壹號土豬：北大豬肉大王的生意經(jīng)

朱沆 曾兢 馮瑞婷

不安分的北大畢業(yè)生把賣豬肉做成了一份大事業(yè)。壹號土豬定位在高端土豬肉品牌，以創(chuàng)新的營銷手法和一系列的事件營銷持續(xù)引爆市場，成了名副其實的土豬大王。

不安分的北大畢業(yè)生陳生意外發(fā)現(xiàn)容量巨大的豬肉市場卻沒有一個好品牌，而且消費能力與供應(yīng)質(zhì)量倒掛，雄心勃勃的陳生果斷決定進入豬肉市場，一心想讓人們看到北大畢業(yè)生能把賣豬肉做成大事業(yè)。

2007年，陳生率領(lǐng)團隊打造的高端土豬肉品牌——壹號土豬正式登陸市場，以創(chuàng)新的推廣方式和一系列的事件營銷持續(xù)引爆市場。

壹號土豬的成功也引發(fā)行業(yè)內(nèi)外眾多經(jīng)營者的模仿與跟進。在激烈的競爭中，壹號土豬不斷在上下游經(jīng)營模式上進行探索，逐漸摸索出一套行之有效的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式。

幾年的淘汰賽下來，不少眼熱土豬肉市場的競爭者虧損出局，壹號土豬的品牌知名度、銷售網(wǎng)點和營業(yè)收入?yún)s年年提升，陳生成了名副其實的土豬大王。

北大高材生盯上土豬市場

看到陸步軒賣肉報道的北大校友陳生，在輿論紛擾之中反而盯上了豬肉市場。2006年，這個成功打造知名醋飲——“天地壹號”的營銷怪才，剛從經(jīng)營優(yōu)質(zhì)肉雞品牌“香草雞”的失敗中脫身，又再次跨界進入土豬肉市場，想讓人們看看北大畢業(yè)生能將平凡的生意做成大事業(yè)。

陳生并非意氣用事，他看上了豬肉里面的機會。在一番調(diào)研之后，他和團隊發(fā)現(xiàn)這個萬億的市場卻沒有一個響亮的品牌，而市場供應(yīng)與需求意外地錯位—一有消費能力的城里人只能買到口感與質(zhì)量平平的洋豬肉，好吃的土豬肉卻只能混跡鄉(xiāng)村。他決定親手改變這種狀況。

陳生是廣東省湛江市遂溪縣官湖村人，1980年考入北京大學(xué)經(jīng)濟系，1984年畢業(yè)。1990年，陳生擼起袖子下了海，先承包菜地種“北運菜”，之后又搞房地產(chǎn)開發(fā)，做了兩三年，在湛江成了老大，但感覺未來做不過萬科等企業(yè)，便放棄了。他進入了白酒行業(yè)嘗試賣保健酒，但真正讓陳生做成大生意的是醋飲。

1997年1月，一位國家領(lǐng)導(dǎo)人到湛江視察，在宴席上用雪碧兌陳醋當(dāng)飲料喝，戲稱“××一號”。正在做白酒生意的陳生腦子轉(zhuǎn)得快，他不到半年就炮制出了口味相似的醋飲料，并借勢將其命名為“天地壹號”，迅速推向市場，在鮮有對手的情況下成為醋飲的領(lǐng)導(dǎo)品牌。據(jù)陳生回憶：“沒人把它當(dāng)敵人，因為賣啤酒的把它當(dāng)飲料，賣飲料的把它當(dāng)啤酒。這些年，我多次提價，年銷售額依然有50%的增長，因為我是獨一無二的，有定價權(quán)?！比缃?， “天地壹號”占據(jù)全國40%、廣東90%的醋飲料市場，天地壹號的名聲也為陳生后來借力推出壹號土豬打下了基礎(chǔ)。

2003年，借助天地壹號積累了多年快速流通消費品市場銷售經(jīng)驗的陳生決定推廣家鄉(xiāng)廣東湛江的一個名雞品種，陳生為其取名“香草雞”?！跋悴蓦u”自建養(yǎng)殖基地，精心喂養(yǎng)達到優(yōu)良品質(zhì)后，在東莞建立了一系列代理專賣店進行鮮活雞銷售。 “香草雞”定位中高端，價格比普通肉雞售價高約50%。 “香草雞”上市后很快得到消費者的熱烈反響，一年內(nèi)銷售額超過2000萬元。

然而，誰也沒想到，這個一炮打響的創(chuàng)業(yè)項目卻在此后一年遭遇滅頂之災(zāi)。首先是雷州半島的連續(xù)暴雨導(dǎo)致大面積雞瘟發(fā)生，肉雞養(yǎng)殖場因為疫情大量即將出欄的雞只死亡，引發(fā)巨大損失。雪上加霜的是，在零售終端不斷發(fā)現(xiàn)代理商以次充好的假“香草雞”，顧客難以辨別，陳生后來回憶連自己都買到過假的“香草雞”。 “香草雞”品牌因質(zhì)量不穩(wěn)定而逐漸失去消費者信任，銷售業(yè)績每況愈下。由于賣雞必須要有衛(wèi)生防疫證和屠宰證，陳生的雞養(yǎng)得再好，也只能通過代理商賣。零售終端難以控制，無法幫助顧客分辨優(yōu)劣，陳生在無可奈何之下于2005年底放棄了這個品牌，終止了項目。 “香草雞”作為國內(nèi)第一個高端禽肉品牌，以失敗告終，項目總虧損額達2000余萬元。

