梅納德·韋伯( Maynard Webb)卡莉-阿德勒(Carlye Adler)

2019年資本寒冬，帶來(lái)了“不確定性”的大環(huán)境，面對(duì)即將到來(lái)的2020年的資本市場(chǎng)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，還是有很多機(jī)會(huì)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者們要做好準(zhǔn)備，掌握好解決問(wèn)題的基本方法，把握住經(jīng)營(yíng)的精髓——用對(duì)錢(qián)、管對(duì)人、做對(duì)事?；氐浇?jīng)營(yíng)的常識(shí)去思考和解決問(wèn)題。

經(jīng)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)是現(xiàn)金流

無(wú)論資本市場(chǎng)表現(xiàn)如何，GEO的第一要?jiǎng)?wù)都是現(xiàn)金流管理，很多企業(yè)因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致倒閉?，F(xiàn)金流管理無(wú)非就是管理錢(qián)的流入和流出，很多管理者對(duì)小錢(qián)不在意，根本沒(méi)有意識(shí)到這些小錢(qián)加起來(lái)也是巨大的數(shù)目。

除非你經(jīng)常查賬，否則對(duì)開(kāi)銷(xiāo)是沒(méi)有概念的，但意識(shí)到的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚。在做現(xiàn)金流管理的時(shí)候，管理的精細(xì)度要做好，更為重要的是，一定要做好現(xiàn)金流的預(yù)算。

1、制定合理的預(yù)算機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)更為正式的預(yù)算流程，并且確保這一流程遵循以下原則：

·全部（或幾乎全部）資金投在最重要的事情上。

·支出明確。

·有明智的支出機(jī)制。

大公司在設(shè)立預(yù)算流程時(shí)花費(fèi)數(shù)月時(shí)間很常見(jiàn)，他們經(jīng)常設(shè)置自上而下的目標(biāo)，并要求員工自下而上申請(qǐng)。問(wèn)題是這兩大陣營(yíng)一般不會(huì)協(xié)調(diào)，從而在預(yù)算上發(fā)生糾紛。所以，作為管理者為了避免這種情況，建議做好這幾個(gè)方面：

每個(gè)季度要做好調(diào)整預(yù)算和實(shí)際費(fèi)用的計(jì)劃。這樣就能看出不斷壯大的企業(yè)需要些什么。如果銷(xiāo)售沒(méi)有增長(zhǎng)，也許是招聘工作太慢;相反，如果增長(zhǎng)極快，也許是因?yàn)闇p少了很多支出。

盡早實(shí)行財(cái)務(wù)紀(jì)律。如果不擅長(zhǎng)管理財(cái)務(wù)的話(huà)，那就盡量節(jié)省一些支出。

在重大目標(biāo)上，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)與董事會(huì)一定要保持一致。這些目標(biāo)包括收益、毛利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、虧損、人數(shù)等方面。

預(yù)算額度的分配。在領(lǐng)導(dǎo)層面保留一定額度的預(yù)算是明智，而無(wú)須從別人那里搜刮資金。比如，留出10%的預(yù)算“自行處置”。當(dāng)沒(méi)有足夠的資金做額外的事情時(shí)，這筆預(yù)算或許可以讓事情繼續(xù)做下去。有了合理的預(yù)算機(jī)制，控制了支出，就可以考慮怎么籌到更多的資金了。

2、把握好融資節(jié)奏

投資情況非常極端，沒(méi)有所謂中間狀態(tài)，怎么能讓投資人對(duì)你的公司感興趣？關(guān)鍵就是將重心放在公司業(yè)務(wù)上，讓投資盡可能具有吸引力。

融資的時(shí)機(jī)很重要。公司進(jìn)步越大，融資就越順利。在公司處于優(yōu)勢(shì)的時(shí)候進(jìn)行融資比較好。劣勢(shì)的時(shí)候，人們一眼就能看穿。

籌集多少錢(qián)？在某些方面，初創(chuàng)公司如今需要的錢(qián)比從前的公司要少，但是也應(yīng)該籌集足夠的資金，以免日后經(jīng)?；I資。建議現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最好維持在18-24個(gè)月。

