鮑勇劍　徐石　蔣蜀革

新冠傳染病毒給RO值做了次廣泛的科普?；緜魅緮?shù)（RO值）指沒有介入和群體免疫力情況下一個病例傳染給其他人的平均數(shù)。如果RO值大于1，病例會呈指數(shù)擴散，有階段性突變和爆發(fā)的趨勢。同理，危機有漸變和突變的區(qū)別。大流行病帶來的公共衛(wèi)生和社會危機屬于突變型。突變危機俗稱“絕境風暴”（ Perfect Storm），即所有可能致命的因素交織在一起，同時發(fā)生，呈指數(shù)增長態(tài)勢。針對突變危機“串聯(lián)并發(fā)”的特征，應(yīng)急反應(yīng)必須同時調(diào)動所有可以獲得的資源，以十當一，在最短時間內(nèi)制造壓倒性的控制效果，阻斷突變危機指數(shù)式的瘋狂蔓延。我們稱之為“驟聚能力”（ Surglng capacity）。那么，怎樣組織和實施驟聚能力？這是本文要回答的問題。

目前， “事件指揮系統(tǒng)” （ IGS，Incident Gontrol System）被廣泛采用，被當作實現(xiàn)驟聚能力的基本方法。需要強調(diào)的是，IGS高效率單一模式必須以組織對外部復(fù)雜變化的關(guān)注為前提?？刂普搶W(xué)者阿什比（William R.Ashby）指出，系統(tǒng)內(nèi)部要有必要的多樣性，然后才能對應(yīng)消化外部環(huán)境的多樣性。以新冠傳染病為例，全球爆發(fā)3個月以來，各國衛(wèi)生系統(tǒng)的反應(yīng)經(jīng)典地體現(xiàn)復(fù)雜的外部環(huán)境對系統(tǒng)內(nèi)部常規(guī)單一管理模式的挑戰(zhàn)。如果系統(tǒng)只是“一招鮮，吃遍天”，環(huán)境變態(tài)就容易引發(fā)系統(tǒng)失控，即危機。但是，社會組織系統(tǒng)不可能窮盡復(fù)雜環(huán)境多樣多元的變化。進化經(jīng)濟學(xué)顯示，減少多元多樣性，維持常規(guī)單一模式，這是生物進化的選擇。社會組織也不例外。沒有發(fā)生危機時，怎樣讓組織決策受益于必要的多樣性， “跳到盒子外思考”？發(fā)生危機時，怎樣能迅速轉(zhuǎn)換制式，從多元多樣的創(chuàng)新決策切換到命令式高效單一模式？多樣和單一之間，制式迅速切換，這是驟聚能力的核心?？刂普搶W(xué)者斯塔福德·彼爾（StaffordBeer）的“活性系統(tǒng)” （Viable system）和“團隊爭衡協(xié)同”（簡稱爭衡協(xié)同，TeamSyntegrity）提供了一個綜合治理的方法。即，平時，在戰(zhàn)略決策層次，團隊大鳴大放，然后民主集中。戰(zhàn)時，團隊切換到事件指揮模式的慣性系統(tǒng)，迅速應(yīng)急。應(yīng)急策略需要保持活性系統(tǒng)和慣性系統(tǒng)之間的協(xié)同。只有在管理方法多樣性和應(yīng)急方法單一性之間迅速切換，我們才能既保障能力驟聚的速度，也維持驟聚能力的效果。

長期以來，在危機應(yīng)急系統(tǒng)和日常生產(chǎn)系統(tǒng)之間，組織陷入單一性和多樣性，系統(tǒng)活性和系統(tǒng)慣性之間的矛盾。我們的文章說明，平時多樣性和戰(zhàn)時單一性可以有效協(xié)同?；钚韵到y(tǒng)能支持企業(yè)在高效率的單一模式下，維持對外部變化的關(guān)注。通過團隊爭衡模式，企業(yè)建立系統(tǒng)性的共識策略，并建立IGS獲得驟聚能力。一陰一陽之為道，活性系統(tǒng)和IGS之間的協(xié)同是成功應(yīng)急策略的保障。

突變危機呼叫“驟聚能力”

我們假設(shè)自己生活在一個正態(tài)分布的世界。按照平均值行事，事物大致可以維持它們的穩(wěn)定性。于是，秩序可以延續(xù)。但是，正態(tài)分布一定有偏差。它們也被稱之為事故、失誤、錯誤、臨界事件。被糾正后，它們只是系統(tǒng)運行的偏差。沒有被糾正，系統(tǒng)出現(xiàn)危機。

如果任何人把危機歸咎為某一個特定的偏差，他要么無知，要么別有用心。因為，沒有任何一場危機是一個環(huán)節(jié)單獨造成的。按照航空界的“海恩法則”，危機發(fā)生之前，我們至少經(jīng)歷了3 00次未遂先兆，29次輕微失誤。專業(yè)人士用瑞士奶酪模型形象說明，危機一定是子系統(tǒng)偏差串聯(lián)并發(fā)的結(jié)果。子系統(tǒng)失誤就像一片片有漏洞的瑞士奶酪，串聯(lián)洞穿之后，才會發(fā)生嚴重危機。