在看到校友陸步軒賣肉的報道后，陳生仔細一了解發(fā)現(xiàn)豬肉市場產(chǎn)值巨大，

在2005年達到驚人的1萬億元，而當(dāng)年家電市場總產(chǎn)值還不到4000億元。然而這么大的市場竟然沒有一個像樣的高端品牌。而且越有消費能力的市場上越難見到口感好、品質(zhì)優(yōu)的豬肉。

團隊調(diào)研了解到在同等屠宰時間及保鮮狀態(tài)下，影響豬肉品質(zhì)（主要體現(xiàn)為口感的差別）的因素主要有三個：豬的品種、飼料、養(yǎng)殖時間，其中，豬種的影響權(quán)重高達60%。在1980年前，國內(nèi)的生豬主要產(chǎn)自于各地進行散養(yǎng)的農(nóng)戶家庭。單個經(jīng)營者的產(chǎn)量通常不超過10頭，是典型的散、亂、差行業(yè)。豬的品種主要為歷史上流傳下來的各類地方豬種，俗稱中國土豬種。1990年以后市場被名為“三元雜”或“二元雜”的洋豬快速占據(jù)。這類雜交品種的優(yōu)勢是：轉(zhuǎn)化率高（吃得少）、生長速度快、瘦肉率高。而中國土豬雖然口感較好，卻由于肥肉比例較高、經(jīng)濟效益差一度被驅(qū)逐出市場。1990年，地方土豬所占的市場份額為90%，到2006年陳生團隊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在廣州市場上銷售的豬肉只有不到1%是土豬，但越往低線城市走，土豬肉的份額比重越高，到地級市有20-30%，縣城里能達到50%，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上則幾乎100%都是土豬。難怪這些年人們都感嘆市場上買到的豬肉越來越缺少豬肉味，懷念少時鄉(xiāng)村里豬肉的味道。

這種錯位讓市場嗅覺靈敏的陳生果斷決定親自上陣，注冊了一間新公司“壹號食品”，進軍當(dāng)時一片空白的品牌土豬肉市場.讓人們見識一下賣豬肉的北大水平。

啟動

在創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備期間，在豬種選取環(huán)節(jié)上，陳生采取了最原始、簡單的“笨”辦法。他帶上司機和肉品專家，親自跑遍了全國23個省市地區(qū)，在全國搜尋“最美味”的豬肉。陳生找尋優(yōu)質(zhì)豬種的過程長達數(shù)年，他與團隊在汽車尾箱放上電磁爐和電飯鍋，每到一個地方，便找來當(dāng)?shù)赝扑]的好豬肉用白水煮開試吃。吃遍全國優(yōu)質(zhì)名種及各類地方豬種后，最終確定了兩種適合南方地區(qū)養(yǎng)殖的豬種。

2006年初，壹號食品啟動大型生豬養(yǎng)殖基地建設(shè)，強調(diào)“三土”：土豬種、土飼料、土養(yǎng)殖方法，所飼養(yǎng)的豬種是飼養(yǎng)時間為普通瘦肉豬2倍以上的走地豬，肌肉富含膠質(zhì)、口感更嫩滑、香甜、有嚼頭。采用與具備一定規(guī)模的養(yǎng)殖戶（養(yǎng)殖規(guī)模在500頭以上）合作養(yǎng)殖的方式，公司與養(yǎng)殖戶簽訂合作養(yǎng)殖協(xié)議，由養(yǎng)殖戶提供場地，公司提供繁育母豬、飼料、疫苗、技術(shù)支持等，并以定價回購方式收購出欄商品豬。這種合作養(yǎng)殖方式快速為市場提供了一批優(yōu)質(zhì)的商品土豬。在屠宰和配送環(huán)節(jié)上，壹號食品也采取與第三方合作的模式，與合作雙方共同對屠宰和配送過程進行監(jiān)督，以確保豬肉品質(zhì)。

為了準(zhǔn)備市場開拓，陳生將辦公室設(shè)于廣州市中心繁華商務(wù)區(qū)的甲級寫字樓，為招徠具備一定學(xué)歷、綜合素質(zhì)相對較高的人才做準(zhǔn)備。壹號食品于2006年底招聘第一批50人市場開拓團隊，并進行了統(tǒng)一培訓(xùn)及考核。壹號土豬在進入市場之前，陳生創(chuàng)辦的另一個企業(yè)“天地壹號”（生產(chǎn)醋飲品）已是珠三角知名企業(yè)。在市場推廣階段，為了利用天地壹號的知名度，特取名“壹號土豬”以借力“天地壹號”，同時做捆綁推廣，以便壹號土豬更迅速的打入市場。

