黃晶

[摘 要]本文以中石化新星湖北新能源開發(fā)有限公司（以下簡稱“新星湖北公司”）基層站點成本管理對標工作的案例為依托，對基層站點成本管理的實施背景、內涵和主要做法、實施效果4個方面進行了論述。為確保項目安全、平穩(wěn)、高效、達標供能，該公司著力構建基層站點成本管理對標體系，并進行積極探索和實踐，取得了良好的效果。

[關鍵詞]成本管理;對標體系;基層站點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.22.020

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）22-00-03

1? ? ?實施背景

1.1? ?基層站點成本管理適應公司改革需要

新星湖北公司結合當前形勢和任務制定了2020年推進公司改革發(fā)展的總體要求，雖然在貫徹落實的成本對標工作中取得了一些進展，增強了成本管控能力，但是由于基層站點對標工作開展時間較短，還存在不少問題，適逢江漢油田礦區(qū)“三供一業(yè)”移交，基層站點在生產經營中會受到許多錯綜復雜因素的影響，為契合公司改革方向，需要進一步挖掘基層站點成本對標管理的空間。

1.2? ?成本逐年增加，生產運行質量亟待提高

受宏觀經濟下行的影響，原材料、人工成本逐年遞增的影響，基層站點維修保養(yǎng)、綜合成本逐年增加，成本壓力與日俱增，2018年度較2017年度基層站點人工成本上浮2%。同時，隨著2019年“三供一業(yè)”移交，收費主體發(fā)生改變，用戶對運營質量提出更高要求。

1.3? ?傳統(tǒng)成本管理仍存在一些弊端

①成本管理側重于宏觀需要，忽視對經營管理的重要作用。目前，公司的成本管理還停留在財務核算階段，以往整個行業(yè)利潤可觀，但出現(xiàn)政策及環(huán)境變化時，缺乏應變能力，對成本管理的重視度不足，項目運作過程中缺乏成本思維，同時缺乏信息化的管控手段，導致動態(tài)監(jiān)測和反饋不及時，效果欠佳。②成本管理缺乏市場觀念，管理理論、內容僵化，手段老化。隨著環(huán)境的不斷變化，對標管理的模式也不斷變化，如果忽視供熱過程和服務過程的成本管理;忽視投產前產品設計以及生產要素合理組合的成本管理，墨守成規(guī)，不能及時改進等，將無法適應新的形勢。因此，公司在對標管理的體系建設方面仍需加大力度，完善現(xiàn)有模式，不斷適應市場需求。

2? ? ?構建基層站點成本管理對標體系的主要做法

基層站點成本管理對標體系是全面提升企業(yè)成本管理水平、降低項目維保成本和運營成本的具體實施單元，在成本管控中發(fā)揮著重要作用。以夯實“三基”工作為基礎，以管理對標為手段，用最簡潔的方法，構建指標體系、評價體系、管理控制體系3個子體系，促使成本管控核心要素形成體系，并不斷優(yōu)化，構建基層站點成本管理對標體系，達到降本增效目的。其中，圖1是基層站點成本管理對標流程。

2.1? ?內容

為推動對標管理工作有序開展，結合基層站點實際，理清對標管理思路，規(guī)范制訂實施方案，明確對標指標項目、標桿值、評分標準、檢查與考核等內容，建立健全3個子體系。指標子體系包括財務指標和實物指標、運營指標;評價子體系包括指標評價和管理評價、考核評價;管理控制子體系包括多種分析和管理制度、改進方案。3個子體系有機結合，相互支撐、相互促進、缺一不可，構成對標管理的主要內容，從運營管控、維保質量、安全、現(xiàn)場動態(tài)成本、物資采購等環(huán)節(jié)實行全員全方位成本對標管控。

2.2? ?建立基層站點成本管理對標的指標子體系

考慮到基層站點成本管理對標體系的整體性，基層站點要在把控財務成本指標的同時，兼顧基層站點運營成本管理與實物管理等指標，從管理3個方面構建基層站點成本管理對標體系，提高對基層站點成本管理要求的執(zhí)行質量和效率。

