中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部風(fēng)險(xiǎn)管理框架研究

吳宗喜

摘 要：近幾年，在政策利好的驅(qū)動(dòng)下，逐漸形成了中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部的熱潮。但是，熱潮的背后卻是大部分收購(gòu)標(biāo)的的持續(xù)虧損，所以建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部風(fēng)險(xiǎn)管理的重要保障。基于此，通過(guò)對(duì)政治、金融、法律和管理四方面風(fēng)險(xiǎn)因素的分析，構(gòu)建了包括設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、建立明確并購(gòu)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和持續(xù)監(jiān)控的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部風(fēng)險(xiǎn)管理框架。

關(guān)鍵詞：并購(gòu);海外體育俱樂(lè)部;風(fēng)險(xiǎn);管理框架

中圖分類號(hào)：F230? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2020）32-0005-02

引言

改革開放以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)30多年奇跡般的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)名列世界第二。中國(guó)企業(yè)在立足于國(guó)內(nèi)的同時(shí)也加快了海外擴(kuò)張的步伐，2014年中國(guó)對(duì)外FDI總額第一次超過(guò)了外國(guó)對(duì)中國(guó)的投資，投資領(lǐng)域不斷擴(kuò)大。2014年國(guó)務(wù)院發(fā)布46號(hào)文，在政策利好的驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)資本又熱衷于收購(gòu)海外體育俱樂(lè)部。以足球?yàn)槔刂?017年8月，已有28家海外足球俱樂(lè)部被中資收購(gòu)，全資收購(gòu)的占到28.5%，大部的持股比例為60%—90%之間，實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股。其中既涉及英格蘭、意大利、西班牙、荷蘭、法國(guó)等歐洲頂級(jí)聯(lián)賽球隊(duì)，也包括澳大利亞超級(jí)聯(lián)賽等賽事球隊(duì)。中國(guó)資本已經(jīng)成為并肩美、俄、中東三方之外的一股重要力量。然而，風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存的，在火爆收購(gòu)場(chǎng)面的背后卻是經(jīng)營(yíng)狀況的普遍堪憂，截至2016年底，國(guó)際米蘭負(fù)債超過(guò)4億歐元，AC米蘭也背負(fù)超過(guò)2億歐元的債務(wù)。所以，關(guān)于中資企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題研究就顯得越來(lái)越重要。

一、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部的風(fēng)險(xiǎn)因素

（一）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)包括五個(gè)方面：（1）政權(quán)穩(wěn)定性。國(guó)家在政治上的穩(wěn)定，有利于吸引中國(guó)投資者。（2）政府腐敗程度。如果一個(gè)國(guó)家相關(guān)部門腐敗盛行，不僅會(huì)增加企業(yè)投資的成本，也會(huì)使企業(yè)擔(dān)心在未來(lái)會(huì)遭遇不公平對(duì)待。（3）政治偏見。由于意識(shí)形態(tài)的差異和“中國(guó)威脅論”等一些不和諧的聲音在西方世界不時(shí)地出現(xiàn)，西方國(guó)家經(jīng)常以“國(guó)家安全”為由干預(yù)中資企業(yè)的海外并購(gòu)。（4）恐怖主義。雖然恐怖主義襲擊發(fā)生的機(jī)率很小，但在全球反恐形式嚴(yán)峻的大背景下，恐怖主義襲擊也成為中資企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部不得不考慮的風(fēng)險(xiǎn)之一。（5）國(guó)際關(guān)系。東道國(guó)與中國(guó)政府以及與其他國(guó)家的關(guān)系，都會(huì)影響中國(guó)企業(yè)在選擇并購(gòu)標(biāo)的時(shí)的決定。

（二）金融風(fēng)險(xiǎn)

（1）估值風(fēng)險(xiǎn)。一種是過(guò)高估計(jì)了并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)而支付過(guò)高溢價(jià)引起中資企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，二是過(guò)低估計(jì)了海外體育俱樂(lè)部的價(jià)值而出價(jià)過(guò)低，致使并購(gòu)失敗并損失前期投入。（2）融資風(fēng)險(xiǎn)，是指中國(guó)企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到資金以保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。（3）償債風(fēng)險(xiǎn)。目前中資企業(yè)并購(gòu)的大多數(shù)海外體育俱樂(lè)部經(jīng)營(yíng)狀況令人堪憂，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)之后也要承擔(dān)隨之而來(lái)的債務(wù)或虧損。（4）支付方式。目前，中資企業(yè)并購(gòu)海外俱樂(lè)部基本上都是現(xiàn)金支付，現(xiàn)金支付相對(duì)于股票增發(fā)更有優(yōu)勢(shì)，但是也增加了企業(yè)資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。（5）經(jīng)濟(jì)周期。

