寧向東

緣何陷入變革困境

胡董事長的公司已經(jīng)多年“發(fā)展無力”，處于停滯狀態(tài)。雖然處于一個競爭充分的碎片行業(yè)，但胡董事長認為公司在行業(yè)中具備一定的競爭力，公司發(fā)展停滯的主要問題在于執(zhí)行力不足。但要改造現(xiàn)有團隊的執(zhí)行力，靠他自己和創(chuàng)業(yè)元老很難做到。于是，他花重金請來了職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人在和胡董事長充分溝通之后，在公司下一個業(yè)務(wù)旺季到來之前，導入了一套新的業(yè)務(wù)考核體系和激勵體系。與舊體系相比，這個新體系的主要變化在于以實現(xiàn)公司突破性增長和業(yè)務(wù)目標為前提。為了增強公司上下對變革決策的認同感，在新體系即將推出之際，公司專門組織了相關(guān)的領(lǐng)導力、變革管理和執(zhí)行力方面的培訓。

然而，誰也沒想到，三個月后員工的消極對抗行為越來越明顯，幾位中層骨干先后提出離職，元老們也紛紛開始對職業(yè)經(jīng)理人的“變革行為”提出質(zhì)疑。

上述陷入變革困境的情況在中國企業(yè)中并不少見。在深入調(diào)查上述企業(yè)的變革過程之后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)變革出現(xiàn)這一類現(xiàn)象的問題主要集中在以下三個方面：

癡迷“英雄式領(lǐng)導”。胡董事長是一位深深癡迷“英雄式領(lǐng)導”的人，比如，他在公司言必稱“華為”和“華為基本法”。他認為公司突破現(xiàn)有發(fā)展停滯的關(guān)鍵，是需要一位核心領(lǐng)導者擁有強大的領(lǐng)導力。他把變革的成功，寄希望于聘請一位符合他需求的職業(yè)經(jīng)理人。事實似乎如此，這位職業(yè)經(jīng)理人在咨詢公司工作多年，曾經(jīng)有過空降兵的經(jīng)歷，制定的變革方案也深合胡董事長之意。

忽視中層干部的參與。公司在變革設(shè)計的過程中，嚴重忽視中層干部的參與，很多想法都是胡董事長和職業(yè)經(jīng)理人私下溝通確定。制定的變革方案雖然與個別元老有過溝通和相關(guān)意見征求，但需要重點參與變革管理執(zhí)行的中層干部只是在培訓項目開始時，才知曉變革的某些細節(jié)。

過于依賴主要干部的“執(zhí)行力”。變革方案的設(shè)計，過于依賴主要干部的“執(zhí)行力”和他們對下屬的“領(lǐng)導行為”。在胡董事長和職業(yè)經(jīng)理人看來，這兩者就是一回事。所以，在培訓中還專門安排了領(lǐng)導力課程。

然而，在方案執(zhí)行了幾個月、公司業(yè)績出現(xiàn)巨大突破之后，胡董事長和職業(yè)經(jīng)理人都沒有意識到，他們主導的變革之所以陷入領(lǐng)導力困境，在于他們的這場變革從根本上忽視了組織成員的作用，沒有認識到組織效能的產(chǎn)生機制。

在管理學界也存在與上述案例類似的忽視。盡管現(xiàn)今有關(guān)變革和領(lǐng)導力的文章汗牛充棟，但一個誤區(qū)就是把領(lǐng)導力外生化。

筆者認為，變革領(lǐng)導的本質(zhì)是一種平衡的能力。即，把領(lǐng)導力因素內(nèi)生化，由此重新梳理領(lǐng)導者行為與組織效能的關(guān)系。

“英雄史觀”領(lǐng)導力緣何崛起

從某種意義上說， “變革領(lǐng)導”和“領(lǐng)導力”本質(zhì)上是一回事。組織的進步就是變革，領(lǐng)導者每天的工作，都是在進行變革，差別在于變革的幅度。而領(lǐng)導者之所以要施加超越“崗位權(quán)力”的影響力，是為了讓變革進行得更有效和順暢。

領(lǐng)導力概念的彰顯，是基于組織變革的管理實踐。科特教授在其中扮演了非常重要的角色，他關(guān)于“權(quán)力”與“影響力”的界定，以及“領(lǐng)導”與“管理”的二元論區(qū)分，都是在領(lǐng)導變革的背景下做出的。

在這一方面，梅約和諾瑞亞則走得更遠。在他們的語境中，領(lǐng)導和變革之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系更被推向極致。他們對于“偉大的商業(yè)領(lǐng)導者”這樣定義：領(lǐng)導者既不同于創(chuàng)業(yè)家，也不同于典型的管理者，這從根本上是由于他們是“改革和變化進程的推進者”。

