陳樹仁，尹黨強(qiáng)，張軒銀，史曉丹

1中油管道物資裝備有限公司，河北 廊坊

2中國石油管道工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1. 引言

在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈的競爭下，油氣行業(yè)EPC 項目總承包商都面臨著削減項目成本、提高效率的巨大經(jīng)營和管理壓力[1]。對許多總承包商來說，購買的設(shè)備和服務(wù)占整個EPC 項目總成本的很大一部分。這意味著，采購和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的改善，即便只是一點點改善，也可能對整體盈利能力產(chǎn)生重大影響。

歷史上，石油和天然氣行業(yè)在使用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)方面一直落后于其他行業(yè)[2]。盡管到目前為止，幾乎所有的制造商和服務(wù)提供商都已經(jīng)采取了明顯的措施來推動自己的供應(yīng)商降價和減少資本支出，但總承包商仍有很大的機(jī)會通過重新評估技術(shù)和開發(fā)更具戰(zhàn)略意義的采購方法來獲益。

2. 存在的問題

與建筑行業(yè)相比，石油和天然氣行業(yè)涉及的主要參與者相對較少，即項目發(fā)起人(業(yè)主)和實施者(承包商)。然而由于業(yè)主少(普遍為油氣產(chǎn)業(yè)寡頭)，有相關(guān)工程經(jīng)驗且資質(zhì)齊全的工程總承包商相對較少，仍然建立了一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，各方之間形成了大量的正式和非正式的關(guān)系。這些關(guān)系和相互依賴的質(zhì)量直接影響項目總成本和與正式合同效果相關(guān)的風(fēng)險[3]。

與此同時，由于石油和天然氣行業(yè)的采購程序缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，采購方法或技術(shù)從一個國家到另一個國家或從一個地區(qū)到另一個地區(qū)存在差異，導(dǎo)致業(yè)主或者EPC 承包商可供選擇的指導(dǎo)方針(或限制)比較缺失。而大多數(shù)傳統(tǒng)的采購方法是以資本成本/固定價格為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)資本成本和承包商/供應(yīng)商方案之間的價格競爭達(dá)到最低投標(biāo)書中規(guī)定的要求。在這種情況下，EPC 承包商迫切需要考慮整個生命周期的成本計算，來應(yīng)對高昂的施工和維護(hù)成本。

3. 傳統(tǒng)采購類型

目前，石油和天然氣行業(yè)使用的最常見的采購類型有四種，分別是：總價型、成本加成型、設(shè)計采購施工(EPC)型和服務(wù)型[3] [4]。

總價型是傳統(tǒng)的成本或以價格為基礎(chǔ)的采購方法，如一次性付款，強(qiáng)調(diào)資本成本和承包商方案之間的價格競爭達(dá)到最低投標(biāo)書中規(guī)定的要求。Gransberg 和Ellicot [5]認(rèn)為總價型存在幾個明顯的優(yōu)勢：1) 簡化但耗時的投標(biāo)準(zhǔn)備和相關(guān)報告；2) 簡化的選擇過程，在這個過程中，響應(yīng)最慢、最負(fù)責(zé)任的報價勝出；3) 很難提出質(zhì)疑，由于出價最低的投標(biāo)價格顯而易見，認(rèn)為不公平的投標(biāo)人必須指出這個過程中存在缺陷。相反，Gransberg 和Ellicot 強(qiáng)調(diào)它的缺點包括：1) 該方法只根據(jù)初始價格或資本成本進(jìn)行選擇，而資本成本也可能是對一個復(fù)雜的石油和天然氣行業(yè)來說是有風(fēng)險的；2) 該方法假定有完美的(明確的)計劃和規(guī)范，但是在石油和天然氣領(lǐng)域往往不是這樣；3) 該方法假定最低需求滿足業(yè)主的要求，并超過這個最低標(biāo)準(zhǔn)并不能提高項目得效益；4) 這一過程可能會傾向于選擇出價最低的承包商，但最終可能無法交付。