以新冠病毒爆發(fā)為例，初期，它至少與多個子系統(tǒng)有關(guān)聯(lián)。假如其中的一個子系統(tǒng)的漏洞被管理者及時發(fā)現(xiàn)，并成功堵漏，那么它就有可能只是一場重大的臨界事件，而不會蔓延成為大危機。

透過瑞士奶酪模型，我們管窺了危機的第一個復(fù)雜性特征：它涉及一系列偏差。當我們感知到危機之時，偏差已經(jīng)串聯(lián)并發(fā)了！如果要阻斷危機的指數(shù)型蔓延，必須同時對子系統(tǒng)堵漏。這就是呼叫驟聚能力的第一個原因。

危機的第二個復(fù)雜性特征是它的突變性，即對起始條件敏感，過程不斷裂變，階段形態(tài)持續(xù)變化，難以提前理解。并不是所有的系統(tǒng)失控都屬于突變危機。但是，這次的大流行病就屬于突變型，因為它同時具備圖1顯示的四個維度條件。

非危機類型的系統(tǒng)變化有三種：1）自穩(wěn)定系統(tǒng)。有秩序的系統(tǒng)運動具備高度的自穩(wěn)定能力（ Homeostasis），即抗外界環(huán)境干擾的能力。生物都是自穩(wěn)定系統(tǒng)。它們與外界保持有限的互動，一方面獲取生存資源，另一方面維護可以開合的系統(tǒng)邊界，例如細胞膜。自穩(wěn)定形態(tài)特征明顯，變化有限。在同一生存環(huán)境中，自穩(wěn)定的生物系統(tǒng)保持單一性。2）社會組織的變革。由人組成的社會組織系統(tǒng)可能主動選擇變化，例如組織變革。它是可控的變化，是組織主動尋求自我轉(zhuǎn)型，適應(yīng)和改造環(huán)境。組織變革的目標可以預(yù)測，過程涉及多個系統(tǒng)之間的嫁接和綜合，例如跨界創(chuàng)新。為促進轉(zhuǎn)型，組織變革一般經(jīng)歷多個子系統(tǒng)之間的交往互動。3）疾變平衡或間斷進化的系統(tǒng)。疾變平衡（ Punctuated Ecluilibrium）是自然進化的環(huán)境選擇。在物種和環(huán)境相互關(guān)系中，跳躍性的選擇與適應(yīng)是存在的。它的變化有加速度的疾變特征。艾崔奇（Niles Eldredge）和古爾德（Stephen JayGould）研究證明，進化過程中，自然物種可以發(fā)生階段性的分叉和裂變。變化后的屬性可能有跳躍性質(zhì)變。

與上面三種形式的系統(tǒng)變化相比，突變危機則是四個維度共同影響下形成的現(xiàn)象。以這次新冠病毒大流行為例，突變危機對起始條件（傳染性）高度敏感。它以指數(shù)級的爆發(fā)加速度傳播。過程中，它與其它社會、政治、文化、心理因素互動。例如，在歐洲的傳播受到當?shù)厣鐣幕睦硪蛩氐挠绊?。當?shù)卣y以用亞洲國家的嚴厲控制方式阻遏大爆發(fā)的路徑。在各國，對大流行病的應(yīng)急反應(yīng)呈現(xiàn)多種多樣的治理策略。東方和西方國家的國情不一樣，選擇的策略反應(yīng)有差異。在上述因素影響下，危機的形態(tài)和特征出現(xiàn)劇烈蛻變。開始，它是一個陌生的病毒。然后，它迅速演變?yōu)榱餍屑膊?。再次，蔓延到全球各地，成為公共衛(wèi)生健康和社會政治經(jīng)濟的綜合性危機。未來，它必然影響地緣政治和逆全球化。從一個階段到下一個階段，危機的相變特征無法事先預(yù)測，是一個逐漸涌現(xiàn)（ Emergent）的現(xiàn)象。

總結(jié)上述討論，突變危機復(fù)雜性具體表現(xiàn)在下面幾個方面：1）對起始條件敏感;2）指數(shù)級蔓延;3）多種緊密相關(guān)的因素交互作用，作用的效果瞬間模糊，事先不可知;4）階段性出現(xiàn)量和質(zhì)的變化（相變），但相變是動態(tài)涌現(xiàn)的，具體特征難以預(yù)測;5）對于串聯(lián)并發(fā)的突變危機，應(yīng)急控制必須多頭并舉，同步下手;6）治理策略需要隨態(tài)勢和性質(zhì)備有多樣、多元的選擇，否則就會出現(xiàn)“摁下葫蘆，起了瓢”的問題綜合癥。