然而，這個傳統(tǒng)及其語境很容易引發(fā)誤解。很多企業(yè)精英或社會公眾都傾向于以為，領(lǐng)導者可以超越組織成員的行為基礎(chǔ)而獨立存在。他們可以憑借一己之力和下屬的執(zhí)行力，來獲得變革的成功，獲得組織績效。這是一種典型的領(lǐng)導力簡化思維套路。

悲哀的是，最近幾十年來大多數(shù)企業(yè)管理中的領(lǐng)導力實踐，都是在這一套路的背景下展開的，領(lǐng)導者被看作為帶來組織效能改善的、純粹的外生力量。這種“英雄主義”的領(lǐng)導力觀念，由于有一定數(shù)量的案例來做背書，越來越公理化。

這種觀念所帶來的重大問題，就是忽略了組織成員的作用，忽略了領(lǐng)導者的行動必須要通過組織成員這一中間變量的作用，才能達成組織績效的這一基本事實。

最近二十年來，領(lǐng)導者的“情境能力”因素被無限放大，似乎只要能夠捕捉蘊含在商業(yè)空間中的機會窗口，只要他們的下屬有足夠的執(zhí)行力，優(yōu)秀的“領(lǐng)導者”就可以達成組織變革和目標。很多組織中存在的問題，也常常被咨詢公司歸結(jié)為“中層干部缺少領(lǐng)導力，員工缺少執(zhí)行力”。這種判斷最大程度地迎合了領(lǐng)導者的英雄情結(jié)，掩蓋了組織成員的內(nèi)在動力機制被忽視的真相，讓問題更加南轅北轍。

對領(lǐng)導者的“組織能力”方面的研究缺失和推廣不足，并非沒有先見之明。塞特和馬奇、卡梅倫和奎因等人都從不同角度揭示了這一問題。但與“英雄史觀”領(lǐng)導力相比，這種更加強調(diào)“群眾史觀”的東西，也許由于缺少宏大的故事來加以支持，一直被放置在一邊。從某種意義上，大眾更愿意仿制一個神話，而不愿意精心地修改自己的劇本。

領(lǐng)導力與組織效能：一個框架

圖1是領(lǐng)導力與組織效能的邏輯框架。該框架基于組織理論的傳統(tǒng)，加入了領(lǐng)導力視角，來解析“領(lǐng)導者如何通過組織成員的行為變化來刺激組織效能”的基本邏輯關(guān)系。至于領(lǐng)導力的情境能力，及其與組織成員之間的反饋通路，在這個框架中則沒有涉及。

值得強調(diào)的是，這個框架模型的基本前提，是“員工并非領(lǐng)導者的奴隸”。

在當下的企業(yè)管理實踐中，很多領(lǐng)導者管理觀念的底層邏輯，是把組織成員、或者被管理者看作“奴隸”。這種奴隸觀雖不見于組織的正式制度中，但卻深深隱藏于某些領(lǐng)導者的思考過程中。 “不換腦袋就換人”之類的種種說法，就是這種奴隸觀的反映。在“奴隸觀”的情境中，組織成員的想法和動作，被排斥在領(lǐng)導者的指揮動作和組織績效的邏輯之外。

領(lǐng)導力與組織效能模型強化并放大了組織成員的角色。在領(lǐng)導力與組織效能模型中，領(lǐng)導者的能力主要體現(xiàn)為三個方面，依次是居中的識別成員“勝任力”，左邊的“激勵”線索，以及右邊“協(xié)調(diào)”線索?！凹睢焙汀皡f(xié)調(diào)”是經(jīng)濟學中兩個基石性的概念，它們也是思考“組織績效”問題的關(guān)鍵。在米爾格羅姆和羅伯茨的經(jīng)典著作中，這三條線索的邏輯被展示得非常清楚，但在實踐中卻被極大忽視了。

在變革領(lǐng)導力中，識別和配置資源是領(lǐng)導者追求組織績效的最重要的能力。在一個組織中，有勝任力的成員，才可以被稱為“資源”。而人力資源管理的核心任務(wù)，不是簡單地進行招募和培訓，而是要識別哪些成員是真正的“資源”，并基于他們的獨特能力和參與意愿進行配置。這也就是為什么有勝任力的人力資源的管理者，需要越來越熟悉業(yè)務(wù)。這一點，在互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)含量比較高的公司中，已經(jīng)越來越見其苗頭。所以，領(lǐng)導者的關(guān)鍵任務(wù)，是要基于勝任能力來追求資源的合理配置，防止錯配。如圖1所示，選擇有創(chuàng)新性、有勝任力的組織成員，是領(lǐng)導者追求組織績效的關(guān)鍵動作。

