藺雷

企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個(gè)核心問(wèn)題，是選擇合適的創(chuàng)新落地方式。然而，根據(jù)筆者過(guò)去5年對(duì)近200家企業(yè)的持續(xù)調(diào)研和為企業(yè)提供咨詢輔導(dǎo)時(shí)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式正在逐漸失效，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。如，在當(dāng)今新技術(shù)不斷出現(xiàn)的情況下，內(nèi)部技術(shù)研發(fā)很可能變成一種成本巨大的“賭博”：企業(yè)家并不知道哪種技術(shù)代表未來(lái)的主流技術(shù)方向，一旦“押錯(cuò)”技術(shù)，前期的巨額投入就會(huì)徹底打水漂。周期長(zhǎng)、成本高、見(jiàn)效慢、風(fēng)險(xiǎn)大，正成為內(nèi)部技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新的弊端。

而一些外部創(chuàng)新方式如并購(gòu)、外包或聯(lián)合研發(fā)等，也因各自的短板而不能滿足企業(yè)需求。就并購(gòu)來(lái)說(shuō)，你可能找不到合適的并購(gòu)對(duì)象，或即便有合適的并購(gòu)對(duì)象，對(duì)方卻要價(jià)太高、你買不起，或者即便買到了合適的并購(gòu)對(duì)象，卻跟你在文化和理念上不相容，最后出現(xiàn)1+1<2的結(jié)果。就外包來(lái)說(shuō)，它往往是一錘子買賣，很難進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新迭代，也不見(jiàn)得外包方能達(dá)到自己的要求。就聯(lián)合研發(fā)或組建聯(lián)盟來(lái)說(shuō)，企業(yè)很難真正掌控把創(chuàng)新節(jié)奏，成效往往一般。

面對(duì)創(chuàng)新困境，如何破局？

近些年，越來(lái)越多的領(lǐng)先企業(yè)正在采用一種新的創(chuàng)新落地方式，即“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”，它既是企業(yè)激活內(nèi)外部資源、應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的“試錯(cuò)之舉”，更是從戰(zhàn)略角度將創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)融合的一種“落地之策”，值得企業(yè)家思考和借鑒。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)

何為內(nèi)創(chuàng)業(yè)

大眾創(chuàng)業(yè)有兩種方式：一是個(gè)人獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，二是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

所謂內(nèi)創(chuàng)業(yè)，是指企業(yè)提供資源和服務(wù)，讓有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的內(nèi)部員工與外部創(chuàng)客在企業(yè)平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，企業(yè)變身為孵化平臺(tái)，員工變身為創(chuàng)客，雙方通過(guò)股權(quán)、分紅、獎(jiǎng)勵(lì)、文化等方式成為合伙人，最終共享創(chuàng)業(yè)成果、共擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一種新型創(chuàng)業(yè)制度。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一個(gè)獨(dú)特價(jià)值，在于用低成本幫助企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新試錯(cuò)。舉個(gè)例子，原來(lái)做一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，企業(yè)可能砸進(jìn)去5，000萬(wàn)，還不見(jiàn)得能如愿做成。如果換用內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式來(lái)做，企業(yè)可以組建10個(gè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)只需要投入100萬(wàn)（初創(chuàng)企業(yè)少量資金即可占較大股份），甚至不用投錢而用資源入股。這10個(gè)團(tuán)隊(duì)只要有一個(gè)能做出來(lái)，就是幫企業(yè)找到了未來(lái)的新技術(shù)或新產(chǎn)品方向。內(nèi)創(chuàng)業(yè)用1，000萬(wàn)的成本，做到了原來(lái)5，000萬(wàn)可能都做不到的事。

“試錯(cuò)找方向”這個(gè)獨(dú)特價(jià)值，讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略深度融合，成為企業(yè)創(chuàng)新落地的新方法。人們熟知的海爾小微創(chuàng)業(yè)，不只是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式的一種創(chuàng)新，更是在整個(gè)家電行業(yè)處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的大背景下，利用全球創(chuàng)客的力量，幫助海爾找到未來(lái)發(fā)力方向的一種群體試錯(cuò)。當(dāng)通過(guò)試錯(cuò)找到合適的方向，海爾再大規(guī)模跟進(jìn)，利用自身資源優(yōu)勢(shì)放大內(nèi)創(chuàng)業(yè)成果、快速產(chǎn)業(yè)化。新三板掛牌的雷神筆記本、登陸科創(chuàng)板的海爾生物等，就是這種試錯(cuò)成功的例子。

