特變電工新疆新能源股份有限公司 何瑩

一、企業(yè)人力資源績效與薪酬福利管理概述

（一）績效管理概述

“績效”這一概念最初起源于西方，國外很多學(xué)者都站在各自不同的層面對“績效”的概念進行了界定，概括起來主要可歸納為以下三點：第一，將績效看作工作的效率和效能；第二，把績效看作工作行為、方式和過程；第三，把績效看作最終的工作成果，即為企業(yè)帶來的價值和效益等。此外，站在管理學(xué)的層面來看，也可將績效理解為組織所預(yù)期實現(xiàn)的結(jié)果，是促進組織達到相關(guān)戰(zhàn)略目標的重要途徑，其主要從組織績效和個人績效這兩大方面進行設(shè)計。組織績效主要依賴于個人績效的完成；個人績效的考核則主要是以組織績效目標的分解為指導(dǎo)。通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，績效實際上就是成績和成效的統(tǒng)一體，它體現(xiàn)出特定考核周期內(nèi)員工的工作方式、工作行為及其產(chǎn)生的客觀影響。

（二）薪酬管理概述

薪酬指的是員工通過為企業(yè)提供勞動、知識等服務(wù)而獲得的對應(yīng)的報酬，其主要可分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，同時也包括以資金形式表現(xiàn)的報酬和以非資金形式表現(xiàn)的報酬。薪酬管理主要指的是企業(yè)對員工勞動報酬的發(fā)放形式、具體額度以及報酬組成結(jié)構(gòu)等進行設(shè)計和確定的過程。具體內(nèi)容主要包括薪酬構(gòu)成要素的設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、相關(guān)制度設(shè)計以及薪酬結(jié)構(gòu)管理等，這是一個動態(tài)化發(fā)展的過程，要求相關(guān)人員立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，堅持與時俱進的原則，在滿足企業(yè)實際需求的基礎(chǔ)上，落實好薪酬的相關(guān)溝通與管理工作。

二、企業(yè)人力資源績效管理的問題

（一）職位分析不到位，考核憑感覺

近年來，許多企業(yè)老總對這種“感覺考評”充滿了自信，他們覺得自己現(xiàn)在所處的位置和多年來的資歷都可以去考評下面的員工，在他們看來，“下面的人做得怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。這種觀點簡直大錯特錯，什么時候人的“感覺”能和一個經(jīng)過無數(shù)次校正的系統(tǒng)相比較了，“感覺”或者你的“經(jīng)驗直覺”只是一種主觀意識，這樣的考評方式對員工來說是不科學(xué)和不公平的，對企業(yè)更是災(zāi)難。

（二）反饋機制不健全，溝通方式缺技巧

管理者在績效反饋面談時只是作出一般性、泛泛的評價，未具體指出員工哪些地方做得不夠好，哪些方面有缺陷，又有哪些優(yōu)點，哪些方面做得好，導(dǎo)致績效考評根本沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，這樣的面談也是沒有成效的。沒有溝通的績效管理是無法想象的，然而想要達到雙向溝通是件不易之事，大多數(shù)人都認為上級比下級的地位高，所以上級用命令式的語氣指使下屬是正常的現(xiàn)象[1]。這種定向思維似乎已經(jīng)根深蒂固，當下屬做錯事時上級一般不聽那些“找借口”的解釋直接開罵，這也讓下屬的自尊心強烈受挫，導(dǎo)致工作消極。部分管理者不尊重員工的發(fā)言權(quán)，不傾聽員工是如何想的，沒有站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想。單向溝通，管理者主導(dǎo)，員工處于被動，這樣的溝通是沒有成效的。

（三）考評方法華而不實

過去人力資源部設(shè)置的績效考核指標被指責單一，現(xiàn)在的考核指標分得越來越細，只不過外表再華麗也不能遮蓋這個指標體系的不切實際，長此以往，只會有更多的弊端被暴露出來，然后又被指責，耗財又耗力，應(yīng)該將精力放在正道上，實事求是。

