鄧新明

2020年初始，一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情給中國(guó)經(jīng)濟(jì)按下了“暫停鍵”，企業(yè)無(wú)一不卷入動(dòng)蕩和不確定的環(huán)境之中。疫情沖擊之下，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了改變，同時(shí)也催生了企業(yè)家新的商業(yè)認(rèn)知，具有高度戰(zhàn)略柔性的企業(yè)必將尋求積極轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)“化危為機(jī)”。

優(yōu)秀的企業(yè)由危機(jī)造就，它是能夠在經(jīng)歷危機(jī)之后繼續(xù)成長(zhǎng)的。我們的一項(xiàng)研究調(diào)查結(jié)果表明，受訪企業(yè)中有54.92%的企業(yè)在疫情發(fā)生后，已在公司層、業(yè)務(wù)層與職能層等眾多經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域正在開展積極的轉(zhuǎn)型。

本調(diào)查歷時(shí)四天，共調(diào)查了581家企業(yè)。此次調(diào)查的重點(diǎn)，在于考察在疫情的影響下，這些企業(yè)是如何通過(guò)調(diào)整自己以應(yīng)對(duì)這場(chǎng)疫情危機(jī)的？在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的與病毒搏斗的戰(zhàn)爭(zhēng)中，抱怨環(huán)境不好、命運(yùn)不公不是優(yōu)秀企業(yè)的做法。及時(shí)調(diào)整并積極尋求轉(zhuǎn)型之道，才是讓自己“活下去”并在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)“化危為機(jī)”的硬道理。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的層次與策略內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)相對(duì)宏觀的概念，它不僅是包括多個(gè)維度的綜合系統(tǒng)，還包含多個(gè)內(nèi)容層次。按照目前實(shí)務(wù)界的主要做法，我們?nèi)匀谎赜闷髽I(yè)戰(zhàn)略三個(gè)層級(jí)的劃分思路，將轉(zhuǎn)型劃分成公司層、經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層與職能層三個(gè)層次（如圖1所示）。其中公司層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要是指公司在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍與組織邊界的變革與調(diào)整，要解決的是“做什么？”的問(wèn)題，例如產(chǎn)品或地域范圍的擴(kuò)展與縮減、公司多元化程度的調(diào)整等。比如此次疫情中很多油企、車企、家電企業(yè)快速地通過(guò)上、下游協(xié)同作戰(zhàn)、跨界生產(chǎn)的方式，紛紛上馬生產(chǎn)口罩等防疫物資，這就是一種典型的公司層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型策略的實(shí)施不僅有效滿足了國(guó)內(nèi)供應(yīng)，還為境外的國(guó)家提供了及時(shí)的援助。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次的金字塔模型

經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即指企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段、經(jīng)營(yíng)模式等方面的調(diào)整與變革，重點(diǎn)關(guān)注“如何競(jìng)爭(zhēng)”的問(wèn)題。事實(shí)上，2020年新冠疫情的突然爆發(fā)，讓無(wú)數(shù)企業(yè)陷入了高度的不確定與動(dòng)態(tài)變革中，實(shí)踐中企業(yè)除了積極采取業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整等公司層的轉(zhuǎn)型策略以外，同樣也偏好于實(shí)施優(yōu)化流程、管理模式轉(zhuǎn)變等基于企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)組織能力提升的轉(zhuǎn)型策略與方法，后者屬于經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層。我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，疫情后企業(yè)所采取的轉(zhuǎn)型策略中，涉及到戰(zhàn)略性資源重新配置這一深度的公司層轉(zhuǎn)型策略僅被實(shí)施了313次，占比為35.6%；而針對(duì)流程優(yōu)化、管理體系與組織能力提升的經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層策略，一共被實(shí)施了333次，比例高達(dá)37.80%。

圖2 企業(yè)轉(zhuǎn)型的層次分布

職能層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包含的是研發(fā)、營(yíng)銷、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與人力資源等企業(yè)職能部門戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變，聚焦于“如何做？”的問(wèn)題。例如，吉利公司曾經(jīng)實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，將技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)與營(yíng)銷等職能部門的戰(zhàn)略進(jìn)行變革，其中技術(shù)體系由“獨(dú)立自主、大膽創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變成“自主創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合”，采購(gòu)體系由“本地化、低價(jià)格”轉(zhuǎn)變成“國(guó)際化、高品質(zhì)、高技術(shù)”，生產(chǎn)手段與品質(zhì)提升方面由“可制造性”轉(zhuǎn)變成“自動(dòng)化、高品質(zhì)、追求卓越性能”，營(yíng)銷方面由“傳統(tǒng)營(yíng)銷”轉(zhuǎn)變成“技術(shù)營(yíng)銷”。