突變危機被稱為“絕境風暴”，因為一系列致命因素不是接踵而來，而是同期到達，并且指數(shù)級連鎖反應(yīng)。為了短期內(nèi)制造壓倒性的控制效果，組織要能夠左手畫圓，右手畫方，并且左右開弓。這就是呼叫驟聚能力的第二個原因。

但是，危機應(yīng)急的驟聚能力容易僵化為一種單一的或雜亂的條件反射。第一次世界大戰(zhàn)后，法國建立一條抵御德軍入侵的“馬奇諾防線”。但是，再次入侵時，德軍改變進攻策略，繞道而行。法國軍隊似乎除了這個單一的防守策略外，別無其它準備。1 7年前，針對非典，中國研發(fā)出疫苗。國家疾病中心建立傳染病直報系統(tǒng)。氣候炎熱起來后，非典病毒暫時銷聲匿跡。疫苗沒有派上用場。剛剛建立的驟聚組織能力也從集體記憶中消退。這次，當新冠病毒出現(xiàn)的第一階段，地方衛(wèi)生健康系統(tǒng)未能形成協(xié)同效應(yīng)。類似的情形在不同國家反復(fù)上演。它說明，適應(yīng)了日常生產(chǎn)的慣性系統(tǒng)很難迅速切換到危機應(yīng)急協(xié)同的軌道上。怎樣理解這種組織應(yīng)急的混亂現(xiàn)象？下面的分析說明，驟聚無能力，應(yīng)急不協(xié)同，這是自然反應(yīng)。生物只會條件反射，人的組織才會建設(shè)危機管理能力。平時，建立系統(tǒng)的多樣模式，應(yīng)急時，再切換到對應(yīng)環(huán)境干擾的單一模式，這需要后天學(xué)習和訓(xùn)練。

自然進化偏好單一模式，社會進化要求多樣模式

進化經(jīng)濟學(xué)家西德尼·溫特（ Sidney G.Winter）解釋，常規(guī)化行為模式（Behavioralroutines）是生物進化的選擇。生物一般不會預(yù)先準備對付從未出現(xiàn)的環(huán)境干擾，更不會保存多樣模式以應(yīng)對前所未有的環(huán)境突變。自然界中，我們觀察到的是生物與環(huán)境之間對應(yīng)的互鎖關(guān)系。它進化為常規(guī)單一的行為模式。選擇、適應(yīng)、條件反射，生物與環(huán)境之間建立經(jīng)濟的互鎖關(guān)系模式，一把鑰匙對一把鎖。

對于互鎖的條件反射，溫特舉例，沒有聲波識別能力的飛蛾卻能夠在蝙蝠靠近時突然自由落體，本能逃生。對顏色波長不敏感的蜜蜂卻對一種小白花上的紫外線圖案有特別感知能力。特定的環(huán)境與適應(yīng)它的生物之間建立起一種互鎖的關(guān)系，這是生物進化的一般規(guī)律。生物體不會預(yù)先準備多種適應(yīng)模式，以對付完全陌生的干擾，因為它不符合資源利用的經(jīng)濟規(guī)律。預(yù)備各種各樣危機這樣的“聰明”基因沒有傳宗接代的力量。它浪費太多資源，并很快“過勞死”。在《自私的基因》中，生物學(xué)家理查德·道金斯（ Richard Davwkins）例舉生物用犧牲個體的方法，保存基因。例如，田納西州的蟬每13年突然大量繁殖。這樣，即使天敵吃掉個體，基因仍可以保存。

社會組織也有常態(tài)化的互鎖反應(yīng)模式。在疫情初期，衛(wèi)健組織的慣性反應(yīng)是進化的選擇。環(huán)境的強制性越高，組織與環(huán)境的互鎖關(guān)系越鞏固，組織越可能選擇單一的常規(guī)反應(yīng)模式。不過，一味犧牲個體的自然反應(yīng)不符合現(xiàn)代社會的政治和文化倫理。更重要的是，社會組織有反思和深度學(xué)習能力，可以找到兩全其美的危機應(yīng)對方法。阿什比揭示了“必要的多樣性” （ Ashby's law ofrequisite variety）的規(guī)律。彼爾的“活性系統(tǒng)”和“爭衡協(xié)同”是實現(xiàn)方法。

阿什比“必要的多樣性”解釋控制論的一個基本規(guī)律：環(huán)境干擾形態(tài)多種多樣，系統(tǒng)對應(yīng)消化干擾的形態(tài)也需要多種多樣。多樣性消化多樣性。否則，系統(tǒng)難以維持穩(wěn)定，或者維持秩序的代價高昂。如果我們以全球社會為一個大系統(tǒng)，從各國抗疫初期的治理結(jié)構(gòu)和策略特征看（見表1），它們確實體現(xiàn)出多樣性。中國依靠垂直行政能力執(zhí)行抗疫之戰(zhàn)。韓國用中央和地方聯(lián)防聯(lián)動加轟炸式宣傳改變民眾態(tài)度和行為。新加坡則調(diào)動精細化監(jiān)控的手段，重點防控。歐洲國家受制于國民文化習性，采取馬拉松式的防疫措施。

