隊伍的建設(shè)變得更加重要。因此，相關(guān)部門的負責人必須要充分激發(fā)職工潛能，使職工在工作的過程當中，擁有更高的積極性及熱情，從而促使企業(yè)獲得更快的發(fā)展。基于此，文章首先討論了企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在的主要問題，然后介紹了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期人才隊伍建設(shè)的策略。以供相關(guān)工作人員參考。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期；人才隊伍建設(shè)；思考

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是一種人才的競爭，而經(jīng)營企業(yè)使其獲得發(fā)展最為重要的就是吸引人才，目前，有很多公司都面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展非常關(guān)鍵的時期，因此，一支更加適合企業(yè)發(fā)展的人才隊伍，就成了企業(yè)的剛需。這支隊伍必須擁有合理的結(jié)構(gòu)和充足的人才數(shù)量，通過系統(tǒng)化的人才隊伍的建設(shè)，可以給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供更加有力的支持。并使其未來的發(fā)展擁有更加充足的人才保障。

一、企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在的主要問題

（一）人才隊伍建設(shè)沒有與時俱進

因為在發(fā)展的過程當中，會受到各個不同層面的制度的限制，因此，在人才培訓(xùn)和人才考核中，方式相對較為單一，目的性也不足，這也使得很多培訓(xùn)和考核只是走過場，并沒有實際的效用。比如管理者沒有按照人才發(fā)展的方向，組織新員工參與到不同的培訓(xùn)和考核當中去，而只是使用比較統(tǒng)一的硬性指標進行培訓(xùn)以及評判[1]。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展存在差距

人力資源結(jié)構(gòu)和目前的現(xiàn)實情況之間的差距很大，公司已有的員工，老齡化是非常嚴重的，而且學(xué)歷比較低，尤其是很多一線崗位問題極為明顯。還有一個原因，就是因為用工所遵照的計劃實施，以及實際用工量出現(xiàn)了負增長的情況。而且因為組織機構(gòu)產(chǎn)生了變革，也讓勞動的組織方式，以及業(yè)務(wù)范圍，還有員工的技能需求等各方面產(chǎn)生了極大的改變，和目前已有的人才需求層次以及人才需求方向都存在很大差異。

（三）人才結(jié)構(gòu)與大規(guī)模建設(shè)需求不匹配

人才結(jié)構(gòu)以及基本建設(shè)相互之間不匹配的問題，也是非常嚴重的。原本的老員工學(xué)歷層次比較低，而高學(xué)歷的人員又比較少，這在一些需要高級的人才的崗位方面表現(xiàn)的極為突出。其次，就是需要補充很多復(fù)合型的人才培養(yǎng)，招攬素質(zhì)較高的復(fù)合型人才，是目前公司人力資源工作的重中之重，培養(yǎng)復(fù)合型的人才要分類別以及分崗位，進行專門人才的儲存。

