俞朝翎，阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理，6000多人團(tuán)隊(duì)總指揮，13年阿里人，被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”。不僅在21世紀(jì)初就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)每年創(chuàng)造40億元營(yíng)收，還培養(yǎng)了兩位集團(tuán)合伙人、一位集團(tuán)副總裁，以及眾多銷售冠軍和集團(tuán)高管。帶領(lǐng)的中供鐵軍被馬云稱為具有“阿里味”和戰(zhàn)斗力的部隊(duì)。離開阿里后，投身于企業(yè)教育行業(yè)，先后創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院。

業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中有一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)，即如何讓業(yè)務(wù)人員保持高昂的情緒，最常見也最有效的方法就是物質(zhì)激勵(lì)。

所謂重賞之下必有勇夫，一個(gè)好的激勵(lì)制度，會(huì)極大地提高員工的能動(dòng)性，讓他敢于挑戰(zhàn)更艱巨的任務(wù)。一個(gè)有問題的激勵(lì)制度也會(huì)極大地打消員工的積極性，或者只能階段性地提升員工的積極性，甚至犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)獲得短期利益。如何制定一個(gè)能持續(xù)激勵(lì)員工的制度呢？

很多公司使用的銷售激勵(lì)制度是階梯式的，比如一個(gè)月做到10萬(wàn)元，會(huì)給10%的提成，做到30萬(wàn)元給15%，等等。這樣的制度好不好？好，因?yàn)樗鼤?huì)讓員工知道做得越多，得到的越多，會(huì)讓員工在考核周期內(nèi)使勁往前沖。但是它也有一個(gè)問題，就是業(yè)績(jī)產(chǎn)出會(huì)不平穩(wěn)。比如有的員工這個(gè)月做了30萬(wàn)元，拿了15%的獎(jiǎng)勵(lì)，下個(gè)月因?yàn)橐恍┰蛐傅×?，在開頭的時(shí)候沒有做好，心里就會(huì)想反正上個(gè)月拿了不少，這個(gè)月就這樣吧。于是他會(huì)把一些可能成交的單子放到下個(gè)月，以沖刺下個(gè)月的高提成?？墒堑搅讼聜€(gè)月，未必就能成交。所以這種激勵(lì)制度就會(huì)造成業(yè)績(jī)波動(dòng)，一個(gè)月高，一個(gè)月低。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，很重要的一點(diǎn)是保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定高速增長(zhǎng)，而不是這種波浪式增長(zhǎng)，特別是對(duì)一些上市公司而言更是如此，業(yè)績(jī)的波動(dòng)會(huì)極大地影響股市。阿里是如何解決這個(gè)問題的呢？

21世紀(jì)初的時(shí)候，阿里想上市，所以業(yè)績(jī)不能出現(xiàn)忽高忽低的情況。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的研究，我們最終采用了“本月業(yè)績(jī)決定下個(gè)月牌級(jí)”的制度，也就是本月的業(yè)績(jī)決定下個(gè)月的提成比例。當(dāng)時(shí)我們把提成的階梯比例劃分成3檔，即金牌、銀牌、銅牌。

比如業(yè)績(jī)6萬(wàn)元以下是銅牌，提成是9個(gè)點(diǎn);6萬(wàn)元～10萬(wàn)元是銀牌，提成是12個(gè)點(diǎn);10萬(wàn)元以上是金牌，提成是15個(gè)點(diǎn)。

一個(gè)新入職的員工按照正常的邏輯，提成比例應(yīng)該是15個(gè)點(diǎn)，能拿15000元。但在按照當(dāng)月業(yè)績(jī)決定下月提成的邏輯下，由于他剛?cè)肼殻岢杀壤挥衅鹗嫉?%，所以這個(gè)月他的業(yè)績(jī)是9000元，少了很多。但他第二個(gè)月的牌級(jí)提成點(diǎn)是15個(gè)點(diǎn)，這樣的話他在高提成的刺激下，第二個(gè)月不得不努力干，如果做少了豈不是浪費(fèi)了15個(gè)提成點(diǎn)？所以做完第一個(gè)月，在第二個(gè)月就會(huì)更努力拿到更好的業(yè)績(jī)，第二個(gè)月拿到了好業(yè)績(jī)，同時(shí)把第三個(gè)月的提成比例也提高了。這是一個(gè)正向循環(huán)，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得會(huì)更多。所以他會(huì)一直努力，哪怕有一個(gè)月開頭做得不好，也不會(huì)懈怠，因?yàn)樗肋@個(gè)月做得不好，下個(gè)月肯定更不好過(guò)。