從全球社會大系統(tǒng)回到各個國家的大系統(tǒng)，怎樣才能學(xué)習借鑒不同國家的不同應(yīng)急反應(yīng)模式？怎樣能夠做到按需激活其中的一個模式？這是要結(jié)合活性系統(tǒng)和IGS才能回答的問題。

與一般的生物不一樣，有反思認知能力的社會組織可以分別建立思想模型和行動模式，然后使得兩者協(xié)同。在思想模型層次，社會組織能夠復(fù)雜思考，精思不勞。在行動層次，通過復(fù)雜思考的團隊可以選擇對應(yīng)的單一命令模式，行使驟聚能力。如果說行動模式的效率來自周而復(fù)始的組織慣性，那么思想模型的創(chuàng)造性則依靠無拘無束的活性交流。

從下面的討論中，我們將看到，兩者可以協(xié)同在一個組織中。 “活性系統(tǒng)”和“爭衡協(xié)同”幫助團隊建立一個高度協(xié)同的思想軟件。當團隊選擇具有高度命令特征的ICS時，他們已經(jīng)具備高度協(xié)同的認知框架、語言概念、溝通習慣和行為默契。那些簡單模仿ICS單一命令系統(tǒng)的組織在實踐中遭遇僵化問題。根本原因在于缺乏活性系統(tǒng)和爭衡協(xié)同建設(shè)。講創(chuàng)新的活性系統(tǒng)和求效率的慣性系統(tǒng)必須結(jié)合在一起。平時的多樣性思考模式和戰(zhàn)時的單一性執(zhí)行模式是危機驟聚能力的陰陽兩面。它們共同組成危機應(yīng)急協(xié)同策略。

用活性系統(tǒng)實現(xiàn)思想?yún)f(xié)同

1942年2月15日，新加坡淪陷，8萬英軍做了日本軍隊的俘虜。丘吉爾稱之為英國軍事史上最恥辱一頁。日軍入侵之前，英軍防務(wù)只考慮其它歐洲國家的挑戰(zhàn)。他們只想向海面進攻，所有的重型大炮都指向大海方向。在百年形成的皇家海軍防御模式中，英軍更難想象來自“低等的”亞洲人的軍事挑戰(zhàn)。因此，英軍完全沒有防備日本人從馬來半島的陸地進攻的“突變危機”。運用進化經(jīng)濟學(xué)家溫特的解釋，經(jīng)歷百年海洋霸權(quán)，英軍建立起與環(huán)境之間的互鎖關(guān)系，強調(diào)單一的海防模式。怎樣兼顧高效單一系統(tǒng)和同時保持對外部變化的關(guān)注？它是應(yīng)急系統(tǒng)的一個重要課題。

活性系統(tǒng)兼顧常規(guī)和突變

把阿什比“必要多樣性”規(guī)律運用到管理控制論中（ Managerial Gybernetics），斯塔福德·彼爾建立“活性系統(tǒng)”模型和“爭衡協(xié)同”的多樣性團隊決策程序。

人有反思和深度學(xué)習能力，因此社會系統(tǒng)應(yīng)該比一般生物系統(tǒng)更高級，更能兼顧穩(wěn)定和變化環(huán)境中反應(yīng)模式的切換。如圖2，社會系統(tǒng)與環(huán)境（E）形成互鎖關(guān)系。穩(wěn)定環(huán)境中，系統(tǒng)主要維持周而復(fù)始的常規(guī)運營行為模式（O）（慣性子系統(tǒng)）。單一性，而非多樣性，是這個子系統(tǒng)慣性運營的主要特征。 “一個蘿卜，一個坑”，穩(wěn)定環(huán)境和單一模式之間形成有效的互鎖關(guān)系。

環(huán)境經(jīng)常變化，出現(xiàn)對社會系統(tǒng)的干擾（I），甚至引發(fā)危機，怎么辦？彼爾認為，一個活性的社會系統(tǒng)可以在更高的管理層（M）保持對環(huán)境變化的關(guān)注，并預(yù)備多樣多元的思想模式。除了常規(guī)運營的慣性子系統(tǒng)部分，活性系統(tǒng)包括另外4個子系統(tǒng)。通過它們的分工，系統(tǒng)可以在單一和多樣的反應(yīng)模式之間切換。子系統(tǒng)之間不是垂直等級的權(quán)威隸屬關(guān)系，而是不同的任務(wù)分工和專業(yè)化。

在活性系統(tǒng)的5S中，子系統(tǒng)一（ Sl）是周而復(fù)始的慣性運營管理。適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境后，運營流程標準化、優(yōu)化、自動化。Sl有諸多部分，就像波特描述的企業(yè)價值鏈一樣，相互之間咬合。子系統(tǒng)二（ S2）的管理功能是平衡、解決沖突、理順Sl各個部門之間的關(guān)系。子系統(tǒng)三（ S3）負責實現(xiàn)資源運用的協(xié)同效應(yīng)。例如，推廣最優(yōu)表現(xiàn)、任務(wù)優(yōu)先排序和管理成本控制。