經(jīng)過長時間的籌備，壹號土豬在廣州上市。2007年1月13日，一輛加長版林肯車緩慢游走在廣州的大街小巷，車頂上綁著一頭全身烏黑發(fā)亮的仿真黑豬，黑豬胸前帶著一朵大紅花，車前上赫然貼著“壹號土豬”廣告牌，并附有巨大的廣告語：壹號土豬，狠土狠香，夸張的造型和隨車廣播，引來無數(shù)市民注目。緩行的林肯車旁有一隊敲鑼打鼓的宣傳人員，邊走邊向圍觀的街坊人群分發(fā)綠色請柬，請他們憑請柬去新開業(yè)的廣州13家“壹號土豬”專營檔口免費試吃并領(lǐng)取2兩新鮮土豬肉。一時間，新開業(yè)的13家“壹號土豬”專營檔口前排起了長達幾百米的隊伍，部分市場的熱度甚至驚動當(dāng)?shù)嘏沙鏊?。新穎的宣傳手法引來了市內(nèi)媒體和市民的大量關(guān)注，見證的市民表示：盛況空前，聞所未聞。

2007年之前，人們對于豬肉銷售行業(yè)及其從業(yè)者的傳統(tǒng)印象，可用“三低”來總結(jié)：低門檻、低學(xué)歷、低素質(zhì)。但壹號土豬改變了人們認(rèn)知。壹號土豬在成立之初就精心打造專賣店形象，通過精美的裝修外觀與大幅提升的整潔度、給員工著統(tǒng)一工服等，在專賣店形象上與傳統(tǒng)豬肉檔口（集市售賣攤位，廣東人俗稱“檔口”）拉開距離，讓專賣店更便于辨認(rèn)。

成立之初，壹號土豬即以高于行業(yè)平均水平的薪酬待遇從各大高校選拔了一批應(yīng)屆大學(xué)（大專）畢業(yè)生入職，通過對他們進行專業(yè)訓(xùn)練，讓員工熟悉產(chǎn)品、掌握更好分割技術(shù)、談吐得體且禮貌周到，壹號土豬的賣肉師傅，不再是粗鄙的屠夫，而是具各良好專業(yè)素養(yǎng)的分割師和銷售員。

2008年，一位南方都市報記者到辦公室采訪陳生，見到人力資源部正在舉辦應(yīng)屆研究生面試專場。敏感的記者當(dāng)即轉(zhuǎn)而采訪研究生為何愿意到看似低端的豬肉行業(yè)來。第二天，一篇“10萬年薪招聘研究生賣豬肉”的新聞見諸報端，此文隨后引發(fā)輿論熱議?！耙继柾霖i年薪十萬招研究生”等話題甚至上了央視財經(jīng)頻道的報道。待事情充分發(fā)酵后，壹號食品出面澄清，解釋該批研究生是作為公司管理培訓(xùn)生培養(yǎng)，意在為高端管理崗位作儲備，借此介紹了壹號土豬的品牌理念和運營情況。隨后，壹號土豬頻頻在各大媒體曝光，獲取了大量的宣傳機會。公司順勢建立了專業(yè)人士負責(zé)的媒體部，緊貼熱點，借力新聞報道保持媒體曝光度。

后來，為了進一步增加銷售，壹號土豬還與商超進行合作。合作模式主要有兩種：一種是購銷，即公司將白條豬按照定價售賣給商超，公司一般派遣員工進入商超進行銷售，員工銷售業(yè)績接受商超考核并影響商超的訂貨量，也同時接受公司的考核與激勵。另一種合作模式是公司與商超進行“專柜聯(lián)營”，即商超提供專柜并進行代收款業(yè)務(wù)，公司派遣員工在專柜進行銷售。商超按銷售額的一定比例提取收入（提點收入）。該種模式下，公司在商超的銷售屬于自營，故商超專柜聯(lián)營模式下，公司也會按照內(nèi)部制度挑選員工進行專柜承包并進行相應(yīng)激勵。

屠夫?qū)W校

實踐經(jīng)驗表明，一頭豬的銷售因分割師技術(shù)水平的差異，通常使銷售總額產(chǎn)生10% -30%的差異。這是因為，消費者通常要求分割師盡量把夾在瘦肉中的肥肉剔除，被剔除的肥肉會被當(dāng)成殘品丟棄或進入廉價的尾貨處理渠道，價值甚小。事實上，肥肉的脂肪在食用時能增添口感的細滑和芳香感。因此，若在大塊瘦肉上恰到好處地保留部分肥肉，不僅看起來美觀，能提升烹飪后的口感的同時，也能增加銷售額。

然而，做到這一點并不容易，需要分割師具備熟練的分割技術(shù)和良好的審美能力。通常，分割師僅達到熟練水平，就需要練習(xí)一年以上。一個好的分割師，能提高肥肉的銷售比例，從而提高整豬的銷售比例，實現(xiàn)更高的銷售價值。因此，作為個體戶經(jīng)營的屠夫，憑借自己的高超分割技術(shù)就能獲得更高回報，而作為規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)，擁有批量高超分割技術(shù)的“屠夫”，意味著在銷售端獲得了一個強有力的競爭武器。