（三）法律風(fēng)險(xiǎn)

（1）中國(guó)法律條款。中國(guó)政府在鼓勵(lì)企業(yè)走出去的同時(shí)也限制部分行業(yè)的境外投資，所以中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行為首先要符合政府部門的相關(guān)規(guī)定。（2）東道國(guó)法律的完善性。中資企業(yè)必須事先了解東道對(duì)于外資準(zhǔn)入、經(jīng)營(yíng)和退出等方面的法律是否完善，是否能夠有效維護(hù)中資企業(yè)的合法權(quán)益。（3）協(xié)議漏洞。由于中國(guó)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部起步較晚，人才短缺、經(jīng)驗(yàn)不足，容易掉進(jìn)協(xié)議漏洞，使中資企業(yè)蒙受損失。（4）勞工風(fēng)險(xiǎn)。指完成并購(gòu)后，因違反體育俱樂(lè)部所在國(guó)勞工法律法規(guī)所引起的法律風(fēng)險(xiǎn)。（5）反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。指海外體育俱樂(lè)部的股東和管理層迫于經(jīng)營(yíng)和債務(wù)的壓力出售俱樂(lè)部，但企業(yè)并購(gòu)是需要一定時(shí)間的，俱樂(lè)部一旦經(jīng)營(yíng)狀況有所改善或者債務(wù)得到緩解，會(huì)轉(zhuǎn)而反對(duì)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）管理風(fēng)險(xiǎn)

（1）決策風(fēng)險(xiǎn)。目前已完成海外體育俱樂(lè)部并購(gòu)的中資企業(yè)大多數(shù)與體育產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)，且被并購(gòu)的大多數(shù)俱樂(lè)部經(jīng)營(yíng)狀況令人堪憂。（2）并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)越是豐富，成功的概率越大。（3）整合風(fēng)險(xiǎn)。完成交易只是并購(gòu)的第一步，對(duì)被收購(gòu)的體育俱樂(lè)部快速高效的整合才是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。（4）信息不對(duì)稱。指由于信息披露不充分，中資企業(yè)對(duì)目標(biāo)體育俱樂(lè)部資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷往往難以做到非常精確，在談判中可能接受過(guò)高的溢價(jià)，造成資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高或不能帶來(lái)預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。（5）文化差異?？鐕?guó)并購(gòu)會(huì)造成國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人三個(gè)層面的文化差異，目標(biāo)方員工難以在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新文化，甚至對(duì)于中國(guó)文化有偏見，給并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)增加了難度。（6）核心員工流失。員工的流失有薪酬、待遇原因，有被并購(gòu)后對(duì)俱樂(lè)部?jī)r(jià)值認(rèn)同的因素。

二、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部風(fēng)險(xiǎn)管理框架的建立

2004年9月，全美反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下設(shè)的發(fā)起人委員會(huì)（COSO）發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》，框架采用了立方體結(jié)構(gòu)。但該框架自實(shí)施以來(lái)，企業(yè)就面臨著各種各樣的問(wèn)題。2014年起，人們啟動(dòng)了對(duì)原有框架的修訂，2017年發(fā)布了新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—與戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的整合》。相較于2004年的版本，新框架強(qiáng)調(diào)了制定戰(zhàn)略和提升績(jī)效過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。我們可以借鑒兩個(gè)框架的內(nèi)容，制訂中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部風(fēng)險(xiǎn)管理框架。

（一）設(shè)置并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系

組織體系是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的載體，能夠?yàn)椴①?gòu)活動(dòng)的規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控等活動(dòng)提供框架。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、審計(jì)委員會(huì)。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)設(shè)立在董事會(huì)之下，須由熟悉并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的董事、高級(jí)管理人員和法律、市場(chǎng)等部門的專業(yè)技術(shù)人員組成，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的全面管理，為董事會(huì)決策提出有益的建議。此外，因?yàn)楹Ｍ怏w育俱樂(lè)部對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)較為陌生，為了降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)該聘請(qǐng)外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)如調(diào)查公司等來(lái)?yè)?dān)任顧問(wèn)。