前面三個子系統(tǒng)的時間重點都是當下、現(xiàn)在和此時此刻。子系統(tǒng)四（ S4）關(guān)注未來，協(xié)調(diào)適應(yīng)環(huán)境變化，組織創(chuàng)新研發(fā)，規(guī)劃組織的發(fā)展。子系統(tǒng)五（ S5）把握組織的價值觀，文化身份和深度反思。對各種環(huán)境干擾變化（I），它們負責多元思考，多樣準備。

五個子系統(tǒng)各守其職。以企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境造成的危機為例，S1是價值鏈中的工作組。它與段長和主任溝通互動，執(zhí)行常規(guī)任務(wù)。S2是中層管理層。他們的任務(wù)是維護常規(guī)流程的穩(wěn)定性，微調(diào)工作量和人員配備。他們在工作組和中間管理層之間起到上通下達的功能。 S3是副總級別的高層經(jīng)理?；趯ζ髽I(yè)戰(zhàn)略目標的深度理解，他們有權(quán)調(diào)整任務(wù)優(yōu)先順序，追求資源使用效率最大化。做為慣性運營的子系統(tǒng)，當外部干擾出現(xiàn)時，Sl和S2一方面報告，另一方面繼續(xù)常規(guī)運營。它們不會啟動危機應(yīng)急反應(yīng)。S3則扮演上通下達的協(xié)調(diào)控制角色。對于外部干擾，S3需要檢驗是否屬于有預(yù)案的情形。如果是，可以調(diào)動預(yù)案。如果不是，則向S4和S5傳導(dǎo)信息，發(fā)出內(nèi)部警報。

S4是總經(jīng)理級別的高級管理者。他們要統(tǒng)籌當下運營和未來發(fā)展。推動企業(yè)文化建設(shè)。 S5是董事會層級的管理人員。他們的主要職能是全面深度反思企業(yè)的大政方針。在中級和高管層面（ S3，S4），他們應(yīng)該有預(yù)備的抗干擾反應(yīng)模式。對于來自環(huán)境的干擾信號（I），中高級管理層做出反應(yīng)形式和級別的判斷。董事會（ S5）則依據(jù)企業(yè)文化價值觀和集體身份認同制衡高管的選擇。如果環(huán)境干擾為非常陌生的信號，S4和S5的決策層次就需要討論多樣多元的反應(yīng)模式。選擇后，高層另外一個任務(wù)是切換到新的單一模式，并貫徹下去。以新冠流行病為例，開始，在非常陌生狀態(tài)下，基層醫(yī)院保持慣性運營，并將信息快速上報。至于是否改變慣性模式，是否啟動應(yīng)急反應(yīng)模式，甚至“封城”，它們都應(yīng)該是S4和S5子系統(tǒng)做出的選擇。

活性系統(tǒng)的活性從哪里來？從S3-S4-S5三個子系統(tǒng)的持續(xù)反思和深度學(xué)習中來。Sl-S2的慣性系統(tǒng)保持物理上的常規(guī)運營。它始終保持單一模式狀態(tài)。而S3-S4-S5的管理任務(wù)包括：1）預(yù)想環(huán)境突變時，系統(tǒng)有哪些策略選擇;2）預(yù)示環(huán)境干擾的策略弱信號有哪些;3）策略選擇后，建立單一命令式執(zhí)行程序。以此次新冠流行病為例，除了目前應(yīng)對疫情的隔離選擇一一高管層次還需要預(yù)想環(huán)境突變的其它形式，逆全球化、地區(qū)化全球供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)虛擬化等。針對每一種可能的干擾，顯示它們聚集成勢的弱信號是什么？對應(yīng)每個策略選擇，執(zhí)行程序應(yīng)該怎樣？這些關(guān)于應(yīng)對環(huán)境復(fù)雜多樣性的內(nèi)部多樣性保持在思想層次。它不會干擾Sl-S2層面慣性系統(tǒng)周而復(fù)始的運轉(zhuǎn)。

如圖2所示，活性系統(tǒng)始終在Sl-S2運營層面保持單一模式。在S3-S5層次，高管決定是否從一種單一模式向另一種單一模式切換。同樣邏輯，這次疫情中，常規(guī)生產(chǎn)到“封城”，再切換到復(fù)工，系統(tǒng)經(jīng)歷三次單一模式，完成兩次切換。

有大型化工廠管理經(jīng)歷的人知道，它平時都是單一模式的慣性系統(tǒng)運營，最危險的是停車、大修、開車之間的模式切換?；ち鞒坦芾淼母叨润w現(xiàn)在，多模式切換過程中，仍然保持全體成員之間從思想到行動的高度協(xié)同。危機應(yīng)變時，怎樣做到從常規(guī)模式切換到驟聚能力？過程中，怎樣保持全員高度協(xié)同？對此，彼爾提出爭衡協(xié)同方法。