當(dāng)然，除了創(chuàng)新試錯(cuò)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)的價(jià)值還體現(xiàn)在留住創(chuàng)新人才，激發(fā)員工活力，以及實(shí)現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化、推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)等方面。比如大唐網(wǎng)絡(luò)的“369”孵化模式、航天科工二院206所的“原點(diǎn)”創(chuàng)客、愛(ài)爾眼科的合伙人制、海底撈的開(kāi)新店師徒制、三環(huán)鍛造的“新大包干制”等，都是內(nèi)創(chuàng)業(yè)在不同價(jià)值維度上的體現(xiàn)。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與母體企業(yè)間是一種“戰(zhàn)略鏈接”

雖然內(nèi)創(chuàng)業(yè)具有多樣化的價(jià)值，但萬(wàn)變不離其宗。內(nèi)創(chuàng)業(yè)是基于母體企業(yè)戰(zhàn)略考慮而進(jìn)行的一種創(chuàng)新活動(dòng)，其實(shí)質(zhì)是一種“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”：創(chuàng)業(yè)方向的選擇、創(chuàng)業(yè)資源的獲取、創(chuàng)業(yè)鏈條的延伸，主要是圍繞企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略而展開(kāi)，受到母體的影響；母體組織與內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間是一種“戰(zhàn)略鏈接”，而不是簡(jiǎn)單的資源鏈接或業(yè)務(wù)鏈接。

事實(shí)上，內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地有多種方式，既有自由孵化型，也有戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)，既有文化催生型，也有外部引入型。其中，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是一種主流方式，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還達(dá)不到自由孵化或文化催生的地步。

從實(shí)際成效看，大部分成功的內(nèi)創(chuàng)業(yè)也都是從事與母體相關(guān)的事業(yè)。企業(yè)通常會(huì)選擇具有產(chǎn)業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目進(jìn)行孵化，運(yùn)用自身的規(guī)?；杀净蚩蛻糍Y源優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，放大自身的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，為內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)賦能。

要想玩轉(zhuǎn)這種模式，必須把握住兩點(diǎn)：一是內(nèi)創(chuàng)業(yè)方向要與母體企業(yè)的主業(yè)或戰(zhàn)略方向保持一致或相近；二是母體組織要提供豐富的資源幫助內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)孵化。就像蠶蛹化蝶由內(nèi)而生，戰(zhàn)略孵化也正是這樣一種由內(nèi)生力量激發(fā)的內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新戰(zhàn)略融合的三個(gè)方向

戰(zhàn)略孵化的內(nèi)創(chuàng)業(yè)適合于兩類企業(yè)：第一類是那些擁有豐富資源又想控制內(nèi)創(chuàng)業(yè)方向的成熟企業(yè)；第二類是那些通過(guò)內(nèi)部孵化實(shí)現(xiàn)主業(yè)快速擴(kuò)張的中小企業(yè)。正因如此，內(nèi)創(chuàng)業(yè)在具體執(zhí)行時(shí)有多種靈活方式，而非一種固定套路。

基于近5年對(duì)國(guó)內(nèi)近200家企業(yè)的實(shí)地調(diào)研和一系列咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目，筆者總結(jié)出內(nèi)創(chuàng)業(yè)與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略融合的三個(gè)方向：業(yè)務(wù)融合，資源融合，能力融合（見(jiàn)圖1）。

在下文中，筆者將通過(guò)具體案例對(duì)每個(gè)融合方向加以闡釋。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的融合

內(nèi)創(chuàng)業(yè)主要選擇公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)或相關(guān)性業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展、延伸或配套。這類創(chuàng)業(yè)比較容易起步，也是大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)先考慮。正如一位內(nèi)創(chuàng)業(yè)負(fù)責(zé)人所說(shuō)，“大企業(yè)創(chuàng)業(yè)一定是圍繞戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)生態(tài)來(lái)做的，一定要利用上自己的優(yōu)勢(shì)，有所為、有所不為”。

