劉桂春

（北京航天卓越精密機械制造有限公司廊坊分公司，河北 廊坊 065001）

雖然國有企業(yè)在政府引導(dǎo)下紛紛開展了混合所有制改革，大部分企業(yè)也都已引入了全面預(yù)算管理機制，但還是存在諸如全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、成本精益化管控意識不強、預(yù)算編制不合理、預(yù)算調(diào)整與控制活動不規(guī)范、預(yù)算績效考核不科學(xué)等問題，制約了國有制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)降本增效的可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理相關(guān)理論概述

1.全面預(yù)算管理內(nèi)涵

預(yù)算是企業(yè)為達到一定的戰(zhàn)略目標(biāo)在一定時期對各項資源進行合理配置，用數(shù)字或貨幣編制出來的計劃，并對執(zhí)行過程中進行控制監(jiān)督從而推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理就是對各項經(jīng)營事項的預(yù)算進行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理的方法，由經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算組成。全面預(yù)算管理將會對所有預(yù)算活動進行內(nèi)部編制、分配、調(diào)整、控制、績效考核、監(jiān)督等管理，旨在保障所有預(yù)算目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)，并幫助企業(yè)落實既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高經(jīng)濟效益，降低成本費用，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

2.全面預(yù)算管理的特點分析

（1）全員參與

全面預(yù)算管理首先強調(diào)一點，即全員參與，上至高層管理人員，下至每一位基層員工，都需要共同參與到全面預(yù)算管理流程中來，各司其職，各盡其責(zé)，相互協(xié)作，共同為預(yù)算目標(biāo)的達成貢獻自己的力量。在此，還要強調(diào)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，因為業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制既要符合實際情況，也要貫徹企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此需要財務(wù)部門給予專業(yè)的指導(dǎo)，以此提高預(yù)算編制的質(zhì)量和真實度。而業(yè)務(wù)人員也需要積極支持配合財務(wù)部門和全面預(yù)算管理委員會的工作，從而提高全面預(yù)算管理的效率。

（2）全過程管理

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的流程，且環(huán)環(huán)相扣，互相制約與影響。預(yù)算目標(biāo)決定預(yù)算編制的方向，預(yù)算編制質(zhì)量與合理性影響著預(yù)算執(zhí)行效率和難度，預(yù)算調(diào)整規(guī)范性和預(yù)算執(zhí)行控制效力影響著預(yù)（測）實（際）偏差，而預(yù)實偏差結(jié)果又影響著績效考核結(jié)果和激勵方式，考核結(jié)果評價和反饋影響著預(yù)算執(zhí)行主體的積極性和下一階段預(yù)算管理體系的改進程度。

（3）全方位介入

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)囊括企業(yè)所有的經(jīng)營事項，比如采購、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、銷售、生產(chǎn)、人力資源管理、財務(wù)、研發(fā)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。預(yù)算編制也包含了財務(wù)資源和非財務(wù)資源，績效考核更是實施全方位價值鏈考核?，F(xiàn)代化的預(yù)算績效考核應(yīng)當(dāng)從財務(wù)維度、客戶維度、業(yè)務(wù)流程維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度進行全方位的考核，如此才能構(gòu)建成完整的全面預(yù)算管理體系。

二、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題

1.預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略、降本增效目標(biāo)相脫離

很多國有制造業(yè)企業(yè)在編制預(yù)算目標(biāo)時，一方面沒有結(jié)合上級單位下達的戰(zhàn)略目標(biāo)。因為每年國家政策方針都有所調(diào)整變化，國有企業(yè)要按照國家的大政方針，制定出符合年度戰(zhàn)略方向趨同的預(yù)算目標(biāo)。比如，2020年中國航發(fā)集團就提出了三大戰(zhàn)略、四個堅持，三大戰(zhàn)略是指“質(zhì)量制勝、創(chuàng)新驅(qū)動以及人才強企”，而四個堅持就是指“堅持軍民融合、堅持自主研發(fā)、堅持強化黨建以及堅持深化改革”[1]。作為下屬國企應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來層層進行細化與分解，使之變成可落實的預(yù)算方案，才能逐步逐階段保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，對于傳統(tǒng)的國有制造業(yè)企業(yè)而言，成本控制一直都是內(nèi)控目標(biāo)之一，不論戰(zhàn)略目標(biāo)怎么變，精益化成本控制也是永恒不變的話題。但是部分國企的員工，甚至管理者都還沒有高度樹立降本增效的意識，在編制預(yù)算方案時，依然過度重視業(yè)績的達成，而沒有考量成本控制的重要性，從而使得編制方案脫離實際，預(yù)算編制流于形式。

2.預(yù)算管理中業(yè)財融合度不高

很多國有制造業(yè)企業(yè)并沒有成立專門的全面預(yù)算管理委員會，組織架構(gòu)還不完整，預(yù)算管理任務(wù)全權(quán)交由財務(wù)部門進行負責(zé)。但是，由于財務(wù)人員數(shù)量與精力有限，使其無暇分身顧及預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié)。而很多業(yè)務(wù)部門不了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，更不愿意放棄可達成的業(yè)績指標(biāo)，因此在預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整申請、預(yù)算執(zhí)行中存在諸多不規(guī)范行為。而財務(wù)人員并沒有給予相應(yīng)的專業(yè)的指導(dǎo)和核實，從而使得預(yù)實偏差越拉越大。另外，國有企業(yè)在全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)方面投入不夠，使得業(yè)財信息堵塞，無法及時傳遞預(yù)算信息，也就無法實現(xiàn)現(xiàn)金流、信息流和數(shù)據(jù)流的一體化。