疫情沖擊之下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次的總體情況

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次的總體分布

此次調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受訪的581家企業(yè)中，有319家企業(yè)（占比54.92%）在疫情中實(shí)施了轉(zhuǎn)型。而在實(shí)施了轉(zhuǎn)型的企業(yè)中（見圖2），有43.08%的企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)容屬于公司層。這一比例表明，中國(guó)近一半的企業(yè)在疫情中表現(xiàn)了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)范圍，甚至在愿景與使命的重新梳理等方面展開及時(shí)的調(diào)整。同時(shí)，職能層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也高達(dá)46.23%。這一數(shù)據(jù)表明，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)疫情的沖擊，必然會(huì)在各個(gè)職能領(lǐng)域進(jìn)行相應(yīng)的變革，比如員工遠(yuǎn)程辦公的出現(xiàn)引發(fā)的相關(guān)薪酬政策、員工績(jī)效考核體系等的轉(zhuǎn)型；疫情中催生的線上銷售模式的縱深發(fā)展必然促使銷售職能領(lǐng)域的深度變革；疫情中眾多企業(yè)所遭遇到的供應(yīng)鏈的“半停擺”狀態(tài)必然引發(fā)供應(yīng)鏈管理流程的調(diào)整等。另外，在三個(gè)層次的轉(zhuǎn)型中，屬于經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層的轉(zhuǎn)型策略實(shí)施的次數(shù)最多，占比達(dá)到了63.52%。事實(shí)上，疫情沖擊之下，企業(yè)在各個(gè)職能領(lǐng)域面臨的變革壓力與采取的變革措施，以及向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍等公司層戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，會(huì)對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)層面的運(yùn)營(yíng)慣例和管理機(jī)制形成實(shí)質(zhì)性的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必然在管理模式、流程優(yōu)化、戰(zhàn)略重點(diǎn)等方面做出積極的應(yīng)對(duì)和調(diào)整。比如，當(dāng)人們被隔離在家，外賣、電商等線上服務(wù)的需求大增，企業(yè)必然在數(shù)字化商業(yè)模式方面采取深度的轉(zhuǎn)型和調(diào)整策略。

企業(yè)特征與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的層次

下面我們考察了企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次的關(guān)聯(lián)性（如圖3所示），結(jié)果表明大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要集中于經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層，占比是68.85%，明顯高于公司層與職能層轉(zhuǎn)型的比重40.75%與51.78%。這一結(jié)果表明，大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型更多是針對(duì)在管理模式、流程優(yōu)化、戰(zhàn)略重點(diǎn)等方面做出積極的應(yīng)對(duì)和調(diào)整。另外，我們發(fā)現(xiàn)中型企業(yè)的公司層轉(zhuǎn)型比例是49.50%，高于經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層的43.73%和職能層的39.09%；同樣，調(diào)查結(jié)果也顯示小型企業(yè)的公司層轉(zhuǎn)型比重最高，達(dá)到了46.90%，略高于經(jīng)營(yíng)層轉(zhuǎn)型的41.95%，但明顯高于職能層的35.10%。上述結(jié)果說(shuō)明，中小規(guī)模企業(yè)更多的還是要在轉(zhuǎn)型中解決發(fā)展方向的問(wèn)題。正如前所述，中小型企業(yè)“船小好調(diào)頭”，可以充分挖掘和利用在疫情防控相關(guān)市場(chǎng)中所涌現(xiàn)出來(lái)的新機(jī)會(huì)，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ液蛣?chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

接下來(lái)，我們對(duì)轉(zhuǎn)型層次進(jìn)行企業(yè)性質(zhì)的分組比較（圖4所示）。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)，它們的公司層轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層轉(zhuǎn)型接近，但是均遠(yuǎn)高于職能層轉(zhuǎn)型。這一結(jié)果表明，在疫情中，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)更多的是對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的重新安排與調(diào)整，旨在有效應(yīng)對(duì)疫情對(duì)當(dāng)下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的沖擊與影響。然而，外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層轉(zhuǎn)型是最高的，占比達(dá)到了66.67%，高于職能層轉(zhuǎn)型的48.28%與公司層轉(zhuǎn)型的35.72%。這一點(diǎn)說(shuō)明，外資企業(yè)在中國(guó)疫情的影響下，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域調(diào)整等公司層轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的動(dòng)作不大。原因有可能是因?yàn)橥赓Y企業(yè)在中國(guó)受到了一定的制度門檻限制，不能象內(nèi)資企業(yè)一樣快速地進(jìn)入與疫情相關(guān)的有增長(zhǎng)需求的行業(yè)。因此，外資企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要還是為了應(yīng)對(duì)疫情沖擊下，新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的有效運(yùn)營(yíng)與組織能力提升的問(wèn)題。