2.2.1? ?基層站點運營成本管理對標

基層站點運營成本管理體系以降本增效為主體，以管理對標為手段。基層站點的動力成本直接占總成本80%左右，通過可研基準數(shù)據(jù)信息，量化各項成本年度指標，通過趨勢分析、指標對比，發(fā)現(xiàn)隱藏在數(shù)據(jù)后“人、設備、材料、環(huán)節(jié)、程序”的深層次問題，進而不斷提高設備效率，改進管理方式，最終反映在指標改進過程中，進行全方位、多維度、深層次的對標分析。

2.2.2? ?基層站點財務成本管理對標

圍繞財務成本構成結構開展數(shù)據(jù)標準化工作，統(tǒng)一成本定額標準及規(guī)范統(tǒng)計方法，結合公司內部控制操作實施細則和實際情況，制定成本費用管理辦法，對成本費用實行PDCA管理，逐步形成財務對標管理模式。

2.2.3? ?基層站點實物管理對標

基層站點實物通過對基層站點對標管理進行適時性分析，強化成本控制。以年度供暖季結束后實物統(tǒng)計和分析為主要手段，從歷史數(shù)據(jù)中找出最優(yōu)指標值，作為考核基準，貫穿基層站點成本管理的全過程。通過對標，可以對固定資產損失、實物消耗等指標進行縱向、橫向對比分析，加強痕跡化實物管理，通過量化指標及時發(fā)現(xiàn)各基層站點之間的差距和問題，進而提高運營效率、改進運營流程，加強成本過程控制，降低資源消耗。

2.3? ?建立基層站點成本管理對標的評價子體系

基層站點成本管理對標的評價子體系，是從指標評價和管理評價、考核評價3個方面深化對標管理指標，提高價值流效率，持續(xù)改善成本的管理方法。

2.3.1? ?基層站點成本評價指標

基層站點成本評價指標以定性指標及定量指標兩種方式為主，主要反映基層站點生產、經營、設備完好率等內容。對于定量指標評價，要確定指標的可測性及準確程度;對于定性指標評價，要進行量化處理。定性評價指標，與評價者即用戶端具有密切關系，為了最大限度地避免少數(shù)用戶端的評價對總體評價結果的趨勢性控制，在進行量化處理時，需要運用抽樣、區(qū)塊選擇等手段，利用石川圖分析根本原因，盡量剔除或減少控制作用的影響。

2.3.2? ?基層站點管理過程評價指標

基層站點作為成本管控的源頭，是對標管理的重點，為深化公司改革，不斷激發(fā)員工的勞動熱情，提高職工素質，公司必須建立適應市場經濟的精干高效的運營機制。由基層站點各責任人負責對標指標的過程控制管理，制訂對標規(guī)劃和階段性目標，及時向上級部門提出建議及意見以完善各項制度，促使上級對標責任部門及時制定并實施相關經營改進的技術和管理措施，強化對標指標管理。

2.3.3? ?基層站點成本績效考核評價指標

基層站點績效考核主要通過成本指標進行定期對比分析，對目標成本的實際情況和成本計劃指標的完成結果進行全面審核、評價，從而達到激勵基層站點責任中心及全體員工積極性的目的。在基層站點運營成本績效考核中，考核組本著指導的原則，按照成本考核檢查工作的責任分工，形成“三定整改”方案和良性競爭機制，通過對標、奪標競賽等方式推動基層站點成本管理，充分發(fā)揮員工能動性，實現(xiàn)全員立標、達標，實現(xiàn)成本管理工作的標準化、規(guī)范化、常態(tài)化。在基層站點維保、施工階段，通過績效審查、迭代燃盡圖等技術加強進度管理，為縮短工期、按期完成項目奠定基礎。利用預測趨勢線可以預測迭代結束時可能出現(xiàn)的偏差，在偏差結束前及迭代期間采取合理的方式，確?；鶎诱军c成本控制在合理范圍內（圖2）。在基層站點成本管理整體績效考核中，要不斷健全基層站點成本對標管理工作考核機制，把責任單位成本對標管理執(zhí)行情況作為年度經營責任考核的評分依據(jù)，嚴格對考核情況實行獎懲兌現(xiàn)。