為解決快速擴張所需要的專業(yè)技術(shù)人才即分割師，壹號食品在2007年底開辦了全國第一所專業(yè)的屠夫培訓(xùn)學(xué)院，聘請著名的“北大屠夫”陸步軒編寫專業(yè)教材，并打造了規(guī)范的培訓(xùn)流程，系統(tǒng)解決了擴張過程中最核心的需求——批量的高水平分割師。屠夫?qū)W校僅對企業(yè)內(nèi)部提供員工培訓(xùn)服務(wù)。新人職的員工必須統(tǒng)一經(jīng)過45天帶薪培訓(xùn)并通過考核才能上崗。培訓(xùn)內(nèi)容包括：體能訓(xùn)練、分割技術(shù)訓(xùn)練、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、銷售技巧及服務(wù)禮儀培訓(xùn)、企業(yè)制度及文化培訓(xùn)。壹號食品平均為每位新員工投入近1萬元的培訓(xùn)成本，屠夫?qū)W校每年培訓(xùn)量達5千人次以上，相應(yīng)的年培訓(xùn)費用在3千萬元以上。培訓(xùn)考核采用大進大出原則，公司只留下優(yōu)秀的部分人員，考核不達標(biāo)者將被淘汰。雖然屠夫?qū)W校每年的費用較高，帶來的價值卻遠超過它的投入。屠夫?qū)W校的建立，為后來的快速擴張儲備了大量的人才。

門店管理

陳生非常推崇已故國家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平“包產(chǎn)到戶”的制度設(shè)計，他認(rèn)為必須通過制度設(shè)計對員工進行“高激勵”及“風(fēng)險轉(zhuǎn)移”。公司挑選了具備一定經(jīng)營能力的員工進行門店承包。公司將白條豬以批發(fā)價銷售給承包商，承包商按公司統(tǒng)一零售價分部位進行銷售，風(fēng)險自擔(dān)。同時，公司派遣員工去門店協(xié)助承包商銷售，與員工簽訂勞動合同并支付薪酬。承包商及員工需嚴(yán)格遵守公司各項管理制度，并接受公司檢查監(jiān)督。

通常情況下，按照公司設(shè)計，平均日銷售量在1頭以上的門店，承包商每年的凈收入在12-16萬元（根據(jù)個人分割技術(shù)、服務(wù)手段等銷售能力的差別有浮動），銷售量越大，收入越高。此外，為鼓勵提高銷量，公司對約定銷售量的超額部分按照累進制度進行相應(yīng)獎勵。而對于公司派遣到門店的員工，公司給他們提供保底薪酬（固定部分）+銷售利潤提成。公司人力資源部定期就員工表現(xiàn)進行考核，經(jīng)考核優(yōu)秀者，按照進入公司的先后順序，轉(zhuǎn)做新開門店的承包商進行獨立經(jīng)營。

公司在與承包商簽訂承包合同時，會根據(jù)已有門店的日均銷售額，收取約相當(dāng)于5-10日的貨款作為承包商的履約保證金。公司近百人的監(jiān)查團隊（又稱“企業(yè)內(nèi)部警察”），非公開性、不間斷、不定時在市場進行監(jiān)查，一旦發(fā)現(xiàn)承包商售賣假品和不新鮮、不合格產(chǎn)品（隔夜、變質(zhì)的壹號土豬肉），輕則處罰，重則開除承包商，并沒收其全部保證金。同時，公司設(shè)有舉報電話，獎勵消費者進行品質(zhì)投訴和舉報。

公司同時堅持對承包商做大力扶持，比如不定期促銷、設(shè)計針對性的個性化營銷方案，對能力不足的承包商加強培訓(xùn)及指導(dǎo)，并派遣得力的員工幫助業(yè)績不理想的承包商穩(wěn)定經(jīng)營并獲得穩(wěn)定收益，借此維持承包隊伍的相對穩(wěn)定。由于大部分承包商是由員工轉(zhuǎn)化而來，在早期已經(jīng)過公司嚴(yán)格的管理訓(xùn)練，接受了公司的企業(yè)文化，對公司管理制度較為認(rèn)同。鑒于公司營銷活動做得有聲有色，承包商及員工承擔(dān)的銷售風(fēng)險不大，公司管理制度得到了較好的執(zhí)行。市場培育和初步成果

為了支持承包商開拓市場，壹號土豬的營銷團隊做了行之有效的事件營銷和體驗營銷工作。2009年，瘦肉精事件爆發(fā)，豬肉一度滯銷。壹號土豬團隊立即在檔口貼上巨幅海報“壹號土豬肥膘亮晶晶，絕對不喂瘦肉精”，以前嫌棄壹號土豬又肥（肥肉是三元雜豬肉的2倍以上）又貴的顧客，認(rèn)識到肥反而是優(yōu)點，轉(zhuǎn)而選擇了壹號土豬。通過溝通交流，很多非顧客的心態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)變：貴就貴吧，畢竟大品牌讓人安心。后來出現(xiàn)的注水肉事件、黃浦江上漂浮死豬事件以及雙匯火腿腸事件等，均成為壹號土豬絕佳的借力營銷機會。

當(dāng)年，壹號食品還在廣州郊區(qū)鐘落潭鎮(zhèn)建立了一個小型的水上農(nóng)莊。對珠三角顧客實行一周內(nèi)買滿300元，免費農(nóng)莊一日游的回饋活動。公司員工利用接送顧客時間，由專業(yè)導(dǎo)游與顧客在車上進行互動，其中穿插大量關(guān)于食品安全與如何選擇優(yōu)質(zhì)肉品的話題。在小農(nóng)莊里，顧客將品嘗到壹號系肉產(chǎn)品大餐（豬、雞、鴨、雞蛋等產(chǎn)品），此外，還能了解壹號土豬品種來源、養(yǎng)殖過程，并觀賞小黑豬賽跑和跳水等項目。壹號農(nóng)莊在幾年時間內(nèi)接待珠三角顧客達數(shù)百萬人次。去過的顧客，大部分成為了壹號土豬的鐵桿粉絲，為壹號土豬帶來了大量的口碑傳播，拉動了更大的消費流量，