用內(nèi)創(chuàng)業(yè)快速實(shí)現(xiàn)主業(yè)擴(kuò)張：業(yè)務(wù)復(fù)制

西貝莜面村采用“創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽部”機(jī)制，讓自己的后廚或店長(zhǎng)到全國(guó)各個(gè)地方去開(kāi)店，給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)40%的股份，前期成本由公司承擔(dān)，對(duì)某個(gè)區(qū)域排名最后的店實(shí)行末位淘汰，并允許其重新開(kāi)店。通過(guò)這種方式，西貝莜面迅速?gòu)囊患亦l(xiāng)村小店擴(kuò)張成為價(jià)值70億元左右的餐飲集團(tuán)。

圖1 內(nèi)創(chuàng)業(yè)與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略融合的三個(gè)方向

案例三 SKG的“內(nèi)創(chuàng)業(yè)孵化園”

還有些企業(yè)通過(guò)創(chuàng)建內(nèi)創(chuàng)業(yè)孵化園的形式獲取資源創(chuàng)新的紅利。

2014年，互聯(lián)網(wǎng)家電行業(yè)企業(yè)SKG（艾詩(shī)凱奇智能科技有限公司）遇到很多其他企業(yè)同樣碰到的問(wèn)題：有能力的員工要么跳槽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么另起爐灶創(chuàng)業(yè)。這讓企業(yè)負(fù)責(zé)人不得不思考一個(gè)問(wèn)題：如何讓員工也能創(chuàng)業(yè)做老板的可能，而不是出去成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

后來(lái)，公司提出一種解決方法：對(duì)于員工提出的好的創(chuàng)業(yè)想法，公司出資進(jìn)行孵化，這也就是SKG的“內(nèi)部合伙人制度”。2015年，公司專門建成了創(chuàng)業(yè)孵化園，對(duì)符合公司戰(zhàn)略方并有前景的項(xiàng)目出資進(jìn)行一年期的成果孵化。在這一年期間，員工享受公司的基本工資，后期若創(chuàng)業(yè)成功則成為企業(yè)合伙人，若創(chuàng)業(yè)失敗則重新回道原工作崗位。到了2016年，在內(nèi)部合伙人制度推動(dòng)下，SKG公司推動(dòng)了14個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司。

不管哪種方式，完全內(nèi)部孵化模式的資金和資源投入主要來(lái)自母體組織內(nèi)部，外部風(fēng)投和資源進(jìn)入較少。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)樂(lè)于通過(guò)內(nèi)外部資源的結(jié)合來(lái)推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。讓我們來(lái)看看這些企業(yè)是怎么做的。

整合內(nèi)外部?jī)煞N資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)孵化

下面同樣用幾個(gè)案例講述幾種不同方式。

案例一 大唐網(wǎng)絡(luò)的“369模式”

大唐網(wǎng)絡(luò)是大唐電信參股的一家混改試點(diǎn)單位，具有較雄厚的技術(shù)資源。它早期面臨的問(wèn)題是，雖然有大批研發(fā)出的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)模塊，內(nèi)部卻缺乏相應(yīng)人員實(shí)現(xiàn)科技成果的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。于是，大唐網(wǎng)絡(luò)通過(guò)搭建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)化孵化平臺(tái)和提供專業(yè)技術(shù)模塊，同時(shí)面向內(nèi)外部創(chuàng)客接受項(xiàng)目申請(qǐng)，讓一批外部創(chuàng)客到其平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，將內(nèi)部積累的技術(shù)能力快速變現(xiàn)。