2.4? ?建立基層站點成本管理對標的管理控制子體系

基層站點成本管理對標的管理控制子體系，是從成本管理對標制度和成本管理對標的多種分析、改進方案3個方面約束對標管理指標，實施成本預算，設定預警值，搶先控制成本風險。

2.4.1? ?基層站點成本管理對標制度

要以新能源產業(yè)先進單位為標桿，聚焦各項目可比和可控的關鍵技術經濟指標設定對標改善項目，以實現(xiàn)設備安全、環(huán)保、節(jié)能和設備效益最大化，提升建設工程質量管理水平，規(guī)范全面預算管理，節(jié)約開支，制定以物資、供應商、庫房管理為主的對標制度，明確具體的標桿單位和標桿值。

2.4.2? ?基層站點成本管理對標的多種分析

基層站點成本管理對標可多種分析，要找出差距，注重落實過程。通過與同行業(yè)各項指標對比，尋找經營指標和管理上的差異;通過指標數(shù)據(jù)在不同時間階段的指標數(shù)據(jù)和跟蹤及多組指標數(shù)據(jù)的分析，確定指標與時間因素的相關性及規(guī)律;通過深入分析，對照最佳實踐，找出差距，逐步建立基層站點互相學習管理優(yōu)點的長效機制，形成“比學趕幫超”的濃厚氛圍;通過對基層站點總體績效水平進行分析與評價，確定績效的完成進度，確定差距、改進方向及措施。

2.4.3? ?基層站點成本管理對標改進方案

①制訂基層站點成本對標實施方案。確保對標方案以及操作性強的趕超措施切實可行，可分階段、分層次、分步驟、有戰(zhàn)略性地實施、推進。②落實對標改進措施責任。通過黨員干部以身作則、率先示范，落實好基層站點成本管理對標工作，層層分解成本對標目標及責任，確保每一個對標項目、都有明確的責任領導及具體實施責任人。③建立基層站點成本對標效果評價方法，充分評估對標執(zhí)行情況。

3? ? ?實施效果

3.1? ?降低成本

基層站點自建立及應用成本管理對標體系以來，成本節(jié)約意識普遍增強，形成了成本管理對標及體系建設的長效機制，通過積極推進基層站點對標實施方案，取得比較明顯的成果。2019年，江漢項目供暖季的動力成本較2018年同比降低34%，節(jié)約765.73萬元，2019年總人工成本較2018年同比降低17%，節(jié)約9.5萬元。

3.2? ?在其他地熱站推廣應用

總結對標站點在成本管理上的先進經驗，推廣經過實踐驗證的先進的成本管理方法及技術，公司定期組織召開先進經驗交流學習會議，通過深挖內部潛力、學習先進經驗、推廣先進技術，組織解決重難點問題，提高成本管理水平，有效降低成本和費用，以實現(xiàn)年度各項經營目標和成本目標。

3.3? ?降低企業(yè)經營風險

通過構建基層站點成本管理對標體系，公司在成本控制、制度完善、優(yōu)化流程、運營管理等方面都有了明顯進步。通過嚴格把控成本支出、資金出口、票據(jù)入賬、內控審核，能夠實現(xiàn)動態(tài)流程監(jiān)控，降低經營風險，從而進一步提高公司的風險防控能力。

主要參考文獻

[1]陳曉東.內部成本對標體系的構建與實施[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2014（27）：54-55.

[2]孫智亮，王辰林，王紅衛(wèi)，等.對標管理在成本控制中的應用[J].中州煤炭，2013（10）：82-84.

[3]吳以涵.以生產運營對標指導生產成本管理[J].中國電力企業(yè)管理，2016（16）：76-77.