這個(gè)方法也可以避免員工留單的問題，也就是原本在當(dāng)月決定當(dāng)月牌級(jí)的時(shí)候，員工就會(huì)把單子壓著，壓到下一個(gè)月，沖刺高提成。當(dāng)這個(gè)月業(yè)績(jī)決定下個(gè)月牌級(jí)的時(shí)候，能簽的單他會(huì)立馬簽掉。這就會(huì)降低留單的沖擊力，讓業(yè)績(jī)有一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程。

阿里自從采用這個(gè)制度以后，業(yè)績(jī)整體上都是穩(wěn)步增長(zhǎng)的。這個(gè)制度對(duì)阿里后來(lái)在美國(guó)上市也發(fā)揮了很大作用。

這個(gè)制度也需要一些配套制度。曾經(jīng)有一家公司用這套制度，執(zhí)行了2年，甚至還聘用了阿里的大區(qū)總經(jīng)理幫忙落實(shí)，但最后還是沒有取得理想的效果。于是他們找我做交流，說(shuō)：“你看看這個(gè)情況，這個(gè)制度我們都是原封不動(dòng)

復(fù)制過(guò)來(lái)的，卻搞不下去了，你幫我出出主意?！庇谑俏曳治隽艘幌滤麄兊膱?zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題出在架構(gòu)里很重要的崗位——主管，主管崗位沒有設(shè)置好，進(jìn)而破壞了這個(gè)制度的執(zhí)行。

具體體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。

第一，主管沒有做好賦能工作，沒有按照業(yè)務(wù)漏斗圖的流程幫助員工提升量和技能，穩(wěn)定心態(tài)，沒有幫助員工儲(chǔ)備A類客戶，特別是沒有幫助下個(gè)月可以拿到金牌的員工。到了下個(gè)月，由于A類客戶儲(chǔ)備不足，業(yè)績(jī)就做得一般，不僅浪費(fèi)了高提成點(diǎn)，而且到下下個(gè)月提成點(diǎn)也不會(huì)很高。這樣金銀銅牌就會(huì)從原本的正向循環(huán)，變成惡性循環(huán)。

第二，主管自己沒有形成每月、每周、每日的工作習(xí)慣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，沒有做好檢查監(jiān)督工作，也沒有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習(xí)慣，導(dǎo)致過(guò)程量不可控。金銀銅牌是從結(jié)果量上進(jìn)行激勵(lì)，但要想有一個(gè)好的結(jié)果必須要有好的過(guò)程，也就是過(guò)程量要得到控制，這就必須依托每月、每周、每日的習(xí)慣。所以金銀銅牌的落實(shí)必須和前文提到的業(yè)務(wù)漏斗和工作習(xí)慣相結(jié)合。

第三，主管搶單。銷售主管有兩種：一是既考核團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，本人也有業(yè)績(jī)指標(biāo);二是只考核團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)，沒有個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)。第一種又帶團(tuán)隊(duì)又拿業(yè)績(jī)，主管就很容易忙著自己做業(yè)績(jī)，甚至?xí)霈F(xiàn)搶單的狀況。

所以主管輔導(dǎo)員工的時(shí)間和精力就會(huì)減少，員工的能力就得不到成長(zhǎng)，業(yè)績(jī)自然就提高得慢，同時(shí)員工滿意度也會(huì)降低，長(zhǎng)此以往，團(tuán)隊(duì)就會(huì)出問題。第二種情況會(huì)好一些，主管不會(huì)直接搶單，但是也有一個(gè)問題——暗箱操作。主管自己簽單，他跟張三說(shuō)：“凡是我簽的單子，80%的提成給我，20%給你，你干不干？”張三肯定干。因?yàn)橛辛藰I(yè)績(jī)，員工下個(gè)月的牌級(jí)就高了，同時(shí)還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作，在阿里我們規(guī)定主管只負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，自己不用做業(yè)績(jī)，同時(shí)有一條高壓線：凡是暗箱操作的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，主管和員工會(huì)立即被開除。我們會(huì)告訴所有組員，哪一個(gè)主管敢向你要錢，這個(gè)主管就會(huì)被開除，同時(shí)你也會(huì)被辭退。因?yàn)槭召V受賄是一條線的，這個(gè)制度非常清晰。這樣主管就會(huì)全心全力輔導(dǎo)員工，提升員工的能力，解決員工的問題，從而提升團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)。