三、企業(yè)人力資源績效和薪酬福利風險管理的措施

（一）績效管理方面

1.設(shè)計綜合考評指標體系，科學(xué)嚴謹考評

任何只有評估過程、沒有反饋面談的績效管理是無意義的，也是極大的浪費；同樣，沒有評估過程，績效面談也就無從談起，它們之間是相輔相成的。所以績效考評方法、指標很重要，一個企業(yè)崗位多、員工多，所以要設(shè)計一套適用的綜合考評指標體系，公平公正，具有科學(xué)性，要能夠反映員工各方面的情況，以及員工不同方面的優(yōu)點缺點，這樣員工之間優(yōu)劣差距不會太大，不會打擊到員工的自尊心，考核出的各項評分細則張貼出來，若有疑問，可以反饋給考核人員，確保整個考核程序公正透明，之后在績效反饋面談時，上級能根據(jù)每項指標反饋員工的正面信息和負面信息，企業(yè)內(nèi)部也會形成良性競爭，同事之間團結(jié)友愛，互相學(xué)習，互相進步。

2.正確運用溝通技巧，雙向建立信任關(guān)系

雙方營造彼此互相信任的氛圍，設(shè)身處地為對方著想，在傾聽中保持積極回應(yīng)。當員工做錯事時，上級領(lǐng)導(dǎo)只需要采用建設(shè)性批評，不需要破壞性批評，出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對指責批評[2]，員工容易產(chǎn)生抵抗反應(yīng)和消極情緒，使得溝通無效。管理者事前要充分了解員工各方面信息，然后通過自己的分析，明確指出員工存在的問題，與員工一起剖析深層的原因，從原因中提出績效改進的具體措施和建議，這樣的面談才有成效。

3.相關(guān)人員支持，配套措施支撐

只有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助和相關(guān)配套措施支持人力資源部，企業(yè)內(nèi)部上下齊心協(xié)力，績效才能做好，暗地使絆子只會影響公司大局，另外企業(yè)要想提升績效還是要做好基礎(chǔ)工作，完善績效考評。

4.加強績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

（1）提升績效考核認識，制定完善的績效考核體系

企業(yè)管理人員提升了對績效考核的認識，能切實將績效考核工作落實到企業(yè)人力資源管理中，將績效考核各項指標納入企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，切實發(fā)揮績效考核的監(jiān)督作用和激勵作用，實現(xiàn)對職工的激勵，增強職工對企業(yè)的責任感和認同度，更好投身企業(yè)價值創(chuàng)造中，最大限度增加企業(yè)利潤增長空間，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，推動企業(yè)向新業(yè)態(tài)方向發(fā)展。企業(yè)開展績效考核工作，其中涉及的環(huán)節(jié)較多，系統(tǒng)性較強，因此，企業(yè)管理者要樹立創(chuàng)新思維意識，與時俱進，緊跟人力資源管理工作發(fā)展趨勢；根據(jù)企業(yè)實際情況，制定完善的績效考核內(nèi)容，搭建績效管理體系，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員組織架構(gòu)，明確企業(yè)人力資源管理的目標，保證企業(yè)各項工作開展的合理性。

（2）加大績效考核的宣傳，強化職工對績效考核的重視程度

企業(yè)人力資源管理部門，應(yīng)加強對績效考核的宣傳，強化各個部門人員的思想認識，更好配合和支持企業(yè)績效考核工作的開展，促使相關(guān)人員把握績效考核工作特點，便于企業(yè)管理者更好掌握企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)、經(jīng)營情況，并作出及時地調(diào)整和整改，進而提升企業(yè)績效考核的實效性。企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容過程中，要根據(jù)崗位實際需求，制定科學(xué)合理的績效指標，以輿論宣傳為主，促使員工樹立“企業(yè)分配靠效益，職工收入憑貢獻”的理念，深入挖掘員工工作潛能。同時，加大對重要指標考核力度，突出業(yè)績導(dǎo)向，用業(yè)績展示能力，保證職工得實惠，激發(fā)職工激情，提高職工的精氣神，促進企業(yè)快速發(fā)展，從根本上發(fā)揮績效考核的作用。

