文/李虹漫（廣東南方通信建設(shè)有限公司二分公司）

在具體的運(yùn)營(yíng)過程中，國(guó)企離不開財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制[1]。通過在新環(huán)境下努力完善內(nèi)部控制體系，提升國(guó)企財(cái)務(wù)管理水平，精打細(xì)算，降低經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)有序、穩(wěn)定發(fā)展，提升內(nèi)部資金的利用效果，下述將展開具體探究。

一、財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

國(guó)企財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)，就是提升其盈利能力，降低風(fēng)險(xiǎn)，有效實(shí)現(xiàn)對(duì)籌資、利潤(rùn)和現(xiàn)金流的分配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化?；诖耍趪?guó)企管理中，財(cái)務(wù)管理的地位顯著，成為現(xiàn)代化的標(biāo)志之一。另外需要注意，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，就是基于國(guó)企管理學(xué)中要發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理功能，積極地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)用財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)手段和分析，促使其可持續(xù)化、健康性的發(fā)展。

中層管理者、員工、企業(yè)董事會(huì)，為了能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的、遵循法律法規(guī)、有效防范風(fēng)險(xiǎn)等，做出保障方式的過程，就是內(nèi)部控制。風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)內(nèi)控主要對(duì)象，要求國(guó)企高管有效防范風(fēng)險(xiǎn)，在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)背景下迎難而上。國(guó)企對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)過程，應(yīng)當(dāng)不斷識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)，整合所有資源，通過高管人員和董事會(huì)的共同決定，控制風(fēng)險(xiǎn)于國(guó)企所能承受范圍之中，識(shí)別其中不利的影響風(fēng)險(xiǎn)和因素，最終達(dá)到風(fēng)控的目標(biāo)。

二、新時(shí)代中國(guó)企財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制體系特點(diǎn)

（一）主要設(shè)計(jì)特點(diǎn)

其一，財(cái)務(wù)信息高度集中。國(guó)企是從各子公司業(yè)務(wù)源頭采集的所有使用的財(cái)務(wù)信息，有效避免信息傳遞中的缺失，大幅壓縮財(cái)務(wù)信息處理人員和管理幅度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的集成連接。其二，財(cái)務(wù)權(quán)力集中監(jiān)控。不同管理層的財(cái)務(wù)決策權(quán)限不同，通過集中監(jiān)控，便于加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，集中做好重大財(cái)務(wù)決策[2]。其三，資源集中調(diào)度。通過集中調(diào)配各子公司資金、統(tǒng)一階段，國(guó)企財(cái)務(wù)部門可實(shí)時(shí)掌控好公司的資金動(dòng)態(tài)和資金需求，對(duì)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本支出有極大的促進(jìn)性作用。

（二）設(shè)計(jì)的基本原則

其一，實(shí)現(xiàn)效益最大化。盈利無疑是國(guó)企的根本目的，不管是任何一項(xiàng)改革、投入，均需實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最大化的回報(bào)。所以，在國(guó)企內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理體系中，充分評(píng)估成本效益極為重要。其二，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)原則。在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制體系中，為了更好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)目標(biāo)，充分考慮未來的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略極其重要。其三，符合現(xiàn)代國(guó)企制度原則。通過相應(yīng)的設(shè)計(jì)，加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)理會(huì)等建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和健全，逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)。

三、國(guó)企財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制體系在新環(huán)境下存在的問題

（一）內(nèi)控制度和財(cái)務(wù)管理的脫節(jié)發(fā)展

當(dāng)前時(shí)代環(huán)境急劇變化，使得一些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人逐漸在體系和制度建設(shè)上花費(fèi)大量功夫。但是在實(shí)際的體系建設(shè)中，過度借鑒成功優(yōu)秀典型，忽略結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，使得在執(zhí)行和落實(shí)過程中，制度上出現(xiàn)一些問題，當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)行模式和固化的制度體系存在不相符問題，且國(guó)企管理模式和內(nèi)控制度發(fā)生沖突，滋生出新的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，限制其價(jià)值的發(fā)揮。除此之外，一些國(guó)企內(nèi)部控制制度缺失對(duì)其的協(xié)調(diào)，使得內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)脫節(jié)，制度具有的監(jiān)督作用失效[3]。

（二）成本和效益統(tǒng)籌理念差

在新環(huán)境發(fā)展之下，一些國(guó)企并未積極推進(jìn)成本核算和定額管理工作，尚無嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范，難以提升經(jīng)營(yíng)效益。另外，很多國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)因會(huì)計(jì)信息披露質(zhì)量和程度較低，所以重視也不充分應(yīng)用會(huì)計(jì)信息，甚至難以提供給國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)以簡(jiǎn)明、適時(shí)、有用的會(huì)計(jì)信息。除了上述提到的問題，還忽略了內(nèi)部控制，國(guó)企能否良性發(fā)展，受到其直接影響。