一切周全后，開(kāi)始考慮股權(quán)稀釋的問(wèn)題。通常情況下，大多數(shù)公司創(chuàng)始人為前幾輪的融資放棄了公司15% -25%的股權(quán);隨著公司進(jìn)入成熟階段，他們擁有的選擇更多，公司股權(quán)稀釋的比例越來(lái)越小。優(yōu)秀投資人付出的時(shí)間和精力很多，請(qǐng)盡量給予他們足夠多的股權(quán)，但不要給他們太多，否則會(huì)失去對(duì)公司的長(zhǎng)久掌控。

管理的核心是人

1、學(xué)會(huì)向下授權(quán)

每位經(jīng)營(yíng)者都會(huì)遇到這種情況：當(dāng)公司規(guī)模很小，只雇用了兩三個(gè)員工的時(shí)候，每個(gè)人都得出力，大家分工合作。即便在這個(gè)階段，每項(xiàng)新措施也總會(huì)有人帶頭實(shí)施，授權(quán)自然而然就出現(xiàn)了。

當(dāng)公司規(guī)模越做越大，擁有100位員工時(shí)，不得不下放更多的權(quán)力，而且必須系統(tǒng)和高效地進(jìn)行。這時(shí)效率才是最關(guān)鍵的。有效的授權(quán)是指分配下去的工作或項(xiàng)目會(huì)按期望圓滿(mǎn)完成。而要想達(dá)到這樣的效果，則需要做好以下幾點(diǎn)：

·評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否有能力和意愿去做這項(xiàng)工作。

·與委托的團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)。

·實(shí)行責(zé)任制，授權(quán)并不是撒手不管。

·設(shè)置工作進(jìn)度，以免結(jié)果失控。

·工作完成后，及時(shí)激勵(lì)。

2、彌合領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為的斷層

當(dāng)團(tuán)隊(duì)有時(shí)行事方式與經(jīng)營(yíng)者截然相反時(shí)，不要感到驚訝。一位財(cái)富500強(qiáng)的CEO曾分享過(guò)他的這樣一段經(jīng)歷：

他曾雇用了一位頂級(jí)高管，這位高管總能把要交付的任務(wù)完成，但她總有很多小麻煩。她做了一些較出格的事情，比如午夜時(shí)分與員工一對(duì)一談話(huà)，沒(méi)有時(shí)間觀念。關(guān)于這件事CEO和她談了很多次，但情況從未改變，最終兩個(gè)人只能分道揚(yáng)鑣。

相信很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有這種困惑，制定了任務(wù)，員工的行動(dòng)結(jié)果與自己的預(yù)期效果往往不一致，自己所向下傳達(dá)的核心信息得不到理解和響應(yīng)。如果出現(xiàn)這種情況，可以試著用以下的方法：

確定預(yù)期的行為是否明確傳達(dá)過(guò)。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反復(fù)強(qiáng)調(diào)。如果沒(méi)有進(jìn)行溝通，立刻就去做。如果已完成溝通，請(qǐng)找出導(dǎo)致不一致的原因。

親自去糾正。領(lǐng)導(dǎo)者親自出面，讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任。

只強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要明白事情有輕重緩急。如果試圖明確昭示每一件事，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓中。所以只需明確昭示最重要的事情即可。

3、解雇不稱(chēng)職的員工

年末這個(gè)時(shí)候公司都會(huì)考慮調(diào)整組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者也要提早考慮這個(gè)問(wèn)題。凡是公司都會(huì)有表現(xiàn)優(yōu)秀的人才和表現(xiàn)不佳的員工，即使是小型初創(chuàng)公司也是如此。大型公司可以承擔(dān)，但是小公司或者是小團(tuán)隊(duì)承擔(dān)不起這種后果。

什么時(shí)候解雇員工合適呢？領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始擔(dān)心這一點(diǎn)時(shí)，也許就已經(jīng)太晚了，一旦開(kāi)始尋思某人表現(xiàn)是否合格時(shí)，有80%的可能他們?cè)僖膊荒艽谶@個(gè)公司了。此時(shí)就要權(quán)衡以下兩點(diǎn)：

如果他們能夠達(dá)標(biāo)。這時(shí)公司可以全力以赴幫助他們，但同時(shí)還要有備用計(jì)劃，以免幫助的方法不起作用。

如果他們沒(méi)有達(dá)標(biāo)的可能性。直接進(jìn)入“死囚漫步”模式。友好對(duì)待每一個(gè)人，繼續(xù)給他們分配任務(wù)，多檢查他們的工作，但是不要為他們繼續(xù)留在這個(gè)職位做任何投資了。這樣，他們離開(kāi)只是時(shí)間問(wèn)題。要盡量將損失降至最小。