（二）明確并購(gòu)戰(zhàn)略

目前已經(jīng)進(jìn)行海外并購(gòu)體育俱樂(lè)部的中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)都不是體育產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司，并購(gòu)戰(zhàn)略并不是很清晰，有的僅僅認(rèn)為世界經(jīng)濟(jì)不景氣，并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部?jī)r(jià)格是一個(gè)獲利的好機(jī)會(huì)，有的想通過(guò)收購(gòu)來(lái)拓展企業(yè)產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的知名度，還有的冀希于“走出去，引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略給國(guó)內(nèi)體育俱樂(lè)部帶來(lái)先進(jìn)的管理理念，提高國(guó)內(nèi)俱樂(lè)部聯(lián)賽水平。但是，很多企業(yè)對(duì)體育俱樂(lè)部的內(nèi)部管理、經(jīng)營(yíng)發(fā)展并不熟悉，倉(cāng)促實(shí)施了海外并購(gòu)，很容易造成并購(gòu)行為的失敗，給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)損失，最終不得不出售收購(gòu)標(biāo)的。所以，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部之前一定要有清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求和實(shí)際能力來(lái)決定并購(gòu)行為。此外，并購(gòu)之前要做好充分的思想準(zhǔn)備和資金支持。

（三）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系是指在中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部的過(guò)程中收集風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)行相應(yīng)分析，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和大小，予以數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)過(guò)程，即風(fēng)險(xiǎn)的量化過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)部分。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。企業(yè)應(yīng)在明確并購(gòu)目標(biāo)的基礎(chǔ)上收集識(shí)別在海外并購(gòu)的不同階段可能產(chǎn)生的政治、金融、法律和管理等風(fēng)險(xiǎn)，既要識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)，也要注重內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分析。應(yīng)采用定性與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入分析，定性分析的方法主要有專家咨詢、情景分析和集體討論等，定量分析的可以采用統(tǒng)計(jì)推論、計(jì)算機(jī)模擬和事件樹分析等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。即在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低和影響程度的大小進(jìn)行進(jìn)一步的評(píng)估，制定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)評(píng)價(jià)表，運(yùn)用德爾菲法、層次分析法和決策樹等方法來(lái)確定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素管理的優(yōu)先順序和策略。

（四）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略

風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)海外并購(gòu)目的和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，制定風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和應(yīng)對(duì)方法，主要指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況和外部環(huán)境，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，選擇風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)回避的最終策略。（1）風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。企業(yè)預(yù)測(cè)進(jìn)行海外并購(gòu)的利益大于風(fēng)險(xiǎn)，或者有可能產(chǎn)生的最大損失比較低，在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)可以接受，就可以采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的策略。（2）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。指企業(yè)通過(guò)并購(gòu)方案的調(diào)整將面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一般不會(huì)直接降低總體風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)可以在兩個(gè)或者多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最佳效果。例如，海外體育俱樂(lè)部所在國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)較高，可以采取成立合資公司的方式進(jìn)行收購(gòu);純現(xiàn)金收購(gòu)給企業(yè)造成的資金壓力，可以采取現(xiàn)金和股份相結(jié)合的方式等。（3）風(fēng)險(xiǎn)回避。企業(yè)認(rèn)為自身的實(shí)力不足以承受風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來(lái)?yè)p失而放棄海外并購(gòu)的策略，例如，海外體育俱樂(lè)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈、并購(gòu)價(jià)格太高、交易對(duì)手信用不好等。

（五）持續(xù)監(jiān)督

企業(yè)海外體育俱樂(lè)部的并購(gòu)周期一般較長(zhǎng)，隨著時(shí)間的推移，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括并購(gòu)標(biāo)的情況都在發(fā)生變化，曾經(jīng)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素可能不再重要，制定的有效風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略也可能達(dá)不到預(yù)期的作用，甚至企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)都會(huì)發(fā)生變化。面對(duì)這些變化，企業(yè)需要確定并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的措施是否持續(xù)有效，以便及時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素的變化更改風(fēng)險(xiǎn)管理的方法。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系通常需要進(jìn)行持續(xù)的自我監(jiān)控。

本文通過(guò)借鑒COSO在2017年和2004年發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，分析了中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部過(guò)程中面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)因素，構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外體育俱樂(lè)部風(fēng)險(xiǎn)管理框架，進(jìn)而達(dá)到中國(guó)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的合理制定、增進(jìn)并購(gòu)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的嚴(yán)密性、抑減并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生意外造成經(jīng)濟(jì)損失的目的。