大唐網(wǎng)絡(luò)在前期為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供“資源包”（底層技術(shù)模塊+行業(yè)大數(shù)據(jù)+常規(guī)孵化資源），直接開(kāi)發(fā)好底層技術(shù)模塊提供給創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者根據(jù)自己的創(chuàng)意從模塊庫(kù)中選取，就像搭積木一樣。同時(shí)，大唐網(wǎng)絡(luò)推行“369”模式，在大唐網(wǎng)絡(luò)云孵化平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做到3個(gè)月產(chǎn)品上線，6個(gè)月完成試點(diǎn)，9個(gè)月完成融資。達(dá)不到這些時(shí)間點(diǎn)硬性要求的團(tuán)隊(duì)就要考慮退出云孵化平臺(tái)。9個(gè)月后如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目落地了，則前期投入資源折算成創(chuàng)業(yè)公司所占股份。最后，大唐網(wǎng)絡(luò)擁有回購(gòu)、退出和清算時(shí)的優(yōu)先權(quán)。這種方式，讓大唐網(wǎng)絡(luò)豐富的技術(shù)資源快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)化成果走向市場(chǎng)。

案例二 航天科工二院206所的“三方創(chuàng)業(yè)公司”

中國(guó)航天科工二院206所是航天安防和安保領(lǐng)域的綜合性工程技術(shù)研究所。全所擁有35歲以下青年695人，占總?cè)藬?shù)的62%。這些青年科技工作者有創(chuàng)意、有活力，曾有人用3D打印機(jī)打印出了一臺(tái)3D打印機(jī)。這讓研究所領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，需要用一種新的方式釋放內(nèi)部員工活力，于是成立了“原點(diǎn)創(chuàng)客”，成為青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新平臺(tái)。其中，創(chuàng)客項(xiàng)目的具體方向和實(shí)施形式不做限制。206所為此專門成立了指導(dǎo)委員會(huì)、組織委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)，引入了職工眾籌和獎(jiǎng)勵(lì)共享機(jī)制，為創(chuàng)客們配備了必要的儀器設(shè)備等條件。

隨著內(nèi)創(chuàng)業(yè)的深入開(kāi)展，206所開(kāi)始按照筆者提出的“三環(huán)生態(tài)”模型，引入外部資本和產(chǎn)業(yè)化資源，成立新的創(chuàng)業(yè)公司。2018年4月，航天科工集團(tuán)有限公司黨組會(huì)、董事長(zhǎng)辦公會(huì)通過(guò)航天科工二院206所設(shè)備精靈“雙創(chuàng)”科技成果轉(zhuǎn)化參股投資設(shè)立公司的總體方案，授權(quán)二級(jí)院合規(guī)進(jìn)行投資決策設(shè)立公司。

206所將科技成果獨(dú)占許可給創(chuàng)客，創(chuàng)客以獨(dú)占許可使用權(quán)作為無(wú)形資產(chǎn)作價(jià)入股“雙創(chuàng)”公司，由206所、創(chuàng)客、成都航天互聯(lián)網(wǎng)基金三方共同出資設(shè)立南京航天極創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)研究院有限公司。該項(xiàng)目整合多種內(nèi)外部資源，構(gòu)建了創(chuàng)客、企業(yè)、外部投資者的三環(huán)生態(tài)圈，在國(guó)內(nèi)開(kāi)啟了國(guó)有企業(yè)科技成果以獨(dú)占許可給創(chuàng)客方式并作價(jià)入股“雙創(chuàng)”公司的先例。

必須指出，雖然母體組織的資源眾多，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者業(yè)必須明白：想真正利用母體企業(yè)內(nèi)外資源并不容易，越大的企業(yè)越難獲取。對(duì)于內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，不是所有資源都要伸手，而應(yīng)該抓關(guān)鍵資源。對(duì)于外部投資而言，更看重的是內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)背后母體企業(yè)的品牌背書(shū)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)與核心能力的融合

核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期積累而成的區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種獨(dú)特能力，可實(shí)現(xiàn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，難以復(fù)制模仿。比如技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力等等可以成為企業(yè)的核心能力。依托母體公司的核心能力開(kāi)展內(nèi)創(chuàng)業(yè)，就是放大母體核心能力的價(jià)值，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)母體公司的核心能力。這類創(chuàng)業(yè)活動(dòng)主要利用了公司的核心能力，開(kāi)展這類內(nèi)創(chuàng)業(yè)的公司需要某一專業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的核心能力。

案例一 中科院西安光機(jī)所的“科學(xué)家創(chuàng)客機(jī)制”