建立有效的激勵機制，是領(lǐng)導者追求組織績效的第二個關(guān)鍵能力。有效的激勵機制包括從被動的、基于物質(zhì)刺激的外在激勵，和創(chuàng)造性、有內(nèi)驅(qū)力的自我激勵兩部分。激勵的強度在很大程度上依賴于組織成員對于組織目標的認同感。所以，目標認同被作為自驅(qū)力的前導指標。領(lǐng)導者展現(xiàn)愿景，以及打造組織目標的能力，是領(lǐng)導力的關(guān)鍵部分。這一點在組織激烈變革時期尤為重要。在不確定的競爭環(huán)境中，這個環(huán)節(jié)的信息流是雙向的。組織績效不僅依賴于領(lǐng)導者的情境能力和決策，組織成員的判斷能力和參與意愿也對組織績效有著重要的影響。個體目標認同越差的組織，其成員參與度越低，由此導致組織的執(zhí)行力不足，戰(zhàn)略適應(yīng)性也很弱。

領(lǐng)導者追求組織績效的第三個關(guān)鍵能力與“協(xié)調(diào)”有關(guān)。在所有的組織中，協(xié)調(diào)成本都是管理成本最重要的部分。而協(xié)調(diào)問題的解決，一是要依靠組織內(nèi)部的行為操守、流程標準等規(guī)章，以及考核指標之類的診斷性指標來實現(xiàn);二是要依靠組織的軟性部分，如通過建立信任關(guān)系，以及由此產(chǎn)生出來的更多的成員協(xié)同行為來實現(xiàn)。在科特的語境里，后者其實就是領(lǐng)導者不同于一般管理者的部分。

組織成員的行為緣何對變革如此重要

所有的組織成員都是在組織中工作的，包括領(lǐng)導者也是如此。領(lǐng)導者并不是以個人的身份、而是以組織領(lǐng)導者的身份進行管理組織工作。所以，他不能超越組織成員的行為邏輯施展他的情境能力。無論對于全局的領(lǐng)導者、還是局部的領(lǐng)導者，都是如此。認識到這一點非常重要：領(lǐng)導者必須要借助于組織成員的行為獲得組織業(yè)績。

在領(lǐng)導力與組織效能模型框架中，組織成員的行為通過認同感、自驅(qū)力、信任關(guān)系、協(xié)同力和勝任力五個方面來刻畫。正如前面已經(jīng)提到的，持久的自驅(qū)力來自對于組織目標的認同程度;成員間的協(xié)同力來自于對于組織、以及彼此之間的信任程度。而勝任力是人力資源的基本屬性，但勝任程度則受到自驅(qū)力和協(xié)調(diào)關(guān)系等四個方面的影響，最終反映出勝任的程度。

認同感。個人目標和組織目標是否具有一致性，是認同感的來源。一致性包括短期的一致性和長期的一致性，領(lǐng)導者必須把握和調(diào)整這種一致性。他的任務(wù)是要不斷讓組織的多數(shù)成員意識到實現(xiàn)組織目標是實現(xiàn)個人目標的前提，并且不斷把個人目標中有益于組織的部分納入組織目標或愿景。

創(chuàng)造一致性的最常見方式，是通過業(yè)績考核和恰當?shù)膱蟪牦w系來實現(xiàn)。但是，組織成功在很多時候可以為成員帶來作為個體所需要的聲譽，為他們創(chuàng)造將來獲取新就業(yè)崗位的訓練和品牌積累，以及自我實現(xiàn)的成就感，這些內(nèi)容常常為領(lǐng)導者所忽視。由于跳槽是領(lǐng)導者所不希望看到的，而創(chuàng)造后一類一致性又伴隨著巨大的時間投入，所以，很多領(lǐng)導者往往回避這一類工作。

然而，當組織成員認同組織目標的時候，它事實上就具備了讓組織成員產(chǎn)生自驅(qū)力的基礎(chǔ)。自驅(qū)力是變革中最重要的部分——創(chuàng)新性工作的基礎(chǔ)，也是尋求與同事（包括跨部門同事）建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)，進而共同完成變革目標的前提。所以，它應(yīng)該成為領(lǐng)導力的重要部分。