疫情爆發(fā)前與后企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)容層次的變化

圖3 企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次

圖4 企業(yè)性質(zhì)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次

進(jìn)一步，我們還調(diào)查了疫情爆發(fā)前、后企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次的變化，結(jié)果如圖5所示。調(diào)查發(fā)現(xiàn)疫情后公司層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有一個(gè)明顯的下降，從疫情前的55.21%降到了43.08%。但是，其它兩個(gè)層次（經(jīng)營(yíng)/競(jìng)爭(zhēng)層與職能層）則都有上升趨勢(shì)，分別增加了8.95%與7.43%。這一結(jié)果表明中國(guó)企業(yè)在疫情的沖擊下，更多的還是選擇了難度系數(shù)更低的經(jīng)營(yíng)層與職能層的轉(zhuǎn)型。而公司層轉(zhuǎn)型由于涉及到經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)邊界的重大變革，它牽涉到更戰(zhàn)略性的資源投入與調(diào)整，轉(zhuǎn)型的難度更大。不過(guò)疫情后也有少部分優(yōu)秀憑借較好的戰(zhàn)略靈活性，順利進(jìn)入到了與疫情相關(guān)的有增長(zhǎng)需求的新行業(yè)。例如，此次疫情的突然來(lái)襲，口罩、防護(hù)服等醫(yī)用物資儲(chǔ)備告急，中國(guó)石油旗下煉化企業(yè)緊急調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大裝置負(fù)荷，開足馬力生產(chǎn)，增產(chǎn)疫情防控所需的醫(yī)用物資原料，同時(shí)也加速新建醫(yī)用口罩生產(chǎn)線，為打贏疫情防控戰(zhàn)貢獻(xiàn)力量。

圖5 疫情前、后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次變化對(duì)比

圖6 疫情前、后企業(yè)轉(zhuǎn)型層次與策略類型分布

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次與轉(zhuǎn)型態(tài)度

企業(yè)轉(zhuǎn)型層次的策略內(nèi)容分布

在各轉(zhuǎn)型層次的具體策略分布上，調(diào)查發(fā)現(xiàn)（見圖6所示），在公司層的轉(zhuǎn)型策略上，實(shí)施最多的策略是“業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整”，占公司層策略總數(shù)的46%。其次是“向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸”，占比23%。這二種策略實(shí)施的目的是類似的，都是在疫情中通過(guò)主動(dòng)進(jìn)入新的領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展機(jī)會(huì)。

企業(yè)在突發(fā)性的疫情沖擊下之所以仍然比較偏好難度更高的轉(zhuǎn)型策略，原因有可能是很多企業(yè)出于一種社會(huì)責(zé)任感?；?yàn)榱隧憫?yīng)國(guó)家防疫的號(hào)召，主動(dòng)對(duì)自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，積極進(jìn)入到與疫情相關(guān)的有增長(zhǎng)需求的防疫物資行業(yè)。

接下來(lái)，調(diào)查顯示“組織文化變革”策略采取的頻數(shù)和“向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸”策略一樣，均各自占比為23%。這一比重雖然不高，但至少說(shuō)明疫情沖擊之下，有些企業(yè)做到了“沉下心”來(lái)思考并重置組織文化中的愿景與使命問(wèn)題。正如此次疫情爆發(fā)后，很多企業(yè)家坦言，真正優(yōu)秀的企業(yè)要學(xué)會(huì)和“不確定性”共存，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不是逃避，而是直面。這種認(rèn)知難能可貴，它屬于企業(yè)靈魂層面的變革，未來(lái)必將融入組織的文化（使命與價(jià)值觀）層面。