科研院所在某個(gè)領(lǐng)域擁有的技術(shù)能力和技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，一直缺乏走向市場(chǎng)的途徑，科技成果轉(zhuǎn)化鏈條往往會(huì)中斷。西安光機(jī)所找到了一條內(nèi)創(chuàng)業(yè)之路。

西安光機(jī)所依托光電信息領(lǐng)域的核心技術(shù)能力推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化與“硬科技”企業(yè)孵化。其能力的“外溢”通過(guò)硬、軟兩種方式實(shí)現(xiàn)。首先，西安光機(jī)所聯(lián)合地方政府、高校、院所、企業(yè)，發(fā)起成立陜西省光電子集成電路先導(dǎo)技術(shù)研究院，成為光電子集成產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新型服務(wù)平臺(tái)。其次，西安光機(jī)所建立了中科創(chuàng)星孵化器，基于自身的技術(shù)能力，西安光機(jī)所能為科學(xué)家內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供光電子集成領(lǐng)域的戰(zhàn)略咨詢、技術(shù)診斷、高清潔度的光電子芯片檢驗(yàn)檢環(huán)境及設(shè)備、融資服務(wù)等。

借助這兩種能力的溢出，諸多半導(dǎo)體領(lǐng)域的科學(xué)家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)得以順利開(kāi)展中試和量產(chǎn)，孵化出西安奇芯光電、北京九天微星等一大批掌握核心技術(shù)的創(chuàng)新企業(yè)。

同時(shí)，西安光機(jī)所確立了“參股不控股，孵化但不辦企業(yè)”的原則，符合光機(jī)所自身定位和科技成果轉(zhuǎn)化的一般規(guī)律。讓孵化后的企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作，讓投資人和專業(yè)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)。這樣做的初衷是聚焦于各自的核心能力，讓雙方實(shí)現(xiàn)“雙贏”。比如，西安奇芯光電科技有限公司經(jīng)中科創(chuàng)星孵化后，其生產(chǎn)的光通信核心芯片產(chǎn)品解決了光通信模塊集成技術(shù)難點(diǎn)，達(dá)到光子集成芯片、器件和模塊的產(chǎn)業(yè)化需求。

案例二 華工科技的兩條腿走路

華工科技是一家以激光為主業(yè)的上市公司、國(guó)家級(jí)創(chuàng)新型企業(yè)，具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力和產(chǎn)業(yè)化能力?；谶@些能力，華工科技從2016年推出“創(chuàng)客”模式，讓員工創(chuàng)客和外部科學(xué)家創(chuàng)客“兩條腿走路”。

首先，為進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，鼓勵(lì)員工尋找“事業(yè)部中的事業(yè)部”，公司先后成立6個(gè)內(nèi)部創(chuàng)客中心，員工可以申請(qǐng)成為創(chuàng)主。這些內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)除了不能注冊(cè)成立獨(dú)立的法人公司外，與外部創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)什么兩樣，每個(gè)中心團(tuán)隊(duì)都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，技術(shù)、市場(chǎng)都由創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算。華工科技變身為一個(gè)平臺(tái)，通過(guò)實(shí)施“虛擬股權(quán)”解決人才匱乏的痛點(diǎn)，收益與創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)四六開(kāi)。這種方式讓其孵化的蘇州設(shè)備自動(dòng)化公司在短短不到2年時(shí)間內(nèi)從原來(lái)借用的一間小辦公室起步，發(fā)展到后來(lái)兩層樓幾千平米的新廠區(qū)，用一年的時(shí)間完成了一個(gè)多億的自動(dòng)化終端銷售收入。