自驅(qū)力。自驅(qū)力是創(chuàng)造性地完成組織目標的個體基礎(chǔ)，也是企業(yè)活力的體現(xiàn)。組織是不是包含足夠多的創(chuàng)新性工作，是組織業(yè)績的重要衡量標準。自驅(qū)力較強的團隊成員，更容易和組織內(nèi)部的其它成員進行建設(shè)性討論，從而增加組織效能。

一些研究者認為，領(lǐng)導者為了讓組織成員擁有更大的自驅(qū)力，應(yīng)更加強調(diào)授權(quán)，并創(chuàng)造包容失敗的環(huán)境。很多變革活動（包括追求更高的業(yè)績目標）之所以失敗，就是因為組織成員的自驅(qū)力不足。缺乏執(zhí)行力的問題，在很多時候，其實就是沒有創(chuàng)造出組織成員自驅(qū)的動力。

當然，自驅(qū)力過強也會帶來混亂、甚至負面的組織業(yè)績。如果自驅(qū)力是基于個人愿景和個體目標的，組織成員不能平衡個人行為與組織目標之間的關(guān)系，會導致組織資源的濫用。在前面的案例中，有一個基層團隊表現(xiàn)非凡。究其原因，是其主管干部在其所控制的小組織內(nèi)部充分展現(xiàn)了領(lǐng)導力，利用變革所提供的資源成為了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。但目前令胡董事長非常擔心的是，如果處理不好，這個團隊會發(fā)生某種形式的“嘩變”。

信任。員工對于組織的信任，可以建立在組織先前的業(yè)績基礎(chǔ)上，也可以完全建立在對于領(lǐng)導者個人魅力的基礎(chǔ)上。有些時候，員工也許會因為看到核心團隊（包括部門或基層的核心團隊）的團結(jié)狀況，以及他所欣賞的工作氛圍而建立信任關(guān)系。

員工的信任包括縱向的、自下向上的信任，以及員工之間的、橫向的信任。橫向的信任關(guān)系更多的是為了安全的需要，以及個體合作的需要。這種關(guān)系的存在，常常起始于商討與工作、或生活相關(guān)的事務(wù)，具有社會關(guān)系的屬性?？v向的信任關(guān)系往往起始于對上級領(lǐng)導者個人的信任，這種信任關(guān)系對于組織更加重要，因為上級領(lǐng)導者更多地代表著整個組織。所以，縱向的信任關(guān)系可以直接導致員工對組織的信任。

基于縱向關(guān)系而建立起來的信任，很多時候會催生出更多的橫向信任關(guān)系。在一個組織中，這類信任關(guān)系越多、密度越大，組織的粘性就越強，組織效能往往比較高。

協(xié)同力。信任是協(xié)同力的基礎(chǔ)。沒有信任，協(xié)同關(guān)系的建立往往需要正式的制度安排。而在持續(xù)發(fā)展、或者變動幅度比較大的組織，制度安排常常是易變的。這樣，就無法建立長期持久的協(xié)同，也無法維系組織成員始終保持對同事的合作策略。

影響協(xié)同力的另外一個因素，是自驅(qū)力。在一個被變革愿景充分激發(fā)、充滿自驅(qū)力的組織中，非正式的合作可能是一種常態(tài)。但是，由于這一類工作的結(jié)果常常是不確定的，所以，很多組織成員間的合作，特別是跨部門成員間的持續(xù)合作，就需要依賴于成員個體之間的信任關(guān)系。這種信任關(guān)系如果能夠來源于對組織，對核心領(lǐng)導人的信任，就會更加牢固。這一點，在面對失敗風險的時候，尤為重要。

當然，合作的達成在很多時候需要非常強的溝通能力。除了信任基礎(chǔ)之外，合作的雙方都應(yīng)該通過清晰的表述、商討和傾聽，來理解對方的意圖，進而爭取對方愿意投入較大程度的資源，共同追求完全不確定的組織目標。在這個方面，領(lǐng)導者必須要給予足夠的關(guān)注，并在制度硬件上不斷增加組織的包容性和適應(yīng)性。

勝任力。勝任力包括工作能力的勝任和工作態(tài)度的勝任。其中，能力勝任是基礎(chǔ)?，F(xiàn)代組織中的所有崗位，都是社會分工以及在分工基礎(chǔ)上不斷進化的結(jié)果。所以，組織績效的前提就是組織成員必須勝任其工作崗位，包括能力勝任和態(tài)度勝任。對本文案例的深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人之所以遭遇反彈，很重要的一個原因就是在他做變革計劃時，對主要干部的勝任力缺乏把握。最先抗議、并引發(fā)連鎖反應(yīng)的，就是能力勝任、但態(tài)度不勝任的一位元老。