當(dāng)然也有一些特例，在銷售中有一個(gè)場(chǎng)景叫作授之以魚，而非授之以漁?！棒~”就是直接結(jié)果，主管自己簽單，然后把業(yè)績(jī)送給下屬。同時(shí)，業(yè)績(jī)也要?dú)w下屬。我們之前有一個(gè)新員工在試用期快結(jié)束時(shí)業(yè)績(jī)還不達(dá)標(biāo)，但我們覺得這個(gè)員工的態(tài)度、價(jià)值觀都很好，他很努力，我們教給他的方法他都在用，只是差點(diǎn)火候，所以包括主管在內(nèi)，我們所有人都幫他拿單。他在最后5天把單子簽了回來(lái)，于是就留了下來(lái)，從第四個(gè)月、第五個(gè)月開始，他的業(yè)績(jī)就飛快上漲，后來(lái)還成為我們的銷售冠軍。

如何判斷員工是不是值得幫助呢？

第一，看他是否努力。第二，看他對(duì)這個(gè)事業(yè)是否足夠喜歡。第三，看他對(duì)于成功的渴望是否足夠大。第四，看他的價(jià)值觀好不好。如果他符合這4條，就值得幫，我們就會(huì)幫他拿單，讓他活下去。以后再有新員工讓他帶的時(shí)候，他就會(huì)想起當(dāng)時(shí)我們帶他的時(shí)候所做的事情，也會(huì)盡心盡力幫徒弟活下去。在阿里，我們稱兄弟情為老員工帶新員工，雖然我沒有義務(wù)幫你拿業(yè)績(jī)，但你是我的徒弟，我會(huì)無(wú)償幫你簽單，讓你活下去，因?yàn)橐郧拔业睦习寮皫煾狄彩沁@么對(duì)我的。這就是文化，文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。

對(duì)于主管的提成，我們是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)產(chǎn)出業(yè)績(jī)的一定比例作為主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要盡心盡力幫助員工，幫助員工實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果，這樣他的收入也會(huì)更高。

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中要避免一種狀況，即主管只幫助那些業(yè)績(jī)好或自己喜歡的人，而忽略那些業(yè)績(jī)還有待提升的員工。從人性上講，老師只喜歡好學(xué)生。這就需要通過(guò)管理制度規(guī)避這個(gè)人性的弱點(diǎn)。

除此之外，還有一種情況，在業(yè)務(wù)端，金銀銅牌制度取得了效果，業(yè)績(jī)每月都在穩(wěn)步上漲，但利潤(rùn)卻沒有上去，也就是公司營(yíng)收上漲了，但利潤(rùn)下降了。背后原因就是在設(shè)置提成點(diǎn)數(shù)的時(shí)候沒有考慮財(cái)務(wù)情況，沒有計(jì)算利潤(rùn)點(diǎn)。在阿里，我們的提成制度都是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門精準(zhǔn)測(cè)算的，財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)過(guò)程中會(huì)起到副駕駛的作用。所謂副駕駛，就是財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中要通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析、核算、預(yù)算，向業(yè)務(wù)管理者提出理性的建議。通常建議有兩種：“踩剎車”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門速度太快，有隱

患，就要去制止，減減速;“加油門”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門有些保守，比如營(yíng)銷預(yù)算不肯花，那就可以提一些建議讓業(yè)務(wù)部門步子大一點(diǎn)。

任何一項(xiàng)制度的背后都是一套體系化的東西在互相支撐。

金銀銅牌制度的背后是業(yè)務(wù)漏斗、工作習(xí)慣、財(cái)務(wù)制度在互相支撐。

（摘自中信出版集團(tuán)《干就對(duì)了：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵》 ? ?作者：俞朝翎）