圖7 疫情后企業(yè)轉(zhuǎn)型層次與轉(zhuǎn)型態(tài)度

在競(jìng)爭(zhēng)（經(jīng)營(yíng)）層面，企業(yè)執(zhí)行的最多的轉(zhuǎn)型策略是“管理模式變革”，占比為33.33%。正如前所述，疫情中無(wú)論是企業(yè)面臨的外部環(huán)境，還是內(nèi)部資源與條件，均發(fā)生了較大的變化，比如員工遠(yuǎn)程辦公的普及、消費(fèi)者線上購(gòu)物需求的增加、供應(yīng)鏈的“半停擺”狀態(tài)等，均對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理提出了較高的挑戰(zhàn)，必然促使企業(yè)在管理模式方面進(jìn)行積極的應(yīng)對(duì)與變革。

接下來(lái)是“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整”，實(shí)施的頻數(shù)占比為26.43%。之所以“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整”這一策略實(shí)施得比較多，是因?yàn)橐咔橛绊懴?，企業(yè)在業(yè)內(nèi)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)張力得到了一定程度的緩解；或者更確切地說(shuō)，是疫情讓企業(yè)無(wú)暇顧及與同行間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系有可能從競(jìng)爭(zhēng)走向“競(jìng)合”，通過(guò)加強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合作“抱團(tuán)”取暖共渡眼前的這場(chǎng)危機(jī)。

另外，“商業(yè)模式創(chuàng)新”策略占比為25.23%。這一轉(zhuǎn)型策略采取的比例也較高，是因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)并開始研究目標(biāo)消費(fèi)者在疫情中所表現(xiàn)出來(lái)的新的消費(fèi)需求和購(gòu)買模式。當(dāng)然，我們不能苛求每家企業(yè)都能象2003年非典危機(jī)時(shí)淘寶、京東商業(yè)模式的“橫空出世”般讓企業(yè)“涅槃重生”。但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，深耕線上與數(shù)字化的商業(yè)模式創(chuàng)新，可能是很多民營(yíng)企業(yè)在2020年需要去堅(jiān)定落地的戰(zhàn)略任務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層次與轉(zhuǎn)型認(rèn)知態(tài)度

接下來(lái)，我們調(diào)查了疫情后企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的層次與轉(zhuǎn)型認(rèn)知態(tài)度的關(guān)聯(lián)性（如圖7）?？傮w而言，三個(gè)層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，前瞻性轉(zhuǎn)型所占比重較低，均不到15%。大多數(shù)的轉(zhuǎn)型認(rèn)知仍然屬于危機(jī)式，數(shù)據(jù)顯示該認(rèn)知在三個(gè)轉(zhuǎn)型層次的比重均達(dá)到了70%左右。進(jìn)一步，結(jié)果發(fā)現(xiàn)相比于公司層與經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層中，轉(zhuǎn)型策略屬于前瞻性認(rèn)知的13.22%與12.39%，職能層轉(zhuǎn)型策略中是前瞻性認(rèn)知的比重稍高，達(dá)到了15.61%。另外，公司層轉(zhuǎn)型策略中屬于危機(jī)式認(rèn)知的比重為72.26%，高于經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層的70.79%與職能層的68.03%。

上述結(jié)果表明，企業(yè)在疫情后所采取的三個(gè)層次的轉(zhuǎn)型策略中，前瞻性認(rèn)知程度均不足，大部分均是對(duì)外界環(huán)境的一種被動(dòng)或危機(jī)式響應(yīng)。當(dāng)然，如果能夠根據(jù)環(huán)境的變化快速地進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，也是企業(yè)優(yōu)秀戰(zhàn)略柔性的一種表現(xiàn)。

圖8 疫情后企業(yè)轉(zhuǎn)型層次與轉(zhuǎn)型態(tài)度認(rèn)知

進(jìn)一步，我們調(diào)查了疫情前與疫情后企業(yè)各轉(zhuǎn)型層次的轉(zhuǎn)型態(tài)度的變化情況（如圖8所示）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在前瞻性認(rèn)知方面，公司層與經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層轉(zhuǎn)型策略中的比重從疫情前到疫情后有一定程度的降低，比重分別從疫情前的16%與13.79%，降到了疫情后的10.22%和10.39%。職能層的比重基本保持一致，為15%左右。另外，公司層轉(zhuǎn)型中屬于危機(jī)認(rèn)知的比重有一定的上升，從疫情前的61.14%提高到疫情后的72.26%。經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層沒(méi)有明顯的變化，仍然在71%左右。職能層略微下降了3.51%。