危機(jī)處理的基本方法

1.法律問(wèn)題也是業(yè)務(wù)問(wèn)題

公司被人起訴，該如何應(yīng)對(duì)？它首先是業(yè)務(wù)問(wèn)題，其次才是“法律”問(wèn)題。因此在考慮如何應(yīng)訴時(shí)，首要問(wèn)題應(yīng)該是：在應(yīng)訴時(shí)，我希望公司達(dá)到什么樣的商業(yè)目標(biāo)？回答這一問(wèn)題，不能摻雜任何情感。

事情進(jìn)展完全取決于對(duì)案件的態(tài)度。解決訴訟時(shí)，要清楚自己的商業(yè)目標(biāo)是什么。要冷靜，并設(shè)法“擺脫”它，并且不要跟它較真。不同于《財(cái)富》500強(qiáng)這樣的大企業(yè)，那些大企業(yè)的法律部門(mén)每年會(huì)拿出幾百萬(wàn)美元作為訴訟預(yù)算。這些企業(yè)把它們的訴訟預(yù)算視為“鈍刃武器”，根本不用考慮案件的結(jié)果就會(huì)提起訴訟或應(yīng)訴，因?yàn)樗麄冊(cè)V訟的目的是破壞競(jìng)爭(zhēng)，并且他們有專(zhuān)用基金，而你沒(méi)有。

法院、法官和律師的世界是一個(gè)“陰陽(yáng)魔界”。它不屬于商業(yè)區(qū)域，因此，常規(guī)的、理性的商業(yè)規(guī)則不適用。不要相信電視節(jié)目上描繪的法律程序，那完全是幻想。盡可能雇一個(gè)你信任的、經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴，重要的是要知道，不管什么時(shí)候遇到訴訟，都有兩個(gè)問(wèn)題需要解決：

·對(duì)方律師將竭盡全力歪曲事實(shí)和法律，顛倒黑白，同時(shí)拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取費(fèi)用，最后贏了訴訟。

·從業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)來(lái)講，你自己的律師能夠快速解決問(wèn)題的時(shí)候，也不想快速解決，而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢(qián)。

因此，找一個(gè)信任的公司聘請(qǐng)律師至關(guān)重要，他們會(huì)將業(yè)務(wù)目標(biāo)置于其收益之上，并且律師和律師事務(wù)所都重視與你公司的長(zhǎng)期合作關(guān)系，其程度遠(yuǎn)甚于案件的解決。

2、反應(yīng)過(guò)度好過(guò)反應(yīng)不足

不管危機(jī)是意外發(fā)生，還是因?yàn)闆](méi)有處理好某件事而發(fā)生，當(dāng)務(wù)之急是在事情變得更糟之前馬上處理。此時(shí)，反應(yīng)過(guò)度好過(guò)反應(yīng)不足。

將危機(jī)分類(lèi)，危機(jī)等級(jí)模型可以讓我們快速衡量問(wèn)題的嚴(yán)重性，可分為1-10個(gè)不同的等級(jí)。“1”是每天都會(huì)發(fā)生的日常問(wèn)題，比如用戶(hù)的電腦出了問(wèn)題。 “9”是指由于停電而導(dǎo)致網(wǎng)站崩潰，并且沒(méi)有進(jìn)行備份。

合理配置資源。讓人人都參與，當(dāng)人們?nèi)翰呷毫?yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，他們的成果往往令人驚訝。放下領(lǐng)導(dǎo)的驕傲。人各有所長(zhǎng)，絕佳的答案可能來(lái)自任何一個(gè)人。要讓每個(gè)人發(fā)表看法，提出洞見(jiàn)或問(wèn)題。

與董事會(huì)、團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)溝通。董事會(huì)和管理層會(huì)保持高度警惕，確保他們一直在你身邊，直到徹底地解決問(wèn)題，不要躲避任何人，把握企業(yè)成長(zhǎng)的好時(shí)機(jī)

1、在別人看到局部時(shí)看到機(jī)會(huì)