（二）薪酬福利風險管理方面

1.建立健全薪酬激勵機制

企業(yè)薪酬激勵機制的構(gòu)建應(yīng)當以員工的崗位作為參考依據(jù)，崗位不同，其設(shè)置的標準也應(yīng)當有所區(qū)別，應(yīng)根據(jù)各個崗位、各個員工之間的匹配程度來構(gòu)建薪酬激勵機制，將職位分類、崗位測評、工作流程等各方面的工作作為基礎(chǔ)，打造一個科學(xué)化、高效化的激勵機制，這樣才能充分激發(fā)出員工的工作積極性，同時也能有效滿足員工個人的發(fā)展需求，使其始終擁有源源不斷地發(fā)展動力。

2.采用多樣化的薪酬分配模式

第一，應(yīng)合理確定員工的基本薪酬。一般來說，員工的基本工資主要分為崗位工資與工齡工資兩大部分，前者應(yīng)結(jié)合崗位的不同確定其比例，后者則應(yīng)當結(jié)合工齡的不同確定其比例，為了避免優(yōu)秀人才的流失，企業(yè)應(yīng)隨著員工工齡的增長而適當提升其相應(yīng)的工資占比[3]。第二，應(yīng)合理確定獎金額度。企業(yè)不能僅對員工進行口頭上的溝通與反饋，而應(yīng)當將細小考核結(jié)果與其獎金掛鉤，結(jié)合個人實際能力的高低來進行獎金的發(fā)放。

3.制定彈性福利分配制度

首先，企業(yè)應(yīng)對員工休假時間進行合理安排，盡可能提高員工的滿意度，企業(yè)不同部門應(yīng)做到合理調(diào)休，確保全員正常輪崗，實現(xiàn)輪流休假[4]。其次，企業(yè)應(yīng)為員工提供富有彈性的旅游補貼，讓員工能利用工作閑暇進行自助旅游，而不是僅局限于公司組團旅游，這樣才能提高員工對企業(yè)旅游休閑福利的滿意度。最后，企業(yè)應(yīng)增加一些保健福利項目，包括建設(shè)專門的員工運動健身館、公司門診等，從而提高員工的整體幸福感。

4.完善績效考核內(nèi)容

一方面，應(yīng)選擇更具針對性的考核指標，結(jié)合員工所在崗位和工作內(nèi)容的不同設(shè)計差異性的考核指標。例如，對于技術(shù)研發(fā)人員來說，應(yīng)將績效考核的重點放在研發(fā)項目的質(zhì)量上，這樣才能促進其研發(fā)技術(shù)水平的不斷提升，確保項目的安全性與高效性[5]。另一方面，企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工行為對績效考核指標進行設(shè)計，在選擇績效指標時不能僅僅注重員工的實際工作成果，而應(yīng)當對其各項行為進行仔細而深入地分析，并對其行為表現(xiàn)加以量化。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源績效和薪酬福利管理對企業(yè)的長遠健康發(fā)展來說有著極為重要的意義。但就現(xiàn)狀而言，我國大部分企業(yè)在人力資源績效和薪酬福利管理方面都還面臨著諸多風險。其中，績效管理方面的風險主要表現(xiàn)為管理理念落后、績效考評目標不科學(xué)等；薪酬福利管理方面的風險主要表現(xiàn)為激勵機制不夠完善、薪酬分配形式過于單一等。要消除上述風險，就必須從多方面采取針對性的舉措，包括創(chuàng)新績效管理理念、合理設(shè)計績效目標、建立健全薪酬激勵機制等，只有這樣才能從根本上提高企業(yè)人力資源績效和薪酬福利管理。