這一結(jié)果說(shuō)明了無(wú)論是疫情前還是疫情后，中國(guó)企業(yè)總體上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前瞻性認(rèn)知程度均比較低。既使經(jīng)過(guò)此次疫情的沖擊后，企業(yè)家對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前瞻性認(rèn)知還是沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)明顯的提升，大多數(shù)企業(yè)仍然只是停留在面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)才開始被動(dòng)思考轉(zhuǎn)型的階段。然而，現(xiàn)實(shí)中優(yōu)秀企業(yè)的正確做法應(yīng)該是在公司仍然健全、正處于舒適區(qū)時(shí)，提前通過(guò)主動(dòng)的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)去尋找未來(lái)可能的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

管理建議與對(duì)策

基于上述調(diào)查的主要結(jié)果，我們得出以下針對(duì)企業(yè)的相關(guān)管理建議與對(duì)策：

第一，轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)性的概念集成，在危機(jī)的沖擊下，企業(yè)要學(xué)會(huì)“三管齊下”。管理者既要能“沉下心”來(lái)思考組織文化中的愿景與使命的重置、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整等公司層面的轉(zhuǎn)型任務(wù)；也要關(guān)注對(duì)企業(yè)管理模式、流程優(yōu)化、戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整等經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)層面的轉(zhuǎn)型思考；同時(shí)也需要兼顧對(duì)各個(gè)職能領(lǐng)域（比如人力資源管理領(lǐng)域遠(yuǎn)程辦公模式、營(yíng)銷職能領(lǐng)域的線上產(chǎn)品拓展等）采取相應(yīng)的策略或行動(dòng)變革與調(diào)整。

第二，無(wú)論是否遭遇重大的外部事件沖擊，企業(yè)均需要保持較高的戰(zhàn)略柔性，要能夠及時(shí)調(diào)整自身“以變應(yīng)變”。實(shí)際上，此次疫情中很多企業(yè)還是表現(xiàn)出了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠做到上、下游協(xié)同作戰(zhàn)、跨界生產(chǎn)，比如一些油企、車企、家電企業(yè)紛紛上馬生產(chǎn)口罩等防疫物資，不僅滿足了國(guó)內(nèi)供應(yīng)，還為境外的國(guó)家提供了援助。

第三，現(xiàn)實(shí)中對(duì)于那些危機(jī)應(yīng)對(duì)能力無(wú)法和大企業(yè)相提并論的中小型企業(yè)，更多的還是要積極發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)關(guān)注在與疫情防控相關(guān)的市場(chǎng)中所涌現(xiàn)出來(lái)的新投資機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)可能性。例如在我們調(diào)查的家電企業(yè)中，有企業(yè)就敏銳地意識(shí)到由于全社會(huì)的防護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品潔凈功能的需求升級(jí)將成為該行業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。

第四，危機(jī)中，企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系應(yīng)該從對(duì)抗走向競(jìng)合。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)知在疫情的沖擊下有了一定程度的改變，企業(yè)開始意識(shí)到要和供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等利益相關(guān)主體形成抱團(tuán)，一起取暖“過(guò)冬”。

第五，企業(yè)應(yīng)該積極嘗試與創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。因?yàn)橐咔榘l(fā)生后，企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)者表現(xiàn)出了一系列新的消費(fèi)需求和購(gòu)買模式。為了應(yīng)對(duì)這種新的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)需要在原有“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)在數(shù)字化領(lǐng)域的縱深發(fā)展。以往的多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有可能只是止步于線上銷售，而真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)利用大數(shù)據(jù)對(duì)包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售、 品牌等在內(nèi)的整條價(jià)值鏈進(jìn)行驅(qū)動(dòng)與重塑。

第六，企業(yè)所實(shí)施的三個(gè)層次的轉(zhuǎn)型策略中，屬于前瞻性轉(zhuǎn)型的比重是比較低的，大多數(shù)的轉(zhuǎn)型策略仍然屬于危機(jī)式轉(zhuǎn)型。也就是說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)都是在真正面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)才開始被動(dòng)地去思考轉(zhuǎn)型問(wèn)題。然而，這種危機(jī)式轉(zhuǎn)型的態(tài)度其實(shí)并不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)良性發(fā)展，現(xiàn)實(shí)中優(yōu)秀企業(yè)的正確做法應(yīng)該是在公司仍然健全、正處于舒適區(qū)時(shí)，提前通過(guò)主動(dòng)的戰(zhàn)略新嘗試去尋找未來(lái)可能的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

致謝：本文得到“柯力管理·新冠疫情系列”研究計(jì)劃項(xiàng)目的資助（資助編號(hào)：Klgl20206）；感謝研究助理邱雯韻、李世艷、劉亮與高巖在問(wèn)卷發(fā)放、數(shù)據(jù)收集與處理等方面提供的幫助。