二、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期人才隊伍建設(shè)的策略

（一）構(gòu)建立體化人才體系

企業(yè)在發(fā)展的過程當中，要能夠建立一種積木式的員工任職資格模型，在員工為企業(yè)發(fā)揮更多價值的時候，企業(yè)也要幫助員工對自己個人發(fā)展路徑有明確的規(guī)劃。企業(yè)可以給員工搭建一個學(xué)習或是能力提高的平臺，幫助員工自主對能力進行提升，并且充分發(fā)揮每一個不同員工的作用，改變過去競爭過于激烈的現(xiàn)狀，構(gòu)建一個專業(yè)的人才隊伍，讓一些在專業(yè)的領(lǐng)域能力足夠高，并有一定建樹的員工，獲得和管理者相同的發(fā)展機會，并獲得足夠的激勵。對一些高級的專業(yè)人才，可以進行一對一的培訓(xùn)，制定相應(yīng)的培養(yǎng)計劃，使其獲得個性化的培養(yǎng)。對一些中級的專業(yè)人才，可以使用通用培養(yǎng)以及菜單式培養(yǎng)相互結(jié)合的模式，來進行能力方面的提高，將人才的自主成長改變成為系統(tǒng)培養(yǎng)，建立起干部和在職干部培養(yǎng)體系，充分實施新任干部的轉(zhuǎn)身計劃，使新任干部能夠獲得快速的轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)身，從而適應(yīng)崗位的變化。要把中層干部的培養(yǎng)落到實處，并且將業(yè)績提升當做目標，要重視基層經(jīng)驗方面的沉淀以及虧推廣應(yīng)用，同時，也要強化基層團隊負責人方面的培養(yǎng)，把基層團隊的負責人打造成為一種經(jīng)營管理人才的孵化器，并且要始終關(guān)注新員工的成長，建立新員工的培養(yǎng)交流和輔導(dǎo)機制，給學(xué)員工搭建更有力的溝通平臺，使其可以獲得分階段的培養(yǎng)，讓新員工能夠更快地適應(yīng)崗位的要求，并且融入企業(yè)，安心完成自己的任務(wù)[2]。

（二）完善人才隊伍建設(shè)保障機制

人才隊伍的建設(shè)是一項非常系統(tǒng)的工程，如果想要讓計劃可以順利的實施，就必須要同步將相應(yīng)的配套機制進行完善，可以從以下幾個不同的方面入手，構(gòu)建起人才隊伍的建設(shè)保障機制[3]。

首先就是要將提高隊伍能力當做指引，搭建一個員工可以成長的發(fā)展平臺，也要構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展的積分機制，使一些優(yōu)秀的員工可以獲得更快的發(fā)展以及晉升。同時，要建立起員工能力提高的學(xué)分機制，讓員工參與到學(xué)習和分享以及培養(yǎng)當中，使員工的工作活動能夠被量化，同時也要進行任職的資格認證，把職位以及勝任度相互關(guān)聯(lián)起來，讓員工可以獲得學(xué)習和成長。同時，要倡導(dǎo)員工的獎優(yōu)罰劣，從而充分的體現(xiàn)出員工的價值貢獻[4]。

其次，要轉(zhuǎn)換培訓(xùn)工作的定位和培訓(xùn)工作的模式，要始終堅持把提高員工的業(yè)績，和組織效能當做目標，使全員都可以獲得學(xué)習的機會，對不同的員工，要有針對性的提供相應(yīng)的學(xué)習項目，只有這樣，才能夠讓人才的供應(yīng)鏈不會斷裂，使人才的儲備，始終滿足企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求[5]。

然后就是建立起一個學(xué)歷教育，和職業(yè)的資格認證支持的政策，使員工可以根據(jù)工作的需求，以及專業(yè)的對口性，按照在職學(xué)習的原則，來進行自主學(xué)習以及能力提高。對不同層級的員工，無論是學(xué)歷、學(xué)位、教育或是職業(yè)資格認證都要足夠明確，要建立起一個比較完整的申報和審批流程。員工在獲得了一定的學(xué)歷學(xué)位，以及外部職業(yè)資格的認證之后，企業(yè)可以給予一定的獎勵，使員工可以主動學(xué)習并且持續(xù)學(xué)習。完善激勵牽引也是非常重要的，工作人員要能夠促使用工和成本結(jié)構(gòu)獲得調(diào)整，同時，資源也要朝一些重點的單元和人才進行傾斜，從而促進對人才的激勵，以及對一些具有創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)的激勵。要探索對外合作和一些優(yōu)秀的人才激勵機制，比如談判薪酬制度等。同時也要構(gòu)建起一個人力資源智慧化的運營支撐系統(tǒng)，將管理流程的優(yōu)化當做基礎(chǔ)，把人員信息以及工作信息的數(shù)據(jù)驅(qū)動當做核心，要能夠圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及價值提升，真正的做到精確的人力資源配置以及管理，給員工要能夠提供更加全面并且及時的，更具有個性化的人力資源服務(wù)。