從品牌成立至今，壹號土豬零售價只升不降。壹號土豬面市時，價格約為普通豬肉的1.5倍，雖然售價較高，但通過用“天地壹號”飲料作搭贈，也取得了很好的銷售業(yè)績。在行業(yè)低谷期，也從不降低零售單價，其價格一度為普通豬肉的2-3倍，但公司通過買贈或搭送其他贈品的方式給予顧客優(yōu)惠。目前壹號土豬的市價為普通豬肉的2倍左右。

壹號土豬在推動下游銷售的同時，也同步發(fā)力上游養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。在推出之初，選中的兩個土豬品種完全未進行品種改良，雖然豬肉口感較理想，但生長速度慢，瘦肉率非常低，生產(chǎn)成本比三元雜豬高50%以上，而屠宰和流通環(huán)節(jié)的成本控制也處于行業(yè)中下游水平。然而公司銷售環(huán)節(jié)業(yè)績不斷提升，帶來的利潤彌補了供應(yīng)環(huán)節(jié)的虧損，隨著養(yǎng)殖環(huán)節(jié)和綜合管理的水平提升，這種情況才得以改變。壹號土豬在連續(xù)虧損13個月之后，第14個月扭虧為盈。2009年，壹號土豬銷售額突破1億元，凈利潤2千余萬元。

遭遇模仿

2010年，在全行業(yè)已連續(xù)虧損兩年的大環(huán)境下，壹號土豬給無數(shù)傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)及下游流通企業(yè)帶來震動的同時，更樹立了榜樣，為眾多困于行業(yè)周期魔咒的同行們帶來新出路的思考和借鑒，也吸引了行業(yè)外各類經(jīng)營者競相加入。

在加入的競爭者中，上游加入的大養(yǎng)殖企業(yè)代表有：溫氏集團、雛鷹農(nóng)牧、廣西揚翔、首農(nóng)、順鑫農(nóng)業(yè)等。下游加入的大流通企業(yè)有新五豐、物美、唐人神、高鑫等。跟風(fēng)新進入者包括黑加寶、營康土豬、湘村黑豬、六安土豬、青蓮上選、古昌土豬、膳博士等。大資本及國內(nèi)其他產(chǎn)業(yè)巨頭亦盯上了這塊肥肉，跨界者紛至沓來：網(wǎng)易、順豐、京東等企業(yè)也開始加入市場布局中。2010年，僅珠三角市場上，開設(shè)20家以上連鎖店的品牌達10多個，個體競爭者更是數(shù)不勝數(shù)。2011年前后，品牌豬肉市場諸候爭霸、群雄逐鹿的局勢開始了。

上述進入品牌豬肉市場的企業(yè)主要分為兩大類：一類是模仿壹號土豬打品牌并開辦品牌連鎖經(jīng)營實體店的行業(yè)上下游企業(yè)。其中雛鷹和入選2008年度中國畜牧業(yè)最具影響力品牌的溫氏等資金實力較為雄厚的大企業(yè)采用斥巨資快速布局規(guī)模的方式，快速打造“雛牧香”“溫氏黑豬”等品牌。溫氏的品牌戰(zhàn)略剛剛起步，主要通過經(jīng)銷方式：通過中間商，以“簽約農(nóng)戶—經(jīng)銷商一批發(fā)市場—零售”的模式進行銷售。2008年開始推廣“溫氏放心豬肉”，定位平價消費品，在珠三角主要城市有350多個掛牌特約經(jīng)銷店。2010年的銷售收入達到219.4億元，2011年銷售的生豬超過663萬頭。

其他實力相對較弱的企業(yè)也紛紛啟動連鎖店建立自有品牌。廣東市場的新興豬肉品牌安康宣傳自己的品類是“走地豬”;黑家寶則強調(diào)自己是“黑土豬”品類，與黑色食品掛鉤，突出營養(yǎng)價值高的特點。不少個體戶也緊跟潮流，將門店招牌換成土豬字樣。有些個體戶甚至欺騙消費者，掛著土豬肉招牌賣三元雜豬肉。這類模仿壹號土豬的品牌，通常以“黑毛土豬”為噱頭，在店面識別、渠道布局、激勵機制、宣傳推廣等方面幾乎完全參照壹號土豬進行運作，且定價略低于壹號土豬，在市場上和壹號土豬直接競爭。由于其價格具有吸引力，在一定時期拉走了一部分價格敏感型客戶，對壹號土豬部分門店的銷售業(yè)績造成了一定影響。

另一類企業(yè)主要是跨界的其他產(chǎn)業(yè)巨頭，以電商為主，主要有全產(chǎn)業(yè)鏈模式的網(wǎng)易，只經(jīng)營下游零售環(huán)節(jié)的天貓（為多個品牌經(jīng)營提供平臺服務(wù)）、順豐優(yōu)選、京東生鮮、本來生活等。各電商依托平臺影響力及流量，通過線上渠道搶食高端豬肉市場份額。這類電商企業(yè)通常借鑒壹號土豬的市場定位，以“土豬”、“農(nóng)家豬”等為宣傳口號，定位高端豬肉市場，配以電商常用的市場推廣和促銷手段，在短時間內(nèi)迅速吸引客戶。由于電商企業(yè)運營核心在于線上終端推廣和銷售，在對肉品質(zhì)量有重要影響的養(yǎng)殖、屠宰、冷鏈配送（尤其是分散配送）、分割、包裝等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)控制力度較為薄弱，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性不夠，品牌信譽受到極大挑戰(zhàn)。