團隊爭衡和思想?yún)f(xié)同

系統(tǒng)論學(xué)者富勒（BuckminsterFuller）強調(diào)：所有的系統(tǒng)都是多面體。受他啟發(fā)，彼爾研究出以沖突和張力為核心的團隊思想多面體。通過一系列設(shè)計的程序，團隊能夠獲得對復(fù)雜現(xiàn)象的共同認識，并形成具有高度團隊默契的行動方案。對于這樣一個團隊成員之間觀點沖突一思想?yún)f(xié)同一行為契合的管理過程，彼爾稱之為“爭衡協(xié)同”（ Team Syntegrity），即一個通過集體爭論而達到的思想?yún)f(xié)同狀態(tài)。

突變危機的復(fù)雜系統(tǒng)性質(zhì)決定了它需要用團隊爭衡的思想?yún)f(xié)同方法。彼爾認為，對于簡單問題 （ Simple Problems），套用直接和線性的因果關(guān)系分析，我們找到問題來源，解決問題。對于繁雜的問題（ Gomplicated Problems），請教有經(jīng)驗的專家最合適。而復(fù)雜的問題（ GomplexProblems）則必須依賴團隊的深度學(xué)習和反思。復(fù)雜問題一般變化多、互動頻繁、問題性質(zhì)多樣，而且階段性出現(xiàn)新形態(tài)。因此，來自團隊反思內(nèi)省的理解不可缺少。團隊可以借鑒專家意見，但不能讓專家做決策。否則，問題認知和管理行動之間錯位或扭曲，導(dǎo)致越做越錯的局面。突變危機就屬于需要爭衡協(xié)同的復(fù)雜問題。

觀點沖突是思想?yún)f(xié)同的必要條件。要爭取在多樣性和單一性之間做模式切換，團隊成員得積極參與到意見分享和觀點沖突和較量的過程中。在沖突造成的思想張力中，團隊得以共同體會多元多樣模式的優(yōu)缺點。但是，簡單沖突容易被情緒綁架，變成立場爭執(zhí)。因此，爭衡協(xié)同設(shè)計一個建設(shè)性沖突程序。程序的要點如下：

所有系統(tǒng)都是張力平衡條件下的多面體。為滿足眾多團隊成員可以高效參與的決策過程，彼爾建議，圖3顯示的20面體（ Icosahedron）是最佳模型。它有30條邊，允許30位成員做全方位的思想交流。

設(shè)計中把一個復(fù)雜問題按照一定的歸類分解為12個主題，對應(yīng)到20面體的12個頂點;30位成員對應(yīng)到20面體的30條邊;

每個頂點有5條邊與之相連，對應(yīng)的5個成員組成該主題的核心成員，負責維護該命題;

每條邊有2個頂點與之連接（黃色），每個成員要成為相連的2個主題的核心成員（維護者）;每條邊有2個頂點與之對應(yīng)（綠色），每個成員要成為對應(yīng)的2個主題的批評者;最后，每個成員要成為其他2個主題的觀察者。

復(fù)雜問題分解為12個主題，每個主題由5個人的最佳規(guī)模來處理（5個維護者），同時，還會有5個批評者、5個觀察者參與。

30個大腦（實際上）已經(jīng)被連接在一起，它們以1個聯(lián)合大腦的方式運作，功能更加強大。每個人都與其他所有人進行最大程度的交流。

所有這12個主題不僅通過維護者而且通過評論者和觀察者進行網(wǎng)絡(luò)連接。通過這些人員將獲得的見解從一個主題分發(fā)到其他主題。

一個復(fù)雜問題的12個主題以網(wǎng)絡(luò)化和自我協(xié)調(diào)的方式被充分討論，因而從每個主題獲得的結(jié)果都是1項行動計劃。由于具有自我協(xié)調(diào)性，這1 2項行動計劃就像拼圖游戲中的拼圖一樣拼湊在一起，形成了協(xié)調(diào)一致的總體行動計劃，沒有相互沖突的目標。

彼爾的20面體團隊爭衡過程需要經(jīng)歷一周的時間。它適合大規(guī)模團隊共同參與。不過，整個過程也可以縮減到5個人的團隊?；境绦虿蛔儯總€人承擔的角色增加。團隊仍然可以獲得思想?yún)f(xié)同多樣性，運營協(xié)同單一性的效果。

團隊爭衡和思想?yún)f(xié)同解決了一個非?，F(xiàn)實的實踐問題。在面對突變危機時，許多組織選擇ICS，以求在最短的時間內(nèi)獲得危機管理的驟聚能力。 ICS的看似軍事化和垂直組織的形態(tài)帶來許多誤解。誤解的根源在于沒有理解高度軍事化、命令式的運營協(xié)同背后是不厭其煩的思想?yún)f(xié)同過程。沒有思想?yún)f(xié)同過程的軍事化ICS又落入常規(guī)單一性模式的俗套。只有經(jīng)歷團隊爭衡過程，ICS成員才能無縫、順暢地伸縮整個系統(tǒng)而無礙。思想?yún)f(xié)同和運營協(xié)同配套，我們就能解決多樣性和單一性模式的悖論。