（三）加強職工思想教育

職工的思想教育是非常重要的，要能夠始終堅持建立一流的企業(yè)，并且樹立一流的形象，同時也要能夠打造一流的服務(wù)，要始終堅持愛國，愛勞動，也要由相關(guān)工作人員堅持不懈地給職工進行三觀方面的正確鍛造，要讓職工了解是非曲直，并且擁有和企業(yè)共榮辱的覺悟。要堅持開展學(xué)習先進勞模的教育，激發(fā)起員工的愛崗敬業(yè)精神，使員工能夠始終堅持進取，并且勇于趕超。

（四）明確人才隊伍建設(shè)責任體系

公司在建設(shè)人才隊伍責任體系的過程當中，要始終堅持由黨來管理人才，并以此為基礎(chǔ)，將企業(yè)各個專業(yè)力量能夠整合起來，并由管理者進行科學(xué)的分工，使每一個人都能夠擔任更加精確的責任。公司當中的人才隊伍必須各司其職，并且相互之間密切的配合，只有這樣，才能夠推進企業(yè)獲得更多的發(fā)展，給之后的人才隊伍建設(shè)，提供更多的組織保障支持。

首先需要完善組織，要能夠保障建立公司領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)委員會，這個委員會是由公司的主要領(lǐng)導(dǎo)以及負責人所組成的，主要是為了負責員工發(fā)展體系建設(shè)的頂層設(shè)計，涉及到員工發(fā)展的戰(zhàn)略性以及全局性的舉措等各方面重大的事項。除了委員會之外，還要根據(jù)企業(yè)的實際需求，設(shè)置人才管理等多個不同的專委會。這些專委會是由委員會領(lǐng)導(dǎo)的，并且承接各種不同的模塊，進行更精細化的管理工作。通過完善組織保障體系，可以讓人才隊伍的建設(shè)工作能夠有人管理，并且保證各方面業(yè)務(wù)要求都有所落實。

其次，要強化專業(yè)部門的人才隊伍建設(shè)，人才隊伍的建設(shè)是各級以及各部門的共同責任，要能夠從屬地管理，逐漸轉(zhuǎn)換為專業(yè)以及屬地相互并重的管理模式。專業(yè)要能夠從關(guān)注事，逐漸轉(zhuǎn)換為關(guān)注人，人力資源部門要建立相應(yīng)的機制，并且搭建專業(yè)的平臺，重點完成統(tǒng)籌管理以及橫向協(xié)調(diào)，同時由專業(yè)的負責人，來明確相應(yīng)的工作規(guī)劃，從過去對崗位設(shè)置方面的關(guān)注，逐漸轉(zhuǎn)換為對業(yè)務(wù)和資源匹配度的關(guān)注，企業(yè)必須了解自己需要怎樣的隊伍，以及怎樣才能夠提高隊伍效能，怎樣才能夠激勵員工的轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)語

綜上所述，人才隊伍的建設(shè)是一項戰(zhàn)略性的工作，也是一項全局性以及長期性的工作，只有始終堅持人才儲備的道路，充分發(fā)揮出各方面人才的創(chuàng)造力和專業(yè)能力，才能夠形成每個人都可成才，每個人都可以物盡其用的良好局面，從而支持企業(yè)獲得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)可以持續(xù)以及穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

[1]杜自力，李靜，鄧秋燕.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期人才隊伍建設(shè)的思考[J].通信與信息技術(shù)，2018（001）：58-60.

[2]劉烔.轉(zhuǎn)型期人才隊伍建設(shè)的實踐與思考[J].精品，2020（004）：1.

[3]卞仁杰.新時代下國企建設(shè)一流人才隊伍的探索與思考[J].人力資源管理，2018（7）：364.

[4]速麗濤.關(guān)于加強國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)的思考[J].財訊，2018（002）：94.

[5]肖運義，馬文利.關(guān)于打通企業(yè)人才隊伍建設(shè)“三個通道”的思考[J].企業(yè)改革與管理，2019（12）：190-191.