3.預(yù)算績效考核與激勵機制不合理

國有企業(yè)管理者大多都陷入了“重預(yù)算，輕考核”的管理誤區(qū)中。首先，在預(yù)算績效指標(biāo)設(shè)置上，更加注重財務(wù)指標(biāo)的考核，而忽視了對財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的非財務(wù)影響因素的考核，例如：人力成本、運營成本、設(shè)備成本、客戶價值等預(yù)算指標(biāo)的考核。單一的預(yù)算績效考核忽視了企業(yè)長遠價值利益的獲得，只重視眼前利益提升，而不顧上下游價值優(yōu)勢的挖掘和維系，從而會導(dǎo)致企業(yè)最終偏離長期戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。其次，在激勵機制設(shè)置方面，很多國企不重視正向激勵，而只是一味地懲處，使得全員積極性下降。

三、優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的有效策略

1.重視降本增效，預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

在經(jīng)濟新常態(tài)下，我國經(jīng)濟發(fā)展模式已經(jīng)朝著高質(zhì)量的方向轉(zhuǎn)型，國有制造業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮行業(yè)排頭兵的榜樣作用。首先，要增強降本增效的精益化生產(chǎn)意識，切實貫徹“三去一降一補”的精益化生產(chǎn)理念，對全員大力宣傳精益化生產(chǎn)文化，從而為全面預(yù)算管理的高效執(zhí)行奠定文化基礎(chǔ)。其次，要與集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，避免一味地滿足各業(yè)務(wù)部門對短期預(yù)算目標(biāo)的要求，而使企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離正確的航道，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范預(yù)算編制流程，采取“二上二下”的編制程序，給各級單位和部門準(zhǔn)確下達企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團總部全面預(yù)算管理委員會要對下屬單位和各級部門進行預(yù)算調(diào)整，加強預(yù)算方案與戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同性。

2.完善組織架構(gòu)，推進信息化建設(shè)，加強業(yè)財融合

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算管理的組織架構(gòu)，成立專門的預(yù)算管理委員會、下屬管理職能部門、執(zhí)行職能部門，明確各級崗位權(quán)責(zé)，并由董事會成員牽頭，所有業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、內(nèi)部審計部門共同組建，從而促使各級部門負責(zé)人加強預(yù)算管理事務(wù)的溝通與協(xié)作。同時，企業(yè)管理者還要加大對財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，幫助各業(yè)務(wù)部門選擇適用的預(yù)算編制方法來進行準(zhǔn)確、科學(xué)的測算，例如：彈性預(yù)算編制、零基預(yù)算編制等。其次，預(yù)算管理委員會還要完善各項管理制度，優(yōu)化管理流程，特別是預(yù)算外、超預(yù)算成本費用的調(diào)整審批要建立三級以上的審批制度。要落實“三重一大”的集體決策權(quán)，加強對預(yù)算調(diào)整的控制。最后，要推進信息化建設(shè)，搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，與財務(wù)管理系統(tǒng)以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行融合，以此保證各項預(yù)算信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確真實傳遞。此外，還應(yīng)與風(fēng)險預(yù)警機制和監(jiān)控系統(tǒng)相協(xié)作，提高預(yù)算監(jiān)督效力，減小預(yù)實偏差。

3.科學(xué)建立預(yù)算績效考核和激勵機制

對于制造業(yè)企業(yè)的預(yù)算績效考核要多維度、全方位地進行，不放過任何降本增效的指標(biāo)，并在成本預(yù)算管理體系構(gòu)建上，要融入精益化生產(chǎn)的理念，構(gòu)建多維度的全面預(yù)算管理體系。一方面，既要考慮定額標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)，也要考慮不可控預(yù)算指標(biāo)，比如市場環(huán)境、自然因素、政策環(huán)境等因素指標(biāo)的影響；另一方面還要囊括各個價值鏈層面，例如：作業(yè)流程層面、財務(wù)層面、產(chǎn)品層面、資源消耗層面、時間成本層面、管理成本層面、客戶價值層面、人力層面等，從而強化成本預(yù)算管理的全面性、全員性和全過程性的特點[2]?？冃Э己朔椒梢越Y(jié)合KPI、平衡計分卡與目標(biāo)管理法，提高績效考核的科學(xué)性、公平性和客觀性。另外，要完善激勵機制，重視正向激勵的重要性，例如：嘉獎、薪資待遇提升、崗位晉升、培訓(xùn)輔導(dǎo)等，以調(diào)動全員積極性為第一原則。對于預(yù)實偏差過大的部門和員工要給予輔導(dǎo)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，追溯動因，以便更好地改進預(yù)算管理體系。

四、結(jié)束語

綜上所述，受經(jīng)濟下行趨勢和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的雙重沖擊，當(dāng)今國有制造業(yè)企業(yè)的獲利空間被不斷壓縮，市場競爭力也是逐漸下降，普遍面臨著較大的生存與發(fā)展壓力。而通過實施和加強全面預(yù)算管理，國有制造業(yè)企業(yè)管理者能夠?qū)︻A(yù)算期間的經(jīng)營收入、成本投入、費用支出等指標(biāo)有清晰且全面的了解，通過比較預(yù)實差異，追溯差異動因，從而利用激勵手段和改進循環(huán)來不斷幫助企業(yè)落實長遠戰(zhàn)略目標(biāo)。