在成本加成型下，業(yè)主支付給EPC 承包商的費用加上預(yù)定的利潤率，利潤或費用可以是固定的、波動的或確定的實際成本的百分比。Gao [6]認(rèn)為這種類型從經(jīng)濟(jì)上考慮可能沒有工作的動力，因為成本越大，利潤越大，與項目進(jìn)度沒有直接關(guān)系，缺乏適應(yīng)市場變化的靈活性，不利于企業(yè)參與競爭，容易掩蓋企業(yè)經(jīng)營中非正常費用的支出，不利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。然而，為了彌補(bǔ)這種缺陷，業(yè)主可以將激勵機(jī)制作為EPC 承包合同定價條款的一部分。

設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。在EPC 的情況下，EPC 承包商是完全負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、采購和施工。業(yè)主在項目結(jié)束的時候，根據(jù)承包商的工作規(guī)范接收完成的項目，承包商需要按合同完成設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)全部工作。到目前為止，就工作范圍的性能和質(zhì)量而言，業(yè)主介入的程度比較淺，有利于發(fā)揮承包商的主觀能動性。同樣，在一次性付款的情況下，承包商將只根據(jù)合同的規(guī)定支付款項項目開始時商定的價格，承包商承擔(dān)的風(fēng)險比較大，這種類型的合同在油氣行業(yè)中可能被證明風(fēng)險太大，但是獲利的機(jī)會也較多，有利于調(diào)動總包的積極性[4]。

服務(wù)型方法是主要采購方法的一個支持元素，在油氣田地面建設(shè)、運營和維護(hù)階段的必要時被廣泛使用。EPC 承辦商提供的服務(wù)可因地點、種類及用途而有所不同。這可以是原料供應(yīng)和備件供應(yīng)，也可以是設(shè)備和工廠向油氣田的供應(yīng)。這種服務(wù)類型的方法通常涉及基于最低投標(biāo)人的競爭性招標(biāo)。它可以有效地降低所提供服務(wù)的價格，但也會增加承包商在投標(biāo)過程中的內(nèi)部成本，并可能阻止供應(yīng)商獲得足夠的利潤。

4. 降低成本的采購策略

油氣行業(yè)EPC 項目總承包商需要創(chuàng)新的采購策略，來降低項目成本的支出。在整個采購過程中，如整個生命周期/供應(yīng)鏈成本計算，必須服從總成本系統(tǒng)和評估，必須有某種形式的標(biāo)準(zhǔn)化程序和規(guī)范審查。在供應(yīng)鏈管理方面，戰(zhàn)略外包必須到位。為了確保供應(yīng)商對EPC 項目的全面完成作出承諾，必須有一個供應(yīng)商管理和獎勵方案。因此，有必要深入研究降低石油和天然氣行業(yè)EPC 項目成本采購策略的新方法。

4.1. 盡早參與設(shè)計

提高供應(yīng)鏈效率最有效的方法之一是讓采購團(tuán)隊在EPC 項目的初步設(shè)計階段參與工作。投標(biāo)階段，采購團(tuán)隊在前端工程設(shè)計(FEED)階段盡早與供應(yīng)商接觸并與項目設(shè)計團(tuán)隊合作，將有助于在項目中標(biāo)之前降低項目成本和復(fù)雜性。

早期參與還有助于促進(jìn)各方在資金使用方面的透明度，使EPC 總承包商能夠?qū)嵤┡c長期企業(yè)目標(biāo)和行動更好地結(jié)合的綜合戰(zhàn)略。項目負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員和采購人員之間的溝通可能揭示了從單個供應(yīng)商購買多個設(shè)備的機(jī)會。除了降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，這也為大批量折扣的可能性打開了大門，并為質(zhì)量控制和保證提供了更多的確定性。

4.2. 降低長期風(fēng)險

減少供應(yīng)鏈中的風(fēng)險是在有利和不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中最大化利潤的關(guān)鍵[7]。EPC 總承包商實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種方法是，通過制定特定于場景的采購策略來考慮在各種市場條件下實施項目的可能性。

在市場不穩(wěn)定的環(huán)境中，能夠迅速采購產(chǎn)品和服務(wù)以滿足不斷增長的需求是至關(guān)重要的。這可能需要從多個供應(yīng)商采購相同的產(chǎn)品。提前主動識別這些供應(yīng)商可以降低交貨周期，降低成本，降低整體風(fēng)險。它也可以在一個低價格的環(huán)境中是有益的，因為它為EPC 承包商提供了機(jī)會來評估多種選擇，并選擇最適合他們的項目的財務(wù)和實施需求。