無論是走實體店路線的各大傳統(tǒng)企業(yè)，還是走電商及其他新興商業(yè)模式的跨界企業(yè)，進入品牌豬肉市場的前3年，大部分企業(yè)出現(xiàn)不同程度的虧損，尤其是電商企業(yè)。同樣，小企業(yè)或個體戶這類經(jīng)營者被市場淘汰了一批又一批，幸存者無幾。大多數(shù)小規(guī)模經(jīng)營者雖然銷售土豬，價格依然根據(jù)市場行情起落，造成整個土豬市場信譽的下滑和市場規(guī)模的動蕩。

不過土豬的市場影響還是在不斷擴大。壹號土豬進入廣州市場之前，廣州市場土豬肉所占市場份額不足1%。壹號土豬進入后，帶動了土豬市場的發(fā)展，也使市場開始出現(xiàn)分級。接下來的幾年，市場風(fēng)向突變，土豬以迅猛之勢回歸經(jīng)濟發(fā)達區(qū)。廣州中心城區(qū)越秀區(qū)、天河區(qū)等核心區(qū)域，豬肉市場更是早于2011年變成土豬的天下。目前，據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，土豬占珠三角商超的豬肉銷售額比例已超過50%，而壹號土豬就已經(jīng)占據(jù)商超土豬銷售總量的50%。壹號土豬所教育形成的“黑毛=土豬”， “肥肉是土豬的身份證”等觀念也廣為接受，成為消費者辨識土豬的關(guān)鍵標(biāo)志。

護城河

養(yǎng)殖模式的摸索

壹號食品早期的養(yǎng)殖效益并不理想，除了技術(shù)層面跟不上，養(yǎng)殖過程管理也存在問題。生物性產(chǎn)品的特點是個體差異大、突發(fā)情況多。單頭豬的銷售價值較高，長周期中市價平均在2000元以上，而利潤通常不到200元。死亡一頭豬帶來的損失，需要至少十頭豬的利潤來彌補。中國有句俗話：家財萬貫，帶毛的不算。這句話非常準(zhǔn)確地說明了生物性財產(chǎn)面臨的高損失風(fēng)險。天氣冷了，要給豬含加溫;熱了要散熱，豬的狀態(tài)變差時要及時處理，防止它生病。平時要嚴(yán)格做好疫病防控和診治，還要密切關(guān)注豬只的狀態(tài)，科學(xué)喂養(yǎng)，確保其健康長大。

目前國內(nèi)大型生豬養(yǎng)殖企業(yè)的養(yǎng)殖模式主要有兩種：一種是工業(yè)化集約養(yǎng)殖，由企業(yè)出資建設(shè)養(yǎng)殖場，企業(yè)負責(zé)場地、飼料、種豬、環(huán)保配套設(shè)施設(shè)備等一切生產(chǎn)所需投入，企業(yè)聘請產(chǎn)業(yè)工人進行規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。另一種養(yǎng)殖模式是“公司+農(nóng)戶”模式，此種模式下，企業(yè)不再建設(shè)大規(guī)模的養(yǎng)殖場，改為由農(nóng)戶出資建設(shè)眾多小規(guī)模養(yǎng)殖場，農(nóng)戶自行解決場地、資金、環(huán)保等問題，企業(yè)僅提供豬苗、飼料及養(yǎng)殖技術(shù)，農(nóng)戶生產(chǎn)的成品生豬由企業(yè)以定價回收。

壹號食品最初采用與農(nóng)戶合作養(yǎng)殖的模式，雖然投資小，分散了養(yǎng)殖風(fēng)險，且農(nóng)戶更投入，然而農(nóng)戶在養(yǎng)殖能力和疾病防控等方面參差不齊，品質(zhì)參差不齊，成本居高不下，公司不得不補貼性收購;而且由于對農(nóng)戶的管控力度不足，在競爭對手開出高價時，有些農(nóng)戶甚至背約偷偷把豬賣給競爭者。一年后壹號食品果斷放棄了這種模式，快速控股或參股了幾個規(guī)模較大的農(nóng)戶養(yǎng)殖場，轉(zhuǎn)為集約養(yǎng)殖模式。這種方式雖然便于公司加強管理控制，然而農(nóng)戶轉(zhuǎn)變成工人，又出現(xiàn)了缺乏責(zé)任心的問題。生豬養(yǎng)殖需要24小時不間斷細致跟蹤及管理。養(yǎng)殖人員的責(zé)任心不到位、生豬得不到良好照顧的情況下，豬只容易出現(xiàn)病狀，導(dǎo)致疫病防治費用增加、豬只生長慢（料肉比提高），嚴(yán)重時會出現(xiàn)疫情泛濫、豬只成活率降低或大規(guī)模死亡等情況，抬高生產(chǎn)成本。此外，在雇傭工人進行集約養(yǎng)殖的模式下，工人通常固定工作8小時，到規(guī)定的時間交接給下一位工人，責(zé)任分散，無法對生豬養(yǎng)殖全過程進行動態(tài)、連續(xù)、有效的跟蹤及處理，一旦出現(xiàn)重大疫情或其他緊急情況，無法保證得到及時有效的處理，養(yǎng)殖風(fēng)險增大。加之壹號食品早期的技術(shù)水平與養(yǎng)殖管理水平較低，養(yǎng)殖效益仍不理想。