其次，華工科技通過(guò)成立“光造空間科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司”，從全球引入激光領(lǐng)域的高精尖人才，將其技術(shù)進(jìn)行公司化孵化和運(yùn)營(yíng)。比如銳科激光是我國(guó)首家專門從事光纖激光器及核心器件研發(fā)和規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)，創(chuàng)始人為海歸專家閆大鵬。公司早期的光纖激光器工業(yè)化應(yīng)用不成熟，市場(chǎng)客戶認(rèn)可度較低，華工科技就簽下兩年包銷90%的訂單，邊使用邊反饋問(wèn)題，幫助銳科完善產(chǎn)品，市場(chǎng)很快打開(kāi)；公司在3個(gè)月時(shí)間內(nèi)，為閆大鵬配齊了技術(shù)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)；為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，光造空間平臺(tái)代理機(jī)構(gòu)為銳科激光量身訂制專屬專利戰(zhàn)略服務(wù)；2016年，光造空間為銳科激光全程輔導(dǎo)的國(guó)內(nèi)第一部光纖激光器行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《光纖激光器行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》正式發(fā)布。目前，華工科技孵化的銳科激光、華日激光等8家公司均在各自細(xì)分領(lǐng)域活了下來(lái)，成為行業(yè)標(biāo)桿。

通過(guò)內(nèi)創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的外溢和創(chuàng)新，關(guān)鍵是將能力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)孵化服務(wù)，具有產(chǎn)業(yè)化落地的手段，而不是空守著一堆能力卻束手無(wú)策。

什么情況下內(nèi)創(chuàng)業(yè)

企業(yè)家面臨的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，是要決策在什么情況下啟用內(nèi)創(chuàng)業(yè)？很多企業(yè)家以為內(nèi)創(chuàng)業(yè)很簡(jiǎn)單，換個(gè)激勵(lì)方式就可以搞定，但其實(shí)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是“換系統(tǒng)”而非“打補(bǔ)丁”，稍有不慎就會(huì)前功盡棄。

什么情況下觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)？有一個(gè)簡(jiǎn)單原則，看企業(yè)在人才、技術(shù)、業(yè)務(wù)方面是否遇到了難以用傳統(tǒng)方法解決的問(wèn)題：以前一用就靈的老方法、老經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越不起作用時(shí)，企業(yè)就該考慮將內(nèi)創(chuàng)業(yè)作為新的解決之道。而內(nèi)創(chuàng)業(yè)能否真正落地，還要判斷“組織適應(yīng)性”，看企業(yè)能否接受內(nèi)創(chuàng)業(yè)這種方式。

1、警覺(jué)四種不可控的員工情況

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是看企業(yè)是否出現(xiàn)了用傳統(tǒng)管理方法不可解決的四種情況：人才大量流失；人員活力喪失；閃辭員工頻現(xiàn)；二代接班困難。一旦出現(xiàn)，就要引起企業(yè)的警覺(jué)并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

2、警覺(jué)四種不可控的技術(shù)情況

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是看企業(yè)中的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)是否還在自己的控制范圍內(nèi)，原來(lái)的研發(fā)創(chuàng)新方法能否取得預(yù)期成效。一旦出現(xiàn)不受控的技術(shù)“攔路虎”，企業(yè)就要引起警覺(jué)并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

3、警覺(jué)四種不可控的業(yè)務(wù)情況

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是看業(yè)務(wù)發(fā)展是否還在自己的控制范圍內(nèi)，用傳統(tǒng)方法能否實(shí)現(xiàn)老業(yè)務(wù)的更新和新業(yè)務(wù)的拓展。一旦出現(xiàn)不可控的業(yè)務(wù)情況，就要引起企業(yè)的警覺(jué)并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

人才、技術(shù)、業(yè)務(wù)三個(gè)條件中只要有一個(gè)達(dá)到了觸發(fā)點(diǎn)，就可以考慮啟動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。但要真正讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地，還要看另一個(gè)重要條件能否滿足，即組織接受或適應(yīng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的程度。如果一個(gè)組織從上到下都抵觸內(nèi)創(chuàng)業(yè)、剛性很強(qiáng)，就會(huì)讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)腹死胎中——這就是“組織適應(yīng)性”。

所以，企業(yè)家觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一個(gè)理性分析和擇機(jī)實(shí)施的過(guò)程，考驗(yàn)的是企業(yè)家的綜合能力。但不論如何，所有的內(nèi)創(chuàng)業(yè)都要和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)、資源和能力結(jié)合，與企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略結(jié)合，這樣的內(nèi)創(chuàng)業(yè)才會(huì)做得既有底氣、又有方向，更有成功率的保障。