采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計也有助于降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。盡管許多制造商，更傾向于采用簡工制造、適配的設(shè)計方法，但標(biāo)準(zhǔn)化可以簡化采購過程，并顯著縮短設(shè)備開發(fā)制造時間。采購團(tuán)隊?wèi)?yīng)該向設(shè)計工程師強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化設(shè)計和優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)的重要性，以便在出現(xiàn)財務(wù)困難時最大化效率。

4.3. 與供應(yīng)商合作

由于EPC 總承包商專注于在低價競標(biāo)的環(huán)境下削減自身成本，許多總承包商往往沒有意識到，他們的供應(yīng)商也在被迫這么做。在市場經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，推動降價是保持盈利的必要手段，但從長遠(yuǎn)來看，降價力度過大可能會給雙方都帶來負(fù)面影響。

除了短期的降價，EPC 總承包商還可以通過與供應(yīng)商合作來制定互利的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，合作將有助于發(fā)現(xiàn)大批量采購的機(jī)會，讓EPC 總承包商獲得折扣，讓供應(yīng)商轉(zhuǎn)移庫存并保持現(xiàn)金流。同時，可以組成聯(lián)合體共同參與EPC 項目投標(biāo)工作，由供應(yīng)商配合EPC 承包商參與項目的投標(biāo)工作，充分發(fā)揮供應(yīng)商專業(yè)技術(shù)等方面的專長，積極配合EPC 承包商共同對業(yè)主的招標(biāo)文件進(jìn)行分析、提供技術(shù)及商務(wù)支持，派遣專業(yè)人員配合EPC 承包商負(fù)責(zé)人員開展相關(guān)工作。如EPC 承包商確定使用供應(yīng)商的投標(biāo)報價方案，則由EPC 承包商與供應(yīng)商簽訂采購意向書。

4.4. 總體擁有成本

總體擁有成本(TCO)是一種財務(wù)估算，旨在幫助購買者和所有者確定產(chǎn)品或系統(tǒng)的直接和間接成本[8]。它是一種管理會計概念，可用于包括社會成本在內(nèi)的全成本會計，甚至生態(tài)經(jīng)濟(jì)學(xué)。

對總體擁有成本進(jìn)行采購評估已經(jīng)被石油和天然氣公司廣泛使用了幾十年；然而，它仍然被許多供應(yīng)鏈團(tuán)隊忽視，因為他們認(rèn)為它太復(fù)雜而無法實現(xiàn)。

當(dāng)利潤率較低時，大多數(shù)采購團(tuán)隊表示：他們考慮的是總體擁有成本，但往往為了短期節(jié)約而忽略了它，尤其是在經(jīng)濟(jì)困難時期。正確地應(yīng)用總體擁有成本可能是困難的，因為它需要對跨職能和時間的支出有一個整體的看法。對于大型項目，盡早參與前端工程設(shè)計可以讓采購參與決策，從而鎖定80%到90%的成本。

雖然市場上有許多復(fù)雜的成本估計技術(shù)和先進(jìn)的軟件解決方案，但即使采用最基本的總體擁有成本方法也可以節(jié)省大量的成本。簡單地超出采購價格和維護(hù)合同的要求，確認(rèn)與變更管理、保險、折舊、處置和培訓(xùn)相關(guān)的額外生命周期成本，就可以通過賦予EPC 總承包商識別競爭優(yōu)勢領(lǐng)域的能力，提供大量的財務(wù)收益。采用總體擁有成本方法也更有利于長期的成功，因為它提供了對整體成本結(jié)構(gòu)的更深入的洞察，并允許供應(yīng)鏈團(tuán)隊根據(jù)EPC 總承包商獨特的財務(wù)和項目實施需求進(jìn)行戰(zhàn)略采購。

5. 結(jié)語

本文通過分析盡早參與設(shè)計、降低長期風(fēng)險、與供應(yīng)商合作和總體用于成本四種采購策略，總承包商仍有很大的機(jī)會通過重新評估現(xiàn)有技術(shù)，將采購策略應(yīng)用于項目實施，從而實現(xiàn)效益的最大化。然而，這些采辦策略并不意味著項目成本就可以完全控制，它只是幫助減少和避免無謂的成本浪費。