勝任是組織績效的必要條件，沒有足夠的、能力勝任的組織成員，取得組織績效是不可能的。所以，組織成員的能力勝任度，決定了變革的基本進度。態(tài)度勝任，與變革發(fā)動的環(huán)境塑造有關(guān)。科特認為，提前營造變革情境，是領(lǐng)導者在變革時期的主要任務(wù)。這也就是為什么有效的變革，常常被概括為文化的變革。在合適的文化背景下，個人會根據(jù)組織效能來調(diào)整自己的工作態(tài)度，進而充分發(fā)揮自己所儲備的專業(yè)能力。

不斷建立變革平衡

領(lǐng)導力與組織效能模型基于文章開頭的案例研究，是對領(lǐng)導力絕對外生化趨勢的一種矯正。通過把領(lǐng)導力和組織成員行為結(jié)合在一起，來思考組織績效改善的作用機制，或者更有助于領(lǐng)導者理解自己在變革過程中的角色和作用機制。這也是對“英雄史觀”領(lǐng)導模式的修正。

不可否認，現(xiàn)今絕大多數(shù)有關(guān)領(lǐng)導力的討論，都是基于“英雄史觀”的。龐大的英雄史觀，簡陋的群眾史觀，是很多人思考領(lǐng)導問題、思考管理變革時的一種習慣思維。在這種思維的支配下，領(lǐng)導者片面地把組織變革和組織進步歸結(jié)為個體的英明決斷，忽視了組織成員的作用。特別是在激進變革的過程中，人們會格外期待一種英雄的力量。似乎有了一個英明領(lǐng)導，有了一個見過大世面的“空降兵”，變革的組織效能就會產(chǎn)生。

本文的模型在一定程度上還原了真相。領(lǐng)導者的作用，一定要通過組織成員的執(zhí)行才得以對組織效能施加影響。而在這個過程中，領(lǐng)導力是一種保持平衡的能力。這種平衡體現(xiàn)在以下兩個方面：

首先，領(lǐng)導者要注意變革與秩序之間的平衡，善于在變革中保持秩序，在保持秩序的過程中激發(fā)變革。

對于任何組織來說，保持必要的秩序是頭等重要的事情。因為秩序意味著一種穩(wěn)態(tài)，哪怕這種穩(wěn)態(tài)是暫時的，它也可以讓組織成員處于一種可以預期未來的狀態(tài)，可以帶來必要的安全感。當然，安全感會帶來惰性，會形成進一步變革的阻力。所以，領(lǐng)導者要在有秩序地情況下，尋求并激發(fā)更進一步的變革。“溫水煮青蛙”常被用來形容組織效能退化的過程。其實，這句話也可以用來描述正向的變革過程。善于在溫水里面推進變革，讓“變化”隱含在“不變”的狀態(tài)中，是很高的變革境界。

其次，領(lǐng)導者要在不確定的環(huán)境下，追求個人意志和成員共識之間的平衡，要善于在愿景中形成共識，在共識中完善愿景。

在當下的市場環(huán)境中，變革不僅意味著組織內(nèi)部的不安定和不可預期，還意味著不確定的市場環(huán)境，以及在不斷變化的環(huán)境中如何探求到可供組織使用的競爭策略。不同的組織成員因其視角和信息的不同，其判斷也是有差異的，包括對于組織目標的認知也各不相同。在很多時候，商業(yè)行動的目標是模糊的，關(guān)于正確方向的信息分散在行動過程之中，在某些組織成員的認知之中。所以，領(lǐng)導者必須要明確地認識到：個人意志并非組織愿景，組織成員愿意投身于其中的目標并非只來自于領(lǐng)導者個人的情境智能。

總結(jié)

其實，領(lǐng)導力研究從最開始就并不排斥組織成員的作用。在伯恩斯經(jīng)典性的《領(lǐng)袖論》中，作者在扉頁上引用了三位領(lǐng)導者的名言，其中有一句就是： “群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心……這就是領(lǐng)導藝術(shù)的基本方法”。這體現(xiàn)了領(lǐng)導力領(lǐng)域的經(jīng)典觀念。

“英雄史觀”的變革領(lǐng)導力早就到了該終結(jié)的時候。當變革管理陷入困境時，領(lǐng)導者不能簡單地認為問題都出在領(lǐng)導力和執(zhí)行力上，而應(yīng)該在領(lǐng)導行為中強調(diào)組織成員的主觀能動性，強調(diào)在大的業(yè)務(wù)場景中注重被領(lǐng)導者的參與，把組織效能看成是雙方互動的結(jié)果。