有時(shí)機(jī)會(huì)的產(chǎn)生只是一瞬間，但更多的是努力、運(yùn)氣和開(kāi)放式思維共同作用的結(jié)果——能夠在別人看到局部，甚至什么也沒(méi)看到時(shí)看到機(jī)會(huì)。

eBay的CEO曾經(jīng)分享過(guò)一個(gè)案例：

eBay曾在搜索方面遇到了一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。谷歌和雅虎的搜索專(zhuān)家都不愿意給予幫助。于是CEO找了一個(gè)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，但經(jīng)過(guò)了一年的努力，結(jié)果還是不行。就這樣，搜索能力每天都在退化，錢(qián)花了一大筆，搜索團(tuán)隊(duì)束手無(wú)措，CEO也不知道具體該怎么辦。就在這時(shí)，CEO召集了最優(yōu)秀的人員開(kāi)會(huì)，但在會(huì)上，他并沒(méi)有制定具體的日程安排或是發(fā)放任務(wù)，而是向他們說(shuō)明了整個(gè)情況： “我們現(xiàn)在有一個(gè)棘手的問(wèn)題，我知道我們可以解決，我有資金，告訴我你們還需要什么，我一定會(huì)辦到?！边@番話(huà)似乎激勵(lì)了他們，團(tuán)隊(duì)用了6個(gè)月左右的時(shí)間提交了一個(gè)解決方案，而且成本更低，效果更好。

任何事情的解決必須從“我怎樣才能”而非“我不能”開(kāi)始。即使現(xiàn)在還沒(méi)有找到所需要的答案，但它此刻就在那里等著你。

2、競(jìng)爭(zhēng)也是你可以獲得機(jī)遇的標(biāo)志

資本寒冬，競(jìng)爭(zhēng)更加凸顯，一些公司為了生存不得不開(kāi)拓賽道。創(chuàng)辦公司時(shí)，創(chuàng)始人對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)很熟悉，然而當(dāng)行業(yè)的大公司突然決定進(jìn)入展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)讓人不知所措。

敵人的敵人可能是你的朋友。谷歌進(jìn)入旅游業(yè)的有趣之處在于，它以一種業(yè)內(nèi)前所未有過(guò)的方式進(jìn)行合作，除了給初創(chuàng)公司投資做準(zhǔn)備外，還與Priceline（旅游服務(wù)網(wǎng)站）和億客行（Expedia，全球最大的在線(xiàn)旅游公司）這樣的老牌公司進(jìn)行合作。對(duì)于那些初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，由于先進(jìn)的技術(shù)和不錯(cuò)的運(yùn)氣，谷歌的進(jìn)入讓它們因禍得福。

為投資者和員工設(shè)定適當(dāng)?shù)幕{(diào)。當(dāng)大公司進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí)，有時(shí)會(huì)失敗，但通常不會(huì)馬上失敗。重要的是從一開(kāi)始就對(duì)新進(jìn)入者持尊重和好奇的態(tài)度，要把這種競(jìng)爭(zhēng)看作一種標(biāo)志，一種你所在的市場(chǎng)可以獲得很大機(jī)遇的標(biāo)志。

追求卓越的原則

企業(yè)怎樣才能走向卓越？有4個(gè)策略需要經(jīng)常實(shí)施：

理解什么是卓越。告訴100個(gè)人你想做什么，如果他們沒(méi)有感到驚訝，說(shuō)明目標(biāo)還不夠高。誰(shuí)是世界上最優(yōu)秀的？他們?cè)谧鍪裁?？大多?shù)人只將自己同上個(gè)月做比較，而不是同世界上最優(yōu)秀的人做比較。

不斷追求進(jìn)步。

·我欽佩誰(shuí)？誰(shuí)正面臨著類(lèi)似的挑戰(zhàn)？為什么？他們做了什么7

·什么可以實(shí)現(xiàn)？什么時(shí)候可以實(shí)現(xiàn)？我們能設(shè)定和實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)是什么？

不要讓任何事物妨礙進(jìn)度。為團(tuán)隊(duì)提供成功所需的工具，不只是預(yù)算資金和資源，還需要有效的強(qiáng)制措施、溝通、與高管的接觸、升級(jí)權(quán)限，以及幫助他們成功的方法。每天清除他們無(wú)法做到的借口，讓團(tuán)隊(duì)保持一致，以便他們能快速做出決定。

激勵(lì)他人走向卓越。作為管理者，我們必須小心行事。學(xué)會(huì)激勵(lì)別人，幫助他們擴(kuò)大視野，變得更有優(yōu)勢(shì)、更勇敢。你的工作就是向員工灌輸信心，讓他們渴望依靠自己的力量獲得成功。當(dāng)你把這種理念灌輸給團(tuán)隊(duì)，奇跡就會(huì)發(fā)生。