（三）權(quán)責(zé)不統(tǒng)一造成執(zhí)行力差

國(guó)企在全新的環(huán)境之下，并無較強(qiáng)的落實(shí)制度執(zhí)行能力。欠缺較佳的制度執(zhí)行方案。加上國(guó)企歷史因素的存在，使得責(zé)權(quán)不統(tǒng)一，內(nèi)控制度的執(zhí)行力弱。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過程中，國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)掌握較多行政資源，以及實(shí)際的行政職能，但是卻未明確權(quán)力和責(zé)任間的關(guān)系，缺乏經(jīng)營(yíng)的責(zé)任感、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，加之受到改革管理思想等的影響，最終使得權(quán)責(zé)不統(tǒng)一造成執(zhí)行力差[4]。

四、國(guó)企財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制體系在新環(huán)境下積極應(yīng)對(duì)措施

（一）加強(qiáng)對(duì)國(guó)企內(nèi)部控制審計(jì)監(jiān)控的優(yōu)化

其一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行發(fā)展和審計(jì)工作的統(tǒng)一，通過積極轉(zhuǎn)換審計(jì)重點(diǎn)方向，結(jié)合國(guó)企經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和重點(diǎn)，及時(shí)切換整個(gè)過程的審計(jì)方式，選擇內(nèi)部控制執(zhí)行審計(jì)手段，把重點(diǎn)放置于企業(yè)核心性內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作效率的顯著性提升；其二，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作控制的積極優(yōu)化，致力于保證財(cái)務(wù)工作的合法合規(guī)范性[5]；其三，積極建立內(nèi)外監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)外部審計(jì)監(jiān)督力量的應(yīng)用，保證其制度執(zhí)行的有效性。邀請(qǐng)外部審計(jì)單位實(shí)現(xiàn)專業(yè)、全面性對(duì)內(nèi)部控制的審計(jì)，實(shí)現(xiàn)公正、客觀的執(zhí)行內(nèi)控制度建設(shè)和財(cái)務(wù)制度。

（二）應(yīng)用信息化技術(shù)提升資金利用水平

通過在新時(shí)代中加強(qiáng)信息化技術(shù)的應(yīng)用，提供給國(guó)企以更加合適的會(huì)計(jì)處理方式[6]。例如：在手工記賬時(shí)期，國(guó)企大多選擇移動(dòng)加權(quán)平均法、后進(jìn)先出法、先進(jìn)先出法等實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)處理，操作步驟過于復(fù)雜。通過對(duì)信息化技術(shù)的應(yīng)用，降低資金管理人員工作強(qiáng)度，提升資金利用水平，很好地解決上述問題，為國(guó)企內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建全新的平臺(tái)。其二，信息化技術(shù)可提高預(yù)算計(jì)算的速度，以及資金預(yù)算方案準(zhǔn)確性。相較于手工計(jì)算，信息化技術(shù)計(jì)算速度和精度等遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其水平，可給出準(zhǔn)確化的資金預(yù)算結(jié)果，自動(dòng)加工處理數(shù)據(jù)。

（三）建立長(zhǎng)效內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

企業(yè)現(xiàn)在所處的，是一個(gè)船到中流浪更急、人到半山路更陡的時(shí)候，是一個(gè)愈進(jìn)愈難、愈進(jìn)愈險(xiǎn)而又不進(jìn)則退、非進(jìn)不可的時(shí)候。我們要快速搶占市場(chǎng)份額，把握社會(huì)投資熱點(diǎn)和變化趨勢(shì)，拓寬業(yè)務(wù)空間，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在招投標(biāo)金額折扣年年提高，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)年年增長(zhǎng)的背景下，如何在夾縫中奪得更多生存空間，追求“有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金的利潤(rùn)”，助力公司高質(zhì)量發(fā)展，成為重中之重。所以通過全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、每月經(jīng)營(yíng)情況分析、應(yīng)收賬款管理等，利用預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源進(jìn)行分配、控制、考核，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量與利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)每年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。另外，通過完善規(guī)范性的內(nèi)容，優(yōu)化整合內(nèi)部控制流程，分工到人、權(quán)責(zé)明確，完善企業(yè)財(cái)務(wù)流轉(zhuǎn)流程，防范企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，最終建立長(zhǎng)效內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

五、結(jié)語

當(dāng)前社會(huì)處于極速發(fā)展的大環(huán)境條件下，國(guó)企應(yīng)當(dāng)真正發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制效用，基于其自身特點(diǎn)，致力于提升國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)快速、穩(wěn)定、有序、健康化的發(fā)展。