實現(xiàn)驟聚能力的“事件指揮系統(tǒng)”

以突變危機的系統(tǒng)性質(zhì)，在行動模式層次，組織不可能左右搖擺，同時推動多元多樣的執(zhí)行過程。如活性系統(tǒng)的Sl-S2的慣性子系統(tǒng)，圖4的ICS就是單一命令式模式。這樣的模式才能實施危機應(yīng)急要求的驟聚能力。ICS起源于一種環(huán)境突變，山火。后來，它成為危機應(yīng)急普遍采用的行動模式。而這個行動模式的有效前提是上文討論的團隊思想?yún)f(xié)同。否則，它會淪為一條僵化的“馬奇諾防線”。

ICS起源于協(xié)同滅山火的要求。 70年代，加州消防隊摸索出“事件指揮系統(tǒng)”（ ICS，Incident Command System）機制。多年后，ICS被聯(lián)邦緊急事務(wù)管理機構(gòu)（ FEMA）采用。近20年，美國國土安全部（ DHS）全面推廣ICS組織模式。應(yīng)對突發(fā)危機， “事件指揮系統(tǒng)”是一個已經(jīng)被證明過的高效單一模式。

基本結(jié)構(gòu)上，ICS像韋伯式的垂直等級組織。它可以按地區(qū)或業(yè)務(wù)分布劃分單位、部、組、隊、班。單位有指揮官，下屬行動科，規(guī)劃科，后勤保障科，財務(wù)與行政科。像所有的垂直結(jié)構(gòu)一樣，指揮官和四個科之間有非常規(guī)范的政策程序，上下報告路線和標準化的任務(wù)語言規(guī)范。

與傳統(tǒng)垂直結(jié)構(gòu)有區(qū)別的地方是，ICS只有一個指揮官對應(yīng)四個下屬科的結(jié)構(gòu)，沒有額外的部門。

另一個有重大差別之處是專業(yè)等級。ICS中，按照業(yè)務(wù)特征和專業(yè)分工屬性，成員分別屬于不同級別。例如，消防類的ICS有生化、氣象等方面的專業(yè)等級。換言之，在指揮官行政等級之外，ICS配備有專業(yè)類別的等級。視具體事件，專業(yè)等級高的成員可以調(diào)動行政級別高于他們的指揮官。

第三個差別是指揮權(quán)接力轉(zhuǎn)換。在事件范圍擴大和加入的ICS單位增加時，下一級ICS指揮官自動向現(xiàn)場的更高一級的指揮官轉(zhuǎn)交指揮權(quán)?，F(xiàn)場所有ICS成員會立即了解指揮權(quán)的接力轉(zhuǎn)換。當事件縮小，一些ICS單位撤離時，同樣的邏輯，指揮權(quán)向下接力轉(zhuǎn)移。

第四個不同于傳統(tǒng)垂直等級結(jié)構(gòu)的是“系統(tǒng)重啟”。當一套事先制定的行動方案失敗時，指揮官可以發(fā)命令重啟整個ICS系統(tǒng)。這時，大家知道前面的假設(shè)和方法都暫時停用，新一輪的行動按新思路和新方法推進。

ICS研究者用“認知拼板”形容成員的三個能力：1）接受不完整的信息狀態(tài)，習慣用高頻率的溝通來彌補信息的模糊性和變化。2）依賴事先情境規(guī)劃演習建立起來的語言習慣和行動配合習慣。 3）溝通時，勾畫大局勢， 突出要點，強調(diào)優(yōu)先任務(wù)，隨著指揮級別的上下轉(zhuǎn)移給出不同細節(jié)程度的整體場景。

ICS對模式切換有著極高的要求?；钚韵到y(tǒng)和爭衡協(xié)同可以幫助團隊充分建立認知、語言、行為的默契。對于任務(wù)切換場景，ICS提前做出清晰的定義，形成約定俗成的語言體系，并強化對通用業(yè)務(wù)變量和語言系統(tǒng)的訓(xùn)練。它為緊急環(huán)境下集體溝通搭好了思維和語言的腳手架。ICS成員接受“漸確定”的溝通習慣。一方面，事件在變化中，沒有人可以提前掌握所有的信息。另一方面，學(xué)會對事件的素描，勾勒事件情境的突出特征。成員還學(xué)會用細節(jié)補充的方法呈現(xiàn)變化中的事件和變化方向。以消防隊奔赴火災(zāi)現(xiàn)場為例，在途中，指揮官就根據(jù)支離破碎的線索“打樣“屆時滅火的策略。隨著信息不斷增加，指揮官勾畫出變動的現(xiàn)場情形。因為他用的都是約定俗成的語言，成員很快了解目標、角色和現(xiàn)場動線。即便是重大變動，成員也會快速重組頭腦中的行動圖景。