經(jīng)過對國內(nèi)各大養(yǎng)豬企業(yè)養(yǎng)殖模式的優(yōu)劣對比，結(jié)合公司對產(chǎn)品品質(zhì)的要求，從2014年后公司轉(zhuǎn)向了“公司+基地+農(nóng)民專業(yè)戶”：公司出資建設(shè)養(yǎng)殖基地，并解決好一切與養(yǎng)殖有關(guān)的資金、技術(shù)、環(huán)保、養(yǎng)殖場周邊關(guān)系處理等問題。然后將周邊農(nóng)戶引入基地飼養(yǎng)豬只，與農(nóng)戶簽訂收購合同以回收出欄豬，回收價格根據(jù)生豬質(zhì)量浮動。農(nóng)戶主要提供勞務(wù)，在公司的養(yǎng)殖場內(nèi)按照公司要求進行飼養(yǎng)管理。通常，回購價是在成本的基礎(chǔ)上加上合理的利潤，只要豬只成活率達標(biāo)，農(nóng)戶收入就有保障，成活率和出欄生豬質(zhì)量高的養(yǎng)殖戶還能因此獲得更多收益。但如果豬只存活率未達到標(biāo)準(zhǔn)，農(nóng)戶則需要承擔(dān)一半損失。通過上述措施最大程度地激發(fā)養(yǎng)殖戶的責(zé)任心和積極性。而公司通過“五統(tǒng)一管理模式”，即統(tǒng)一供苗、統(tǒng)一供料、統(tǒng)一技術(shù)服務(wù)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一回購，將有關(guān)技術(shù)和養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)在基地農(nóng)戶中推廣，有力地保證養(yǎng)殖過程可控，確保豬只質(zhì)量符合要求。上述改進推動了公司養(yǎng)殖效益的提升。

產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)

除了養(yǎng)殖模式，公司還在屠宰和冷鏈配送環(huán)節(jié)做了更多探索。一般而言，生豬屠宰后，越快食用，豬肉越新鮮，品質(zhì)越好。屠宰后采用迅速冷卻、低溫（-2℃-2℃）保存，此過程中產(chǎn)品潔凈度越高，品質(zhì)越好。雖然集中運輸及屠宰有利于進行集中管理及降低成本，但為保證肉品新鮮，壹號土豬實行終端銷售市場就近屠宰，以城市為單位布局屠宰場，委托具備資質(zhì)的屠宰場進行屠宰，同時派遣團隊進駐屠宰場聯(lián)合執(zhí)行相關(guān)工作并進行全程監(jiān)控。這種多地分散屠宰的模式，毛豬運輸難度提高、運輸過程豬只死亡率增加，會引發(fā)損耗和成本增加等一系列問題，但大大縮短了屠宰后至銷售前的運輸及保鮮時間，有力地保障了肉品新鮮度和質(zhì)量。同時，壹號食品自建冷鏈物流團隊，在全國范圍內(nèi)擁有超過200臺載重3噸以上冷鏈車，用以專業(yè)運輸屠宰后的壹號土豬肉品。從屠宰場出來的肉品由壹號食品自主運輸至各銷售門店，到達銷售點后，力求當(dāng)天屠宰的豬肉在當(dāng)天銷售完畢，在銷售過程中也會提醒顧客盡量當(dāng)天食用。

近幾年，隨著信息技術(shù)在傳統(tǒng)行業(yè)中的深入應(yīng)用，公司自2011年開始在屠宰、冷鏈配送及終端銷售環(huán)節(jié)逐步開展基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的可溯源監(jiān)控管理體系建設(shè)，通過視頻監(jiān)控、溫濕度監(jiān)測、GPS跟蹤等先進技術(shù)實現(xiàn)對壹號土豬肉產(chǎn)品的實時、可溯源性監(jiān)管，確保從屠宰到終端銷售環(huán)節(jié)的豬肉品質(zhì)符合公司標(biāo)準(zhǔn)。

上游與研發(fā)

除了在養(yǎng)殖模式和流通環(huán)節(jié)的探索和提升，壹號食品的品種研發(fā)也一直在進行。早在2006年壹號食品就投入了巨大的財力和人力進行研發(fā)。2010年之前，壹號土豬品種為純本土血統(tǒng)，雖品質(zhì)優(yōu)異，但生產(chǎn)成本約為三元雜的1.6倍。2010年6月，公司投入相當(dāng)于當(dāng)年利潤總額3倍的資金，全面推進育種項目。為縮短研發(fā)周期，壹號食品收集了國內(nèi)外多個優(yōu)質(zhì)豬種，著手建立種源庫，聘請國內(nèi)多個機構(gòu)及相關(guān)專家以多組實驗同時推進的方式，加快育種選育進程。此后，壹號土豬品種進入漫長的改良期。第3代改良品種在2012年底初步確定，但產(chǎn)出的商品豬出現(xiàn)大規(guī)模的毛色差異，由于擔(dān)心消費者抵觸，公司果斷放棄了該品種，僅該批淘汰的母豬群就導(dǎo)致公司損失3千萬，相當(dāng)于當(dāng)年利潤的50%。

經(jīng)過多年努力，目前壹號土豬品種瘦肉率從35%提高至45%，PSY（每頭母豬每年生產(chǎn)的斷奶仔豬頭數(shù)，是衡量母豬繁育能力的重要指標(biāo)）由16頭提高至24頭，料肉比從3.8下降到3.3，上述指標(biāo)目前已處于國內(nèi)地方豬種性能的先進水平。但是，壹號食品還在持續(xù)追求綜合性能更高的品種。公司依據(jù)國家對地方豬種遺傳資源保護的戰(zhàn)略規(guī)劃，組建了全國最大的地方豬省級新型研發(fā)機構(gòu)科研平臺——廣東壹號地方豬研究院。研究院與國家生豬產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟、中山大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院、華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動物科學(xué)學(xué)院以及廣東省農(nóng)業(yè)科學(xué)院等科研院所和技術(shù)聯(lián)盟保持著緊密的產(chǎn)學(xué)研戰(zhàn)略合作。經(jīng)過研究院與養(yǎng)殖部門多年共同努力，重點針對動物營養(yǎng)提高、疾病抵抗能力提高做了改善。養(yǎng)殖技術(shù)的及時使用與跟蹤調(diào)整，改善了養(yǎng)殖效益。

土豬大王的心思

公司一邊在上中游不斷提高競爭門檻，一邊也利用自身的營銷能力在下游頻頻發(fā)動攻勢，不斷推陳出新，拉動銷售。2013年的營銷主題為“搶婚奪愛”，針對市場上冒出的眾多模仿者和競爭者，公司積極競爭，以更多的贈品和附加服務(wù)把競爭對手的顧客搶過來，使競爭對手在短期內(nèi)銷售額急劇下降至虧損一段時間，迫使部分無實力的小經(jīng)營者無利可圖而退出競爭，當(dāng)年壹號土豬順利達到增長目標(biāo)。2014年的主題是“舊場新做”，即把每個現(xiàn)有銷售點當(dāng)成新開業(yè)的場點來做，重新炒熱原有銷售點。2015年的營銷主題為“來一腿”，以一腿肉（約1/8只豬，每腿肉含一條豬腿）為銷售單位，制定打包銷售價，給顧客實在的優(yōu)惠。這些營銷手段極為有效，不僅抵御了激烈的競爭，還為公司帶來了持續(xù)的銷售增長。

2015下半年至2017上半年，行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)熱衷做品牌豬肉經(jīng)營的大企業(yè)，如溫氏、雛鷹、楊翔等公司都遭遇了不同程度的挫折：而溫氏經(jīng)營的中高端黑豬品牌“溫氏黑豬”則經(jīng)營失利，一度停滯，至今未成規(guī)模。雛鷹和楊翔等公司也關(guān)停了品牌豬肉項目，繼續(xù)發(fā)力原來的主業(yè)——經(jīng)營三元雜豬的養(yǎng)殖業(yè)務(wù)，其他中小創(chuàng)企業(yè)的品牌豬肉項目的平均壽命不超過1年。

而自2009年結(jié)束虧損后，壹號土豬一直保持盈利至今，再無虧損。按長周期來看，行業(yè)平均毛利率約為25%，凈利潤率約為10%。壹號土豬的價格不隨行就市，它通過突出品牌、自主定價且產(chǎn)生溢價，整體毛利比行業(yè)平均水平高1倍以上，約為50% -60%。但其凈利潤與行業(yè)平均水平差距不大，大約為12% -15%，主要是由于壹號食品將相當(dāng)一部分利潤用于銷售與養(yǎng)殖兩端的高激勵，保障銷售商和養(yǎng)殖戶的利潤。

2008年1月壹號土豬獲得（廣州）金豬烹飪大賽的“最佳風(fēng)味獎”和“最佳肉質(zhì)獎”，2009年-2016年連續(xù)獲評的“廣東省名牌產(chǎn)品”稱號，這些獎項體現(xiàn)了市場和消費者對壹號土豬的認(rèn)可。2012年，壹號土豬的門店進駐珠三角廣州、深圳、佛山、江門、中山以及湛江、珠海、惠州等城市，開設(shè)專賣店近800家。2013年，啟動上海和北京市場，正式北上。目前，壹號土豬專賣店遍布全國35個大中城市，專賣店數(shù)量超過2000家。壹號土豬的利潤也隨銷售增長逐步提升，2014年前，受上游養(yǎng)殖補貼及研發(fā)費用投入的影響，利潤有下滑，隨著近年研發(fā)成果逐漸顯效、養(yǎng)殖效益提升，銷售額不斷增長的情況下，凈利潤于近年得到大幅提升。

隨著公司知名度和業(yè)績不斷提升，陳生也被冠以“豬肉大王”的稱號。但他仍舊保持謙虛： “什么大王啊，我充其量就是一只貓?，F(xiàn)在大山里是沒有老虎和猴子，所以貓暫時風(fēng)光，真把自己當(dāng)作猴子甚至老虎就死定了。”

（本案例調(diào)研得到中山大學(xué)管理學(xué)院陳瑞球亞太案例開發(fā)與研究中心資助，謹(jǐn)此致謝?。?/p>