以一場撲滅野外山火為例。接到報告，靠近的第一個消防班趕往現(xiàn)場。這時，隊長就是現(xiàn)場的最高指揮。他要判斷局勢，分配任務(wù)，調(diào)度資源，設(shè)定第一波反應(yīng)目標。消防車上，行動、規(guī)劃和后勤保障的角色按事先設(shè)定進行。如果是比較小的消防站，一個人可以承擔多個角色。

現(xiàn)場指揮官給出一個突發(fā)事件反應(yīng)的策略方案（一般是平時訓(xùn)練過的預(yù)案）。根據(jù)對一線隊員的專業(yè)了解，指揮官給予隊員臨場應(yīng)變的權(quán)限。隊員一般受過情境規(guī)劃的訓(xùn)練，知道必須遵守的規(guī)則和現(xiàn)場可利用的工具。根據(jù)現(xiàn)場情況，他們利用日常訓(xùn)練過的習慣語言和動作配合，編排應(yīng)變。

現(xiàn)場指揮官判斷局勢，決定是否呼叫援助。隨著不斷趕到現(xiàn)場的支援，指揮官調(diào)整臨時的組織結(jié)構(gòu)。如果態(tài)勢變化和升級，更多增援到場，現(xiàn)場指揮官則將指揮權(quán)順延轉(zhuǎn)交到上一級，同時轉(zhuǎn)換自己的角色?，F(xiàn)場團隊馬上得到組織權(quán)威轉(zhuǎn)換的信息。如果事態(tài)產(chǎn)生質(zhì)的變化，例如，例如現(xiàn)場有大量化學(xué)危險品，那么，受過專業(yè)訓(xùn)練的生化滅火專業(yè)人員就被征召為現(xiàn)場指揮官。人們也立即知道專業(yè)權(quán)威的轉(zhuǎn)移。事態(tài)控制后，資源和權(quán)威也順序縮減，系統(tǒng)被重新啟動。

根據(jù)現(xiàn)場情形的升級，ICS可伸展組織結(jié)構(gòu)。隨著局勢得到控制，它又可縮減組織資源的投入，讓部分支援團組順延撤出現(xiàn)場。每次改變，指揮官權(quán)威會上下交接。這個系統(tǒng)會獲得當下局勢的簡報。因為使用的是同樣語言系統(tǒng)，它能夠快速傳遞到各級成員中，并較少有理解上的歧義。因為元型結(jié)構(gòu)只有指揮官和四個科，結(jié)構(gòu)很簡單，所以，變化交接過程是依次進退的對接關(guān)系，既簡單也快捷。

對付突發(fā)緊急事件，ICS有效，因為它兼顧了垂直等級組織結(jié)構(gòu)的控制功能和網(wǎng)絡(luò)扁平組織結(jié)構(gòu)的臨場應(yīng)變的靈活功能。每個ICS單位內(nèi)部是垂直的。各個地區(qū)或業(yè)務(wù)范圍的ICS之間是網(wǎng)絡(luò)化扁平的。按照事件性質(zhì)和程度，多個ICS單位串聯(lián)在一起時，它是垂直的。按照專業(yè)分工和等級，每個ICS內(nèi)部又是保持扁平的橫向?qū)I(yè)支持與合作。同樣重要的是，因為基本結(jié)構(gòu)設(shè)計簡單，ICS能夠維持一套有高度共識的語言體系，一套熟悉的權(quán)威結(jié)構(gòu)，一套源代碼性質(zhì)的反應(yīng)策略。因為有“指揮權(quán)轉(zhuǎn)移”和“系統(tǒng)重啟”這兩個組織機制上的安排，它保障全系統(tǒng)不受上個階段失敗慣性的支配，能迅速適應(yīng)變化的環(huán)境。

突變危機的應(yīng)急必須是以十當一。這樣才能獲得驟聚能力。面對復(fù)雜環(huán)境和多樣性要求，組織必須建立思想模型和行動模式之間的協(xié)同。綜合活性系統(tǒng)、爭衡協(xié)同和事件指揮系統(tǒng)，本文給出了這樣的協(xié)同策略綱要。

結(jié)語

我們反對只求活命的庸俗危機管理。在這個重要命題上，心理學(xué)家維克多·弗蘭克爾有更好的闡述， “你所經(jīng)歷的，世人奪不去”。在《活出生命的意義》一書中，弗蘭克爾深切地闡述人類應(yīng)對危機的終極策略：從苦難的經(jīng)歷中淬煉屬于自己的生命意義。面對疫情，我們的終極建議是：不僅要活命系統(tǒng)，更要活性系統(tǒng)！

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

鮑勇劍：加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院終身教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授

徐石：北京致遠互聯(lián)軟件股份有限公司董事長蔣蜀革：北京致遠互聯(lián)軟